企业集团财务战略的控制财务战略是为实现企业集团的使命或目标而制定的，是一项长期的整体的计划，财务战略与财务控制是密不可分的，它们是一个问题的两个方面。为了形象地说明控制和计划的关系，孔茨用剪刀的两刃予以形容，他说：“可以把计划工作与控制工作看成一把剪刀的两刃；没有任何一刃，剪刀也就没有用了。没有了目标与计划，也就不可能控制，这是因为必须要把业绩同某些已规定的标准比较。 ” 因此，财务战略与财务控制是一个统一的整体。企业集团财务战略的控制基点是财权的合理配置，控制突破口是现金流控制，控制保障是与集团特点相适应的激励约束机制，控制途径是税收筹划。“控制”一词最初来源于希腊语“掌舵术” ，意指领航者通过发号施令将偏离航线的船只拉回到正常的轨道上来。所谓控制，就是要纠偏，按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。财务战略为财务控制制定了标准，没有财务战略，控制就失去了标准；而财务控制的主要目的是实现财务战略，并且在实施控制的同时，财务控制也在为财务战略的调整和发展提供了新的信息。因此两者是相辅相成、互为作用的关系。5.1 企业集团财权的合理配置与财务体制构建企业集团是以资本、契约为纽带，以价值链、作业链为结合形式的企业群，其存在的意义在于通过企业集团的规模优势与便利的资金融通来达到节约交易费用，提高核心竞争力，增强经济效益的目的。而要达到上述目的，需要在企业集团内部通过合理配置财权的方式来构建集团财务体制，协调集团利益相关者之间的财务关系。5.1.1 企业集团的组织形式特征与利益相关者企业集团是经济发展到一定阶段的企业组织形式，与一般的独立企业相比，它具有如下组织形式特征：是大型的制造、营销与金融公司的紧密结合体，以控制供应、生产和零售诸多领域；集团由一系列相互持股、合资企业和产品开发协议连接在一起；在集团中心通常有一个金融类公司，满足集团成员公司的筹资需求，通常对公司实施直接的管理控制，特别是当公司遇到经营或财务困难时更是如此；集团内部分公司是上市公司。虽然从法律来看，企业集团是由若干个独立的法人实体构成，但由于各个法人实体处于集团公司的整体控制之下，它们实际并不拥有独立法人的全部财权。因此应当从整个企业集团的角度来考查其利益相关者。在所有权与经营权分离的现代企业制度下，从企业集团的内部或外部来考查，可将企业集团的主要利益相关者划分为内部人与外部人两种。在企业集团的内部，有整个企业集团的内部员工，包括管理层与普通员工；在企业集团的外部，有集团母公司的股东、集团子公司的少数股东（母公司以外的股东） 、集团母公司和子公司的债权人。股东利益主义者认为，企业集团的理财目标应从企业集团母公司的股东利益出发，集团子公司理财应服从母公司股东利益最大化的目标。虽然在理论上这种观点仍然备受争议，但在公司理财的实践中，企业集团的确是以母公司股东利益最大化为目标。这种强化利益相关者的强势一方而忽视其他各方利益的理财行为，激起了集团公司利益相关者的尖锐冲突，并在很多国家引起了灾难性的后果。因为企业集团的规模庞大且常常是某个行业的“龙头”企业，一旦利益相关者的矛盾无法调和引发企业集团的生存危机甚至破产，对一个国家经济的打击是相当巨大的。在 1997 年的亚洲金融风暴中，日、韩以及东南亚的大型企业集团因为过度负债并侵犯中小股东利益，引发银行和股市的双重金融危机，造成亚洲数个国家的经济出现衰退，这就是忽视债权人和中小股东利益造成灾难性后果的实例。这其中尤以韩国的现代企业集团这样的巨型企业集团的危机对国民经济造成的冲击最为典型。企业集团利益相关者之间存在的矛盾有两个：企业外部的出资者之间的矛盾，即股东与债权人之间的矛盾以及母公司与子公司中小股东（以上市公司最为普遍）之间的矛盾；企业出资者与企业经理层之间的矛盾。上述两种矛盾在不同的地区、不同的时间分别上升为企业集团的主要矛盾。如在亚洲国家第一种矛盾为主要矛盾，而在欧美第二种矛盾为主要矛盾。这和各国不同的文化背景、法律制度、资本市场的发育程度、公司治理结构以及股权结构等因素相关。企业的财务管理者在制定企业集团的财务战略时要注意协调上述矛盾，以达到企业集团各利益相关者的满意值为理财目标。相反，在制定财务战略时过分强调一方利益将会带来上述灾难性后果。20 世纪 90 年代中后期我国企业集团得到了长足发展，但是在发展过程中也积累了大量矛盾，和亚洲国家相似，我国企业集团的主要矛盾也体现为出资者之间的矛盾，集团母公司侵犯上市公司中小股东利益，过度负债侵犯债权人利益的现象非常普遍。5.1.2 企业集团财务体制优势的立足点-财权的合理配置从交易费用的角度分析，各个独立的企业通过股权关系或契约关系结合成一个集团的目的是希望通过集团的规模效应带来交易费用的节约。一般来说，由于减少了讨价还价的谈判和对交易对象及价格的搜寻以及违约现象的出现，集团内的边际费用最初低于市场的交易费用；随着操作数量增加带来的交易数量的增加和集团规模的增大，集团内交易的边际费用迅速上升。具体来说，企业集团财务体制的以下优势能够减少交易费用：集团内部竞争、允许内部收购的政策使得集团能够建立强大的内部关联公司网络，就其规模和在行业中涉及的广度上胜过小型国内企业。这种管理协同技术体制的能力使集团成为有效竞争者（特别是国际市场的竞争者） ，防止外国公司进入国内市场。集团内部的紧密联系有助于订立有效的财务契约。成员企业能够依靠核心金融机构筹集营运资本和长期投资资本。金融机构也能够更容易地监督和约束集团经理。而企业集团的以下劣势会带来交易费用的增加：除非所有的成员公司增长速度相当，否则集团的内部运行将出现不稳定。原因是实力雄厚的成员公司将不得不向弱小公司提供补贴。企业集团的内部交易价格可能高于外部竞争者，使得企业集团内部难以引入市场约束机制。发挥企业集团财务体制的优势，防止其不利因素，可以通过在企业集团的利益相关者和企业集团内部合理配置财权的方式来实现。5.1.2.1 合理配置财权有助于协调企业集团利益相关者之间的矛盾如上所述，企业集团的利益相关者在企业集团的内部，有整个企业集团的内部员工，包括管理层与普通员工；在企业集团的外部，有集团母公司的股东、集团子公司的少数股东（母公司以外的股东） 、集团母公司和子公司的债权人。它们之间存在两种类型的矛盾，要协调矛盾，必须通过权利的约束与制衡来实现，也就是说要在各个利益集团之间合理配置财权。所谓财权，即是某一主体对财力所拥有的支配权，包括收益权、投资权、筹资权、财务决策权等。在现代企业中，股东、债权人、经理层与雇员等主要利益相关者的地位和作用都发生了变化，他们的利益与要求也随着发生了改变。企业集团并不完全是股东的企业，尤其不完全是母公司股东的企业，而应将其看作各利益集团多边契约的总和，契约各方的利益都应得到保障，而解决各方利益冲突的办法只能是财权的合理配置，通过权力的约束与制衡来制止一方侵犯其他方利益。首先我们来看企业集团第一种类型的矛盾，即出资者之间的矛盾。对于股东与债权人之间的矛盾，由于企业集团的规模与复杂性，信息不对称的现象非常严重，外部债权人的利益常常得不到很好的保障，因为企业集团内部常常有错综复杂的担保与资产流动，而处于集团外部的债权人，在对集团内某一企业贷款时无法充分了解其内部信息，因此有必要在债务契约外赋予外部债权人更多的财权。企业集团发展较为成功的日、韩两国，债权人常常也是集团的大股东，而在我们国家由于法律的关系，目前并不具备这种条件，将债权人引入企业集团核心企业的公司治理中或许是一种不错的选择。目前集团母公司与上市公司中小股东的矛盾十分尖锐，其原因主要在于中小股东并不具备原始产权主体所应有的财权，财权在大股东与中小股东间的配置不平衡，股东大会由于大股东的超强控制而流于形式，因此应当通过金融创新与制度创新给中小股东配置更多的财权。企业集团的第二种矛盾，即出资者与经理层之间的矛盾主要在于“内部人控制” ，由于集团的规模较大，原始产权主体对法人产权主体的控制力度减弱，因此企业集团“内部人控制”现象更加普遍，解决矛盾的办法是削弱子公司法人产权主体的财权，很多企业集团采用的办法是将投资权、融资权等财权收归母公司，还有的企业集团采用董事和会计人员委派制。5.1.2.2 合理配置财权有助于协调集团母子公司之间的矛盾集团公司内部各企业之间的矛盾有集团母子公司的矛盾与子公司之间的矛盾。集团母子公司间配置财权的方式有三种。第一种方式是集权制，其特点是财权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财权，母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司。集权制的优点是便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本，有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。其缺点是容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。第二种方式是分权制，其特点是子公司拥有充分的财权，母公司对子公司以间接管理为主。其优点是子公司拥有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商机。其缺点在于难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而损害公司整体利益，难以有效约束经营者，从而造成子公司内部人控制现象。第三种方式是集权与分权结合。极端的集权，集团财务体制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过于追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。恰当的集权与分权的结合既能发挥母公司财务调控的职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司的风险。所以，适当的集权与分权相结合有利于克服过度分权与集权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。至于具体采用三种方式的哪一种，需要根据集团的结合情况，如果集团是通过控股关系紧密结合，则采用集权制，如果是通过松散的契约结合，宜采用分权制，如果集团结合的方式介于二者之间则采用集权与分权相结合的方式。5.1.2.3 合理配置财权有助于协调子公司之间的矛盾要发挥集团财务体制的优点，避免集团财务体制的缺点，需要从以下方面协调好子公司之间的关系：集团内实力雄厚的成员公司向弱小公司提供补贴剥夺了前者的部分财权，这就要求接受补贴的成员公司能从长远的角度为企业集团的整体利益服务，否则应按市场原则，将弱小公司出售。企业集团内的金融机构为集团其他公司提供资金支持也应分析其他公司的财务状况，不能因为同处一个集团而降低风险控制，因此应给予集团内部金融机构贷款决策权。企业集团必须改变一种自然的倾向-即使竞争者的产品成本更低或质量更好时也只从集团成员中购买物资，否则，很难在企业集团契约中既引入市场约束机制，又同时保持内部协同效应、规模经济和范围经济优势。集团内部交易减少了谈判费用和搜寻费用，这使得集团内部供应者在同等条件下可以提供价廉物美的产品，因此集团内部的供应者应该与外部竞争者处于同一位置，应当赋予集团内部成员向集团外部竞争者购买产品的财权。5.1.3 构建我国企业集团财务体制的路径选择 5.1.3.1 合理设计企业集团财务制度集团财务体制是明确各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财权，包括如何分配利益相关者之间的财权，母子公司之间的财权以及子公司之间的财权。集团财务制度是财务体制的具体化，用于规范集团财务行为，处理集团内部财务关系，明确集团内部各财务主体、职能部门及其相关利益组织和个体责权的规则。主要包括集团财务管理机构与会计核算机构的设置，集团母子公司经理人、财务职能部门及财会专业岗位人员的财权与责任，集团的投融资、收益分配及财务预决算等基本财务制度。集团财务制度由母公司制定，将集团利益相关者、母子公司以及子公司之间的财权配置方式用制度形式加以保障，并通过规定具体责任，落实相关利益的方式来实施。集团子公司制定其具体财务核算制度并报母公司批准，以保证其符合集团财务制度的要求。5.1.3.2 债权人参与集团公司治理企业集团债权人是指集团外部提供大量贷款及持有大量债券的资金提供者。与中小企业相比，企业集团债权人的利益更易受到侵害：企业集团为了维持规模生产和对外扩张（兼并、收购） ，需要大量的资金支持，这使得企业集团的资产负债率普遍高于中小企业，财务风险较大。企业集团与债权人之间的信息严重不对称。企业集团规模庞大，内部各个企业发展不平衡，集团内各个企业之间提供补贴、相互担保以及资产流动现象非常普遍。债权人给予集团内某个企业贷款时，无法从整个企业集团的角度评估贷款风险，而其控制风险的手段如资产抵押，担保等又因企业集团内部情况的复杂性而大打折扣。企业集团因为规模庞大，原始产权主体对法人产权主体的控制力度减弱，其“内部人控制”现象更加普遍，经理层较之股东更有动机侵犯债权人利益，而且经理人构造“企业帝国”的冲动更使其易于大规模举债。由于企业集团贷款规模通常较大，当其发生生存危机无力偿债时，会使银行等债权人利益受到极大损害，进而引发一国的金融危机，因此对企业集团债权人利益的保护关系到一国国民经济的健康发展。日、韩两国的企业集团发展较为成功，一个重要的原因是债权人通常也是集团的大股东，这样债权人也参与到公司治理中，从而消除了债权人与企业集团的信息不对称。目前我国的商业银行并不具备成为企业股东的条件，但是可以通过法律形式规定债权人可以参加企业的公司治理，比如让主要债权人进入董事会，设立债权人董事等。然后，债权人对公司经营活动应享有知情权，对可能损害其利益的董事会决议可享有表决权，这样可以使债权人从“外部人”地位转为“内部人”地位，变被动参与为主动监督，通过与股东、经营者进行有效的沟通和共同决策以最大限度地保护债权人利益，推动集团公司持续健康发展。5.1.3.3 推动企业集团整体上市在我国，集团母公司一般并不直接上市，而是将其部分资产分拆上市，其原因是母公司整体资产大多并不具备上市条件，且母公司承担了不为资本市场所接受的社会职能。但是分拆上市却使得母公司作为上市公司的大股东与上市公司中小股东的利益不一致。因为母公司是以整个企业集团价值最大化为理财目标，而上市公司作为公众公司却要求自身利益的最大化。当二者目标冲突时，母公司便利用自己上市公司控股股东的身份操纵股东大会，损害上市公司利益达到为集团整体利益服务的目的。中小股东却因为持股数量少且极为分散并不具备保护上市公司利益的财权，上市公司利益经常受到极大损害。出现了上市公司资产不完整，产、供、销体系不独立，关联交易非常严重，控股股东掏空上市公司等损害上市公司利益的现象。例如，三九企业集团分拆三九医药（000999）上市后，三九医药一直充当着三九集团多元化扩张的资金“输血管” 。大股东一股独大下的公司治理结构为三九集团挪用上市企业资金，为支撑自己的多元化之路大开方便之门，截至 2001 年 5 月 31 日，三九集团对三九医药的挪用款达到 25 亿元，居然占到三九医药净资产的 96%，这意味着当时作为上市公司的三九医药已成为一具空壳。分拆上市很难将财权在母公司与作为子公司的上市公司间合理配置。一方面，上市公司作为公众公司需要具备独立的财权；另一方面，作为集团公司的一部分，它又不具备法人产权主体所应该具备的全部财权。因为集团的理财目标是从整体考虑，这就要求上市公司牺牲一部分财权。在互相冲突的两种理则目标下，上市公司很难健康发展。解决问题的办法是推动企业集团整体上市，从而达到将财权在母子公司间合理配置的目标。就已经实现整体上市的 TCL 集团与武刚股份来看，二者采用的是不同的整体上市方案。TCL 采用的是集团公司吸收合并上市公司 TCL 通讯，并注销 TCL 通讯，然后通过 TCL 集团 IPO 实现整体上市。而武刚股份则是采用上市公司增发的手段，由武刚集团通过认购增发股份的方式将集团的整体资产注入上市公司，武刚集团和武刚股份作为独立的法人继续存在。比较二者的方案可以看出，TCL 集团实现了上市公司的利益与集团利益一致，因为二者已经是一个整体；而武刚的方案虽然解决了上市公司资产不独立，关联交易的问题，却无法将武刚集团和武刚股份利益达成一致，因为二者仍是独立的法人实体，必然存在相互独立的理财目标。因此从二级市场对二者方案的市场反应来看，TCL 集团在整体上市前后的涨幅远大于武刚股份，表明二级市场的投资者更欢迎 TCL 模式，因为这使得他们的利益与集团整体利益保持一致，更有利于保护其利益。我们提倡企业集团整体上市采用类似于 TCL 集团，即将集团利益与上市公司利益融为一体的模式。而目前这种模式面临的困难主要在于大多数企业集团并不具备 TCL 集团的条件。一是企业集团整体资产不具备上市条件，二是企业集团承担了一部分社会职能。解决问题的办法是将集团的不良资产与社会职能从集团中彻底剥离，将不良资产采用打包出售的方式，而将社会职能通过与地方政府协商，给予一定的补偿由地方政府承担社会职能，因为企业办社会毕竟不符合现代企业的发展方向。企业集团整体上市有助于协调企业集团与上市公司的利益，理顺整个企业集团的财务关系，便于政府完善资本市场，因此应该成为我国企业集团上市的首选方式。5.2 企业集团现金流控制模式选择现金流是企业的血液，现金的顺畅流动、有效运转是企业生存和发展的前提条件。而多级法人制下的企业集团，由于成员企业众多，组织层次复杂，管理链条过长，造成了企业集团无法有效地监控集团内部成员企业的经营活动，尤其是现金的流量与存量的控制问题。因此，采取科学有效的方式加强企业集团现金流的管理，将有助于解决我国企业集团普遍存在的资金分散、管理失控、资金使用效率低下等问题。企业集团战略目标和经营方针、企业集团集权与分权的管理体制、企业集团的组织结构都会对具体的现金控制模式产生影响，并对整个集团的经营活动和财务活动效率产生影响。按照对下属子公司或事业部权利安排的程度划分，目前企业集团现金管理和控制大致可分为统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式五种。这五种控制模式的灵活性逐渐增加、集权程度逐渐减弱、设立要求逐渐严格。其中，内部银行方式适用于单一法人企业集团，例如四大国有银行、中国移动通讯公司等，而我们在本研究中定义的企业集团是多法人的集合体，故将内部银行模式剔除在外。而统收统支模式和拨付备用金模式的集权程度高，并且缺乏信息技术支持，因此仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，适应不了现代企业集团现金管理的需要。因此，可供选择的只能是结算中心或财务公司管理模式，它们也是目前国外企业集团采用的主要模式。5.2.1 结算中心模式与财务公司模式的比较结算中心模式是一种将银行机制引入企业内部，旨在提高企业集团资金运作效率、管理水平而采取的一种集集团财务、金融管理、企业管理三位一体的现代企业管理方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的职能机构。结算中心是代表企业集团母公司进行资金管理的内部职能部门，其管理目标是控制企业集团资金的流量和流向，实现统筹安排资金、盘活沉淀资金、提高资金使用效率的功能。结算中心的主要业务包括：资金结算。各子公司都有自身的财务部门、开立独立的结算账户，拥有现金的经营权和决策权，将分散在各家银行的账户统一集中管理。监督控制。透过资金结算，掌握所属成员的经济信息，控制子公司的经济行为。对各子公司提出的申请采取逐项审批制和超权限审批制两种管理方式，结算中心通过收支两条线赋予下属成员企业一定的财权。信息反馈。通过现金流量的变化随时掌握子公司的营运状况，寻求管理的重点、难点和要害，帮助集团决策层加强内部整合。由此可见，结算中心模式是一种相对集中的现金管理模式。结算中心充当企业集团的资金结算中心、现金调控中心和贷款中心。但结算中心缺乏对外融资、金融中介和投资等功能；资金整体调度能力较弱，在满足企业集团的资金需求及获得最大化资金运用效益方面不尽如人意；缺乏市场压力，内部管理规范弱，对子公司的约束力比较差。目前通过网上银企联系采取设立结算中心模式的企业集团比较多，有中石化集团、一汽集团等。财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投资参股，并经中国人民银行总行（现改为中国银行监督管理委员会）批准设立的非银行金融机构。它是独立核算的企业法人，在业务上接受银监会的领导、管理、监督和稽核，在行政上隶属于企业集团。与其他资金管理模式相比，财务公司的显著特征主要体现在：它是独立的法人企业，与集团其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系；经营部分银行业务的非银行金融机构，部分行使银行职能；不仅承担整个集团的资金募集、资金供应和投资功能，并且基于信息和业务优势，为集团成员单位办理委托投资和委托贷款，承销成员单位企业债券、咨询、代理、担保、信用签证等业务；集团总部对各子公司的资金控制通过财务公司来进行，即由财务公司对集团成员公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立经济利益的基础上。企业集团设立财务公司，是将一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到企业集团的资金管理中。在这种模式下，集团成员公司具有完全独立的财权，可以对资金的使用行使决策权，因此，它是一种相对分权的资金管理模式。财务公司充当企业的投资中心、筹资中心和信息中心。比如国家电力公司旗下的中国电力财务有限公司、万向集团旗下的万向财务有限公司等。但相对于内部结算中心而言，财务公司也存在一些缺陷，比如财务公司是独立法人，必须纳税，增加了集团企业的税负；财务公司受监管的力度加强，必须接受中国人民银行的监管，企业集团资金运作将受到限制。基于以上分析，我们可以得出以下结论：企业集团资金流控制的恰当选择方向是建立结算中心或者财务公司；由于结算中心和财务公司设立的复杂、难易和风险程度不同，可以采取先易后难的策略，先建立结算中心，待时机成熟时再组建财务公司；上市公司的资金调度要受到证券法的约束，而且需要更高的透明度，在信息披露、财务管理方面受到更多的社会监督，尤其是海外上市的企业。因此，拥有上市公司和非上市公司的企业集团，应该在上市部分和非上市部分建立模式上或财务上隔离的内部资金机制。5.2.2 企业集团现金流控制的目标及原则现金均衡有效地流动、保持资金链的顺畅是企业集团生存和发展的基础。所谓现金的均衡流动是指现金的流入和流出必须适当配比：当企业必须发生现金流出时，一定要有足够的现金流入与之相配合，否则就会出现现金周转困难，导致企业支付危机；而当企业产生现金流入时，除了维持企业日常经营所需的最低现金余额外，应及时找到有利的投资机会，尽量增加剩余现金的投资收益。因此，任何企业集团为了自身的生存、发展和获利，都必须努力实现现金的均衡流动，即资金的流入等于资金的流出。有效的资金流动则是指资金在其运动过程中，能够带来尽可能多的增值。因此，可以说实现现金流动的均衡性和有效性是企业集团现金控制与调度的核心目标。而要实现现金均衡有效地流动，必须将现金向上归集，实现集团对现金的统一管理和调度。要实现集团现金流集中控制的管理目标，必须遵循以下原则：5.2.2.1 与企业集团战略目标结合的原则在进行现金流控制时，有必要编制现金预算，现金预算作为财务预算的核心组成应与企业集团战略目标紧密衔接。一方面，现金预算是企业集团经营计划与成果的具体体现，而另一方面，企业集团战略目标的实现必将为现金预算提供有力的支持。因此，制定现金预算必须与企业集团中长期战略目标相联系，只有与企业集团中长期战略目标紧密联系的现金预算才是有意义的，才是切实可行的。5.2.2.2 集权与分权相结合的控制原则集团现金流集中管理要体现集权与分权相结合的原则。集中管理不等于集权管理。数据可以集中，但权力可以分散。集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，在现金流控制乃至财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。因此，集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。5.2.2.3 对现金实行有效控制，严格财务预算管理的原则由于日常的财务活动过程具体表现为组织现金流量的过程，因此，控制现金流量成为日常财务控制的主要内容。在控制过程中要以现金预算为依据，通过编制现金流量表来考核评价现金流量运行状况，乃至预测企业整个财务活动，从而建立有效的财务预算体系。5.2.2.4 现金流实时、动态控制原则通过信息技术、与银行联网，获取现金流实时动态的数据，及时掌握集团和下属各单位的银行存款动态。在网络环境下，现金动态管理可以实时汇总、掌握、分析和预测现金信息，及时、安全、准确地调拨现金；保障现金支付，减少现金占用，提高现金利用率；通过对库存现金信息的变化和货币投放与回笼情况的分析，为经营管理决策提供依据，有利于实现现金的集中管理。5.2.3 企业集团现金流控制的过渡形式-银企互联结算中心模式企业集团现金流控制模式的选择应遵循科学性与可操作性相结合，初期可采用结算中心模式，尤其要充分利用银行的信息网络系统，深入开展银企合作。5.2.3.1 银企互联结算中心模式设计的网络配置环境该模式下，需要在集团结算中心建立业务局域网，用交换机将业务服务器、数据备份服务器以及本地工作站联系在一起，并通过拨号上网或局域网的方式与集团下属的分支机构连接。集团内部网络范围内的成员单位可通过集团计算机内部网络系统登录到集团结算中心 Web 服务器上，集团内部网络连通范围外的成员单位可通过 Internet 登录到集团结算中心 Web 服务器上。同时，为了能与商业银行网上银行交互，允许开户单位提交指令和查询；业务局域网还需要与外界联系，建立银行与企业的接口。此外，从系统安全角度考虑，在集团内部网络、Internet、Web 服务器与业务局域网与商业银行网银系统之间必须建立防火墙，将内外网隔离。5.2.3.2 银企互联结算中心模式设计思路由于集团企业大部分下属成员单位的结算业务是通过多家商业银行进行的，同时与之有业务往来的集团外单位的地理位置也不尽相同，因此，通过资金管理软件的支持使集团企业建立起内部资金的集中管理体系，并使该体系通过 Intel 网与各商业银行建立网上银行系统，实现无缝链接。在不改变集团下属企业在多家商业银行开户的现状环境下，利用商业银行的网点实现资金集中和对外支付，同时建立自身的结算系统进行内部结算业务处理、财务核算等工作。成员单位对集中后的资金的使用以及对历史账目的查询等工作均在多家商业银行的支持下，由集团结算中心的资金结算系统来完成。子公司和结算中心（代表集团总部）在指定的合作银行分别开立外部账户，包括收入专用户和一个支出专用户，实行收支两条线管理。子公司在结算中心设立内部账户，主要处理集团总部与子公司的结算关系和资金调拨。结算中心通过合作银行实现子公司内部账户和外部账户的衔接，具体如图 5-2 所示。外部业务结算一般由开展业务的子公司独立进行。客户将款项划入子公司的银行账户，然后转入子公司的银行收入专户，网上银行系统应实时或定期将此笔款项从下属成员单位的收入专户划到集团结算中心在商业银行开设的账户上；子公司向客户付款时，向集团结算中心提交电子支付指令或书面支付指令，结算中心下拨到子公司在各开户银行的支出专户，子公司根据合同要求向客户付款。为了方便现金流量预测，提高内部资金融通效率，结算中心可以选择零余额账户管理模式，以实现子公司资金可实时上收到集团结算中心在商业银行开设的结算总账户（master account）上。若款项是在集团内部单位之间进行划转，只需要在内部资金结算系统中收付双方在内部账户上做款项划转。图 5-2 银企互联结算中心模式设计思路图5.2.4 企业集团现金流控制的发展方向-财务公司 从国外企业集团的发展实践来看，产业资本与金融资本的融合是企业集团加快发展的最佳途径，它在增强企业集团的凝聚力、提供金融服务、促进产业资本和金融资本的相互融合等方面起到了积极的作用。 “产融”结合不仅拓宽了集团资金的含义而且为集团进行资金集中管理提供了更多的模式。企业集团金融服务体系涵盖了财务公司、保险服务公司、信托投资公司和证券公司。全球500 强企业中有 2/3 以上都有自己的财务公司。全球最大的财务公司-GE 金融服务公司，2000 年实现利润 52 亿美元（占 GE 集团整体利润 41%） ，在 500 强服务企业中，仅次于花旗银行集团。在经济全球化、金融自由化大背景下，随着中国大型集团的进一步扩张和国际化经营，财务公司的必要性和运作空间平台会越来越大（杜胜利，2005） 。截至 2002 年 6 月底，国内财务公司已达 78 家，实现利润 18 亿元，资产合计 3460 亿元，总负债 3138 亿元，所有者权益 322 亿元，平均资产充足率高达 24%，是国内现有各类金融机构中资产质量最好的一类。5.2.4.1 企业集团现金流控制的最佳选择-财务公司模式就目前集团结算中心的现金控制模式现状而言，往往只是通过预算控制、收支两条线等方法实现集团公司对资金流的监控，但并未真正将全部资金集中管理并运用，资金集中管理的优势也未能充分发挥出来，与国外集团公司完全意义上的资金集中管理相比还有一定的差距。在筹集资金方面，企业集团往往采用先在全集团范围内调剂资金，再针对总的资金缺口进行统一筹资。但由于目前资金集中程度不高，因此尚未做到这一点，而是采用集团总部对各集团单位的筹资计划进行审批，再由各集团单位在批准的筹资额度内向指定的对象自行筹资的方式。再则，由于结算中心缺乏对外融资、金融中介和投资等功能，导致资金整体调度能力较弱，在满足企业集团的资金需求及获得最大化资金运用效益方面不尽如人意。所以，企业集团要实现强势发展，特别是解决发展过程中的筹资问题，只能靠建立财务公司来解决，而一个成熟的集团结算中心模式又能为财务公司的建立奠定基础，成为财务公司创建的先决条件。从我国的实践情况看，自 1987 年国内第一家企业集团财务公司-东风汽车工业财务公司经中国人民银行（总行）批准以来，作为发展“大公司、大集团”战略的配套措施，财务公司在中国也获得了迅速的发展（中国财务公司协会，2003） 。截至 2004 年底，全国境内已有 75 家企业集团财务公司（含 1 家外资财务公司） ，资产总额 5654 亿元，净资产 440 亿元（中国财务公司协会，2004） 。但与国外的财务公司相比，我国企业集团的财务公司仍然表现出资产规模小、融资渠道单一、综合效益不高等不利因素。因此，我国企业集团财务公司发展必须抓住时机，借鉴国外财务公司产业化趋势，走专业产业化金融机构的发展道路。陈月明教授（2007）在企业集团财务问题研究中指出：“目前我国的国有企业集团大多是以产品为纽带，企业集团内部聚合力差；而以资金为纽带较之以产品为纽带更能形成集团全体成员对集团共同利益的追求，并以集团总体目标为核心，形成强大的向心力。同时在资金这个纽带的联系下，集团对其成员具有较强的约束力和控制力，能够在集团成员之间形成一个相互协调、相互约束的利益机制。企业集团聚合力的大小，在相当程度是取决于资金的渗透程度和集中程度。因此，建立财务公司这样一种金融机构可以沟通集团成员的资金往来，有效管理集团的金融资源，提高企业集团的凝聚力和竞争力。 ”新的企业集团财务公司管理办法 （简称新办法 ）出台后，可以促使财务公司调整经营战略，为公司产品提供消费信贷，既有利于扩大产品销售量，也有利于财务公司增加利息收入。新办法加强了母公司的责任，明确了母公司有义务在所属财务公司出现支付困难的紧急情况下，按支付困难的实际需要增加相应的资本金，并允许财务公司设立分支机构。5.2.4.2 国家对企业集团设立财务公司的相关政策我国政府支持企业集团设立财务公司，并积极为财务公司的发展创造良好的政策环境。中国人民银行相继于 1996 年颁布了财务公司暂行管理办法 、1997 年下发了关于加强企业财务公司资金管理等问题的通知 、2000 年颁布了企业集团财务公司管理办法 ，并于 2004 年修订。新办法明确了财务公司的定位，将财务公司的市场定位界定为“以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构” ，突出了财务公司在企业集团内部的核心金融企业地位，意味着财务公司将以提供集约化金融服务为核心。新办法降低了设立财务公司的“门槛” 。规定设立财务公司的企业集团母公司的注册资本不得低于人民币 8 亿元；设立财务公司的注册资本金最低限额由原来的 3 亿元降为 l 亿元人民币或等值的可自由兑换货币；设立财务公司的单位按规定并表核算的成员单位资产总额折合人民币最低额从 80 亿元降为 50 亿元人民币。新办法在防范金融风险方面也作了严格而明确的规定。按照分类监管的原则，一些风险相对较高、对公司经营监管能力要求较高的业务准人需经批准，如有价证券投资等；设定了严格的监管指标；对财务公司的贷款业务设立了标准，实行审贷分离、分级审批，并建立了贷款风险责任追究制度。新办法明确了财务公司可以从事成员单位产品消费信贷、买方信贷及融资租赁业务，有利于提高企业集团的产品竞争力。资料显示，通用集团近 30%的利润是其财务公司通过向消费者提供买方信贷和融资租赁等金融服务获得的。5.2.4.3 财务公司有效运行的配套措施（1）企业集团应加快信息建设。根据企业管理的基本理论，企业资源的集中会增加可用资源总量，降低资源成本，提高资源利用效率，最终优化企业资源配置；但是资源的集中会部分丧失灵活性。因此，企业集团要实现内部资金的高效融通，必须利用信息技术实现银企互联，必须要有一套完善的信息沟通机制作为保障，尤其需要注意缩短信息沟通的时滞、降低沟通成本、提高沟通效率以及把信息沟通制度化。沟通的效率需要企业集团从长远、战略的高度出发，以信息化来带动工业化的高速发展。（2）在现金集中控制的过程中，处理好集团公司与上市公司关系，严禁集团公司挪用上市公司资金。从前所述的三九集团资金链断裂的轨迹可以认识到这个问题。自三九集团内部资金链危机公开，旗下上市公司也失去了配发新股的再融资能力，而整个三九集团的债务高达 98 亿元。因此，在财务公司模式下，上市公司与非上市公司应相对独立，非上市公司应该有自己独立的融资渠道和功能。5.3 财务激励与约束控制舒尔茨曾说：“土地本身并不是使人贫穷的主要因素，而人的能力和素质却是决定贫富的关键。人力资本对经济增长正发生着深刻的影响在美国，19091929 年间物力资本对经济增长的贡献几乎是学校教育对经济增长的贡献的两倍，但在 19291957 年间学校教育的贡献却超过物力资本。 ”这正是现代科技革命使智力劳动力对生产力增长的影响已居于首位的反映。毋庸置疑，人力资本成为当代企业集团财务增值的源动力，对其激励、约束与评价成为现代财务管理的重要方面。另一方面，企业集团财务战略因具有重要性、全局性、风险性等特征，其实施需要经营者的积极参与。为了解决信息不对称导致经营者产生“道德风险” 、 “逆向选择” ，集团企业必须在战略实施中进行财务激励与约束机制的控制，减少企业家的“59 岁现象” 。财务控制系统的实现方式应当是激励措施与约束手段的有效统一，控制应当与激励并重。正如中国人民大学教授黄卫伟在用“拧麻花”说明控制与激励关系时所说：“控制与激励并重，监督与授权并重，这就是拧麻花 ；越是强化控制，越要加大激励力度。 ”5.3.1 企业集团财务激励与约束控制的原则激励就是激发鼓励，指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。衣龙新博士（2005）指出，财务激励机制是利用有效财务激励手段，协调企业财务主体之间的