H 公交集团财务管控体系建设我国的集团企业在不断的发展过程中，逐渐意识到集团财务管控对集团稳定经营和持续发展的重要性，同时也认识到目前财务管控存在的问题和不足，采取了积极的改革措施，逐步建立适合集团发展的财务管控体系。以下以 H 公交集团为例，介绍该集团财务管控模式的选择及财务管控体系的建立，为集团企业进行财务管控体系规范和建设工作提供借鉴和参考。9.1 H 公交集团简介H 公交集团是一家主要从事城市公共交通的大型公用企业，集团下属 16 家参、控股公司，12 家经营分公司。业务领域除公共交通外，还涉足市内出租、长途客运、租赁、修理、旅游、广告、房地产开发、驾驶培训及商品零售等多个行业。随着业务的不断扩展，H 公交集团目前已初步形成以公交为主、多元化投资、集团化经营、有序竞争的良好格局。在全国同行业中，其综合实力处于中上游水平。H 集团走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖整个集团的各个方面，需要逐步开始放权。为了对下属分、子公司实施有效的财务管控，集团选择了财务集中管控模式。H 公交集团组建初期，财务管控上出现了我们在第 1 章中所列出的各种问题，状况不容乐观，针对 H 公交集团在财务管控方面所面临的现状，如何实行有效的财务控制，才能实现对成员企业的实质性控制，集团企业必须在集中式财务管控模式和分散式财务管控模式之间做出明智的决策。通过分析研究确定集团需要采取集中财务管控模式，因此该公交集团从财务体系入手，进行了一系列财务集中管控的实践探索。为了实现财务集中管控的目标，公交集团从财务管理体制、权力制衡机制和财务集中实现手段三个方面着手，进行了一系列变革。这其中，财务管理体制、权力制衡机制是保证，实现手段是重点。9.2 H 公交集团集中财务管控体系建设9.2.1 实施财务集中管控应注意的问题H 公交集团要实施集中财务管控，应该注意以下问题：（1）要做到“集权有道，分权有序” 。对集团企业进行财务集中管控，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对的集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。（2）注意发挥集团下属分、子公司负责人的积极性。采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果相挂钩等各种措施，调动其经营积极性。（3）处理好人、技术和管理三者之间的协调关系。只有重视人、技术和管理的集成，才能真正实现网络环境下集团企业对财务的集中管理和控制，从而实现集团整体利益的最大化。 （4）加强财务集中、推动集团公司信息化建设须做好三个结合：集团公司信息化推进要与企业的改革、改组、改造和加强管理相结合。信息化建设要与企业的基础管理相结合。信息化建设要与企业引进先进的管理理念相结合。9.2.2 建立集团财务集中管控体制H 公交集团在财务管控体制改革中体现了以人为本、重组机构、明确职责、强化内控、优化流程、统一运作的原则，建立起高效、协调的财务管控体制。具体体现在以下方面：（1）系统性。用整体、系统的观念观察问题、分析问题，建立起符合集团整体和长远利益的财务管控体制。（2）内部控制原则。抓住经营各业务环节、各领域中的关键点，制定和实施了一系列具有控制职能的方法、措施和程序。（3）效率性原则。从企业自身的实际情况出发，根据管理上的具体要求以及达到管理目标的可能性来设置适合本企业的财务管理体制。（4）集中性原则。集中集团内财力、物力、人力，确立一致的目标，统一资金结算调度，以形成整体财务管控效应。根据以上几个原则，该公交集团建立了“四统一分”的财务管控模式，即：财务机构设置统一、财务人员管理统一、制度规范统一、资金结算统一和账务核算分离。具体实施措施如下：（1）从机构设置看，着重体现集团财务部的会计核算、财务管理、资金调度三大职能，并依此设置相应的工作小组。根据人才特长，明确工作侧重点，避免过去因分工不明而导致的重会计、轻理财的现象。（2）在机构统一的基础上，集团对全部财务会计人员进行了整合，实行统一的会计委派制进行管理。集团总部根据工作需要，向下属分、子公司委派财会人员，财会人员业务上接受集团财务部直接领导，行政上受集团财务部和任职单位双重领导。工资、奖金、福利由集团财务部统一发放、具体任职单位承担；党、团、T 会关系集中在集团财务部，财会人员实行定期述职和轮岗交流制度，无特定情况在某单位任职不得超过三年。这种人员管理模式有利于财会人员不断提高自身综合素质，杜绝了财会人员不当行为的发生。（3）在加强机构和人员管理的同时，H 公交集团依据财经法律、法规和国家宏观政策，建立健全各项财务管理制度和业务规范，敦促各下属分、子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的约束机制。（4）企业管理的重心在财务管理，财务管理的重心在资金。为落实资金统一调度的职能，集团总部设立了结算中心，和集团财务部合署办公。一方面统一集团对外部的筹资、投资活动；另一方面集中集团各单位的资金进行统一调度配置，协调集团内部资金运作。9.2.3 实行权力制衡机制，合理分配财权在集中财务管控模式下，H 公交集团把下属分、子公司的重大财务决策权集中到集团总部，同时把集团总部的财务管理权渗透和延伸到下属分、子公司，具体体现在：（1）融资决策权。集团各成员企业对外融资须由集团财务部（结算中 心）统一运作，各分、子公司因生产经营所需资金，可向集团财务部（结算 中心）申请内部融资，并建立偿还机制，这样有利于集团更好地控制负债比例，降低资金使用成本。（2）投资决策权。对外投资的决策由集团总部决定，对内投资的决策权由分、子公司决定，但具体投资因投入资产的不同，决策权也有所差别，总的情况受集团总部宏观调控。（3）资产的管理与处置权。集团下属分、子公司应对所管理的资产保值、增值负责，影响企业经营能力的长期资产和固定资产的处置须由集团总部审批，流动资产的处理由分、子公司决定后报集团总部备案。（4）资金管理权。集团企业内部的资金结算，分、子公司开立银行账户，分、子公司的资金收入以及内部资金调剂等事项由集团财务部（结算中心）统一办理和审批。分、子公司主要负责资金的日常管理和业务核算。（5）基本建设和特设项目的决策由集团总部决定，由分、子公司组织实施，并实行项目问责制度。 （6）集团内部协议价格的制定、预算的平衡权以及企业所得税的结算权 集中于集团总部。效益分配权由子公司董事会制定，上报集团公司审批后执 行，其分配利润根据股权结构由子公司落实。9.2.4 推进集团财务信息化H 公交集团选择专业化的财务管理信息系统作为财务集中管控的信息支 持平台，实现集团集中的财务核算、集中的资金管理和全面的预算控制，促成财务和业务得到有效的集成，真正实现财务集中的管理目标。H 公交集团组建后，很长时间里，诸多工作流程仍沿用过去的做法，业务流程、财务会计流程、管理流程之间不能紧密合作，其不协调和低效的状态就像一辆出了毛病的公共汽车，马达轰鸣着、缓慢费力地前行。 专业化的财务信息管理系统在 H 公交集团财务集中管控体系中实现的作 用表现在以下方面：（1）建立了在多行业背景下的数据集中管理体系，确立标准的财务编码体系和业务规范体系，包括建立标准的会计科目体系、统一的报表格式和统一的会计核算政策等，从而为实现数据集中提供了标准和条件。（2）通过对集团财务核算实施网络监控，做到财务信息的实时共享。通过远程查询、溯源查询，使信息不经过任何中间层的处理，保证了信息的真实性、完整性和及时性，便于集团对成员企业的财务信息进行监测，实时了解经营动态。（3）建立了强大、灵活的报表系统。通过统一的报表体系，自动生成、汇总各个单位的会计报表，支持基本报表、行业报表以及集团内部财务管理报表。这些报表信息是企业经营管理与决策的基础。（4）建立了全面支持结算中心业务及管理的信息系统，发挥网络优势，扩展结算中心的服务方式和职能，实现集团总部、下属分、子公司和商业银行三方共赢的局面。结算中心运营以来，大大提高了集团资金周转率，有效杜绝了资金大锅饭，强化了资金预算管理，保证了重点支出，减少了资金管理漏洞，集团取得商业银行的支持也更为便利。（5）实现了集团固定资产的有效管理和全面监控，对固定资产从采购、申请、审批，到报废处理全过程进行信息管理和监控分析。（6）通过动态会计平台，实现了已有系统与财务系统的有效集成。 利用财务会计平台，根据事先定义，对各系统的原始单据与业务处理自动生成实时凭证，并按照用户的设置将实时凭证生成会计凭证。通过系统外部交换平台，把集团物资系统和外资子公司的财务数据导入财务信息管理系统中的财务会计平台，自动生成集团所需要的相关财务信息（包括会计凭证） 。H 公交集团通过以上财务集中管控体系的建立，促进了集团战略目标与绩效管理、资源分配相结合；优化了集团资金资源，利于集团总部对业务提供资金支持与资金管控，支持预算控制；满足了投资人与企业管理者对企业快速报告的要求；实现了实时数据分析与非现场监督，采用财务预警系统发现运营风险；实时监督控制，保障了企业资产的安全，形成对运营风险的敏捷反映与控制能力。集团企业建立财务管控体系，需要通过制定各种相关的财务管理制度和管理办法，来实现集团总部对下属分、子公司的财务管理和控制。Z 集团财务管控体系的实施是依靠逐渐制定和形成一系列的财务管理办法和规定实现的。以下介绍其若干重要的集团财务管控实施方案和管理办法，为集团企业制定统一的财务管理规范和制度提供参考。Z 集团的财务管控实施方案主要包括：集团财务会计管理组织机构及其职责制度、集团资金筹集管理制度、集团固定资产管理制度、集团成本费用管理制度、集团利润及利润分配管理制度、集团收入管理制度、集团资金集中结算管理制度和操作办法、集团企业资产减值准备管理制度、集团国有资产评估管理制度、集团预算管理制度、集团企业财务总监管理暂行办法、集团企业担保管理办法和集团投资管理制度