企业集团财务管理体制【课前案例】深圳广电集团的财务管理体制深圳广电集团在财务管理体制的构建中提出了“五项原则” ，即“集中管理、分级授权、多级核算、全面预算、绩效考核” ，这“五项原则”是构建深圳广电集团财务管理体制的基本框架。（一）集中管理所谓“集中管理”实际上强调的是一种财务相对集权的思想。财务集权是在经营分权的情况下实现集团总体目标的根本保障。（1）财务组织结构建立。深圳广电集团根据其组织结构的特点以及对财务管理的要求，集团建立了“以财务管理中心为中心、各下属单位财务部门为网络”的两级财务管理组织体系。（2）财会人员委派制。为更好地确保集团总体财务目标的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束下属单位的财务行为，深圳广电集团全面推行财会人员委派制（主要是委派财务总监和财务经理） ，委派到下属单位的财会人员依法行使集团授予的财务监督权和管理权。（3）重要经济事项的财权安排。根据“经营分权、财务集权”的原则，重要财权必须集中于集团本部。因此，强调集团本部集中管理下属单位经营方针和投、融资计划，基建项目，工资、福利报酬政策和方案，奖金发放方案，财务预决算方案，增加或减少注册资本，捐赠，资产处置，产权变更等。（4）集团统一财会制度。集团统一会计政策是高质量会计信息的前提和保证，由集团财务管理中心负责制定集团统一的财务制度、会计制度和会计政策，规范集团本部及下属单位的财务行为，统一集团本部及下属单位的会计处理方法和程序。（二）分级授权集团的财权包括三个层次：第一层次，对整个集闭战略发展产生重大影响的财权，如投资决策、对外筹资权、经营计划预算审批权、责任中心业绩考评权、工资福利报酬政策和方案审定权等；第二层次，对集团发展战略产生一般影响的财权，如一定金额范围以内的对内投资事项的决策权，下属企业工资、福利报酬政策和方案制定权，下属企、业财务与会计细则制定权，经营策略决定权等。第三层次，一般性和日常性的财务处理权，如下属单位一般财务人员聘任与解聘权、财务信息收集与处理权等。“集中管理”是一种财务相对集权的思想，但财务集权并不意味着将上述所有的权利全部集中到集团本部，而会将第三层次的财权，甚至第二层次的部分财权授权给相应的下属单位和集团本部各部门（如频道、频率）根据职级或分工的不同，深圳广电集团对财务审批权采取分级授权的形式，不同层级分别掌握不同的财务审核审批权.并承担相应的责任。集团本部各部门定额以内的经费支出，由部门审批；下属单位的各项经常性开支及 5 万元以内的非经常性支出由本单位领导自主审批。这种财务事项分级授权的做法，既充分体现了各部门和下属单位的权责利，提高了工作效率和积极性，同时大大减少了集团领导的审批工作量。（三）多级核算集团财务主体的多元化以及多层次化决定了其必须是多级财务核弹和多级报表体系。深圳广电集团的报表体系包括三级：第一级集团合并报表；第二级集团本部报表、各下属单位报表；第三级各频道、频率等各部门报表（1）下属单位实行独立核算，设立独立账套.而集团本部各项收支必须分部门（频道、频率等）核算。这样各下属单位能形成相应的三张基本会计报表.而各频道、频率等也能形成相应的财务收支情况表。（2）集团本部逐步加强集团会计电算化网络系统的建设，建立统一的财务软件核算平台，实施对下属单位的账表联网，实现对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控。（3）为了保证下属公司报表的真实性、公允性，集团定期或不定期地对下属单位进行审计或稽核，加强对下属单位的财务监督。（4）为方便集团领导和经营部门解读各级报表，财务管理中心加强了对各级财务报表内在信息的挖掘和分析，财务分析的加强使多级核算、多级报表体系的功能得到了充分的发挥。（四）全面预算全面预算作为管理的切入点，不仅解决财务管理方面的问题，更主要的是保证集团战略意图得以实现。深圳广电集团建立了以战略为导向的全面预算管理体系：（1）在预算编制形式和内容上，要求“围绕集团的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营收入、经营利润为目标，以现金流量为核心进行预算编制，并主要以财务报表形式予以充分反映” 。（2）在预算编制程序和方法上，要求根据集团管理委员会提出的年度整体经营目标，在集团上一年经营情况的基础上，结合新的年度情况，编制集团本部的全面预算，并予以实施。（3）在预算指标的细化分解上，要求按照频道、频率扣部门，编制各事业部年度财务预算，并制定各项经营考核指标；编制集团本部各部门的相关费用定额。（4）部门相关费用定额的确定。制定部门相关费用定额，实际上是集团经过长期探索建立的“软硬预算约束相结合”成本控制体系的内容之一。其中，硬预算控制包括：对频道固定性常态栏目的节目经费实施定额控制；对非常态栏目和特别节目，实施立项报批、经费审核小组审定；对各部门办公费、交通费、接待费等实施经费定额管理。这些成本费用一经确定，就必须严格控制在定额以内。而软预算控制办法是将各部门成本费用中的人员费用、业务费用、设备材料费用三块作为目标成本，通过成本系数的计算，纳入绩效考核体系。成本节约可以带来绩效工资的增长，从而激励各部门追求成本费用的相对节约，即使追加投入，但能带来更大的产出。通过软硬预算约束相结合的成本控制体系，可真正做到“事先有预算、事中有控制、事后有考核” ，强化集团全体员工的成本意识，实现对成本的有效控制。（5）在对下属单位的预算控制上，由集团下达或审定下属单位经营目标，下属单位以这些经营目标为基础，编制独立的预算，并报集团审定。预算是战略落实的工具，为下属单位的管理控制提供基本依据，通过明确下属单位的责任目标，以全面预算管理实现结果为导向的过程控制，从而促进下属单位责任目标的完成。（五）绩效考核绩效考核作为现代企业战略管理的一个重要环节，侧重于对单位或部门的经营管理结果进行考核评价，并以考核及奖惩促进战略的执行，保证了集团在既定的轨道上前进。在这里集团战略目标起导向的作用。第一，集团的管理层必须制定明确的集团战略、长远的战略目标和年度经营目标；第二，根据集团组织结构的特点来确定业绩评价的对象，设定合适的业绩评价指标；第三，分解年度经营目标，并编制预算标准；第四，收集信息并编制业绩评价报告；第五，按照绩效考核结果确定薪酬。深圳广电集团的绩效考核对根据组织类型，分别采用不同的考核办法：下属单位。各下属单位采用公司制，其工资福利奖金总额由集团按照考核结果，并通过机构董事会或相应决策机构决定，其员工个人工资福利及奖金办法由下属单位自行负责制定；事业部。集团本部的事业部作为相对独立核算的经营单位，实施“确定经营目标、考核经营成果、收入分配挂钩”的绩效考核办法；职能部门。集团对职能部门实施“核定经费定额、考核服务质量、收入分配挂钩”的绩效考核办法。“集中管理” 、 “分级授权” 、 “多级核算”是深圳广电集团战略执行的基础和平台， “全面预算”和“业绩考核”则是推动深圳广电集团战略实施的强有力手段和工具。 “五项原则”整体推进，围绕集团战略目标和年度经营目标，在“集中管理” 、 “分级授权” 、 “多级核算”三大原则的基础上， “全面预算”和“业绩考核”一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长，确保了深圳广电集团的战略执行。第一节 财务管理体制概论财务管理体制足财务管理的重要因素，它确定了财务管理中的权限安排、信息传递路线等，从而在很大程度上影响企业财务管理效率。本书我们主要讨论财务管理体制的基本概念以及集团企业财务管理体制的设计思路和作用。一、财务管理体制的概念与作用财务管理体制是企业财务活动中各种制度和程序的总称。企业进行各种财务活动，需要有一定的制度，以决定财务事项的决策者和执行者，以及财务事项决策者和执行者进行决策和执行的具体步骤，这样才能保证企业财务活动有目的有计划地执行。在财务管理中，财务管理体制的作用体现在以下几个方面。（一）财务管理体制确定财务管理权限划分财务管理体制的一个重要任务是确定企业财务管理事项的权限如何在各个层次财务管理人员中进行合理划分。在企业中，所有者、经营者和财务人员都参与企业的财务管理工作，但他们的职权和分工不同。财务管理体制需要解决投资、筹资、日常财务事项、利润分配等财务活动的决策和执行权如何在各个层次管理者之间进行合理分配，使得财务管理工作者既分工负责又密切配合，确保财务活动的高效率。（二）财务信息传递企业各个层次的财务管理人员在进行决策时，需要各种财务信息。而有许多信息并不是这些财务人员直接收集和加工的，因此在财务管理活动中需要有预先设定的财务信息收集、加工和传递的制度和规程，才能保证各层次财务管理者决策使用信息的供应。财务管理体制规定了企业财务信息的收集、加工和传递的程序和路径，从而确保了企业内部财务信息传递的效率。（三）财务决策程序各种财务事项的决策需要有一个科学的程序，这样才能保证企业内部专家的才能被充分利用，各方面利益相关者的利益得到考虑，从而产生一个客观有效的选择。此外，明确财务决策程序还能够确保各方面信息被充分考虑，减少决策风险。财务管理体制通过制度形式规范了企业投资、筹资、利润分配的各种决策的程序，从而确保的财务决策的程序化。（四）财务控制过程财务控制是为确保企业决策目标得到实现而对财务活动进行的干预。在财务控制中，需要通过制度形式，确保财务活动的执行按决策方案进行，以及及时发现执行过程中出现的与预计方案的差异，分析原因，并提出完善措施。企业通过财务管理体制，确定财务活动执行者如何根据决策的要求执行财务活动，分析财务活动实际数据和预计方案的差异及其原因，上报上级，采取改进措施。二、企业集团财务管理体制及其具体内容企业集团财务管理体制是企业集团在组织其财务管理活动中所形成的各种制度和程序的总称。在一个企业集团中，集团总部、子公司经营者、集团总部财务部门和子公司财务部门都要参与企业集团的财务管理，因此企业集团需要制定一系列制度和程序，确定在企业集团财务活动中，每一位财务管理人员的权力，以及各项财务活动的程序，保证企业集团财务活动的有序进行。与单个企业财务管理体制相比，企业集团财务管理体制环境主要的变化在于增加了集团总部与各分（子）公司的财权划分、利益划分以及由此形成的各种相关问题。为了确保企业集团财务活动在集团战略目标的指导下顺利进行，企业集团需要根据不同的组织结构和市场环境，确定财务管理体制。企业集团财务管理体制包括以下主要内容。（一）企业集团投资决策制度企业集团投资决策制度是指在集团内部针对集团整体、子公司两个层次的投资决策由谁负责以及决策的程序。企业集团投资决策制度是财务管理体制的核心内容，它在很大程度上影响了企业集团财务管理的效率。企业集团投资决策制度中，集团整体的投资决策与单个企业类似，一般由总经理提出建议，经董事会讨论后，由集团股东大会审核通过。而在子公司这一层次，投资决策制度的安排可能有不同的做法，有的企业集团将子公司投资决策完全由集团董事会或总经理负责，也有企业集团将子公司投资决策由子公司董事会或总经理负责。投资决策程序是指在各个投资决策者确定各项投资决策时，需要通过的具体程序。一般来说，投资决策的程序包括：产生投资项目建议；审查各投资项目的现金流量；对各投资项目进行财务评价和其他方面的评价；确定具体投资项目，等等。将投资决策权交给不同的部门，会形成不同的投资决策程序和指导思想，我们将在后文讨论这些问题。：（二）企业集团筹资决策制度 企业集团筹资决策制度是指在集团内部针对集团整体、子公司两个层次的筹资决策由谁负责以及决策的程序。集团整体的筹资决策与单个企业类似，就是重大筹资决策发行股票、债券等）由总经理建议，经董事会讨论通过后提交股东大会审核。日常的筹资决策（短期借款等）由总经理负责。子公司筹资决策也分重大筹资决策和日常筹资决策两个方面，重大筹资决策的权力一般由集团总部控制，而日常筹资活动则分不同情况。有的企业集团将日常筹资活动的决策权交给子公司经营者，也有企业集团将日常筹资活动交由子公司董事会或集团总部负责，子公司经理只负责本部门经营活动。筹资决策程序是指在各个筹资决策者确定各项筹资决策时，需要通过的具体程序。筹资决策程序一般包括如下步骤：确定筹资需要量；提出可能的筹资方式；针对各种可能的筹资方式进行风险和资本成本分析；确定具体筹资方式，等等。决策者不同，筹资程序也会不同。（三）企业集团利润分配制度企业集团利润分配制度是指在集团内部针对集团整体、子公司两个层次的利润分配决策由谁负责以及决策的程序。集团整体的筹资决策与单个企业类似，主要是集团董事会根据企业财务发展战略和股东要求，提出利润分配的基本思想，经股东大会讨论通过。而子公司层次的利润分配决策，主要是子公司董事会根据子公司财务发展战略和股东需求，确定利润分配预案，并提交子公司股东大会讨论通过。从形式上说，子公司利润分配制度与集团程序基本相同，但子公司的利润分配影响集团母公司利益和子公司未来发展，因此需要母公司合理解决母子公司利益冲突，确定合理的利润分配方案，确保企业集团协调发展。（四）企业集团资金管理制度企业集团资金管理制度包括广义和狭义两个层次。广义的企业集团资金管理制度是指在集团内部针对集团整体、子公司两个层次的营运资金管理由谁负责。集团整体的营运资金管理与单个企业类似，主要由总经理负责。子公司营运资金管理分两种情况，一种情况是，集团总部针对子公司具体情况制定具体的营运资金管理制度，由子公司具体执行；另一种情况是子公司经理负责本部门营运资金的具体管理。狭义的营运资金管理仅仅指企业集团货币资金的管理制度。集团总部的货币资金管理由总经理负责，子公司的货币资金管理则有多种情况，第一种情况是子公司经理负责本部门的货币资金管理，集团总部不顾问、不干涉；第二种情况是子公司经理负责本部门的货币资金收支，但需要定期向总部提交现金预算备案；第三种情况是子公司经理必须先提交本部门现金预算，经过集团总部审核后才能够实施。（五）企业集团财务人员管理制度企业集团财务人员管理制度是指集团总部对子公司财务人员的聘用、培训、工薪和福利、晋升等方面的具体规定。企业集团财务人员管理制度有多种类型，有的企业集团要求子公司所有的财务人员必须由集团公司指派，其工资福利、晋升等由集团总部负责，并经常统一培训。也有的将子公司财务人员的聘用、福利待遇、培训等完全由子公司负责。我们将在以后的章节中专门讨论。（六）企业集团预算管理制度企业集团预算管理制度是指企业集团总部对子公司预算管理所制定的具体规定。企业集团预算管理制度有多种类型，它们的主要区别在于：预算制定中的决定权归属不同，有的企业集团子公司预算的最终结果由集团总部掌握，而有的企业集团则规定有子公司自行决定；预算执行过程控制不同，有的企业集团要求子公司定期向集团总部报告预算执行实际情况，分析差异和原因，并提出纠正措施，报总部批准；而有的企业集团平时对子公司预算并不关注，只到年终一次考核；考核要求不同，有的企业集团要求严格按预算考核子公司经理人员业绩，并与激励制度挂钩，也有的企业集团并不完全将预算考核与激励制度挂钩。我们将在后续章节继续讨论企业集团不同类型的预算管理制度。三、企业集团财务管理体制的影响因素企业集团财务管理体制不是固定不变的，而是随着各种影响因素的变化而变化的。如果按照集团总部财权集中程度将企业集团财务管理体制进行分类的话，可以将企业集团财务管理体制分为三种类型：集权型、分权型和折中型。其中，集权型是指在企业集团财务管理中，大部分权力归集团总部；而分权型则是指子公司大部分财务管理事项由子公司自己负责；折中型则是处于集权和分权两者之间。财务管理体制类型划分与财权划分之间的关系如图 3-1 所示：图 3-1 企业集团财务管理体制类型示意图企业集团财务管理体制选择什么类型受很多因素影响。（一）企业集团规模一般来说，在企业集团发展初期，一方面，生产经营规模不大，所涉及产品种类不多，子公司数量也较少，因此企业集团总部会对所有子公司加强管理，以便减少风险，协调整个集团发展。另一方面，由于企业集团在发展初期所拥有资源有限，子公司经营者经验也不丰富，所以集团总部会加强对子公司管理。表现在财务管理体制上，就是集团总部可能会集中子公司财务管理的各种权限，而将经营权交给子公司经理。而随着企业集团的不断发展，子公司数量增多，所涉及的产品和行业增加，集团总部就不能将子公司的财权全部集中，而需要将一部分财务管理权限（比如营运资本管理）交给子公司经营者。 （二）子公司股权结构 企业集团总部针对不同的子公司可能采取不同的财务管理体制。比如，对于全资控股的子公司可能会将投资、筹资、利润分配和营运资本管理的权限全部集中于集团总部，而对控股子公司只将重大筹资和投资权限集中在集团总部，一般筹资和投资可能会交给子公司董事会和经理，这是因为只要集团对子公司不是全资控股，子公司在法律上就是一个独立法人，拥有法人财产权，有权根据自己的需要独立决策，集团总部只能通过董事会、财务总监等机构影响子公司的筹资和投资政策。（三）子公司行业特征一般来说，如果子公司所从事的行业是比较特殊的行业，其经营管理需要专业人才，而集团总部管理者对这个行业的经营不熟悉，那么对这个子公司的财务管理体制就可能趋于分权，因为如果采用集权管理，由于总部对该子公司筹资和投资时机掌握并不准确，因此可能会出现决策失误。（四）集团企业的管控模式选择从企业集团总部来说，对子公司可以采取三种管控模式，其中，操作型管控模式要求集团对子公司的战略决策事项和日常经营活动都要参与管理，因此需要对子公司各方面（包括财务方面）加强管理，这时财务管理体制可能会趋于集权；战略型管控模式要求集团总部控制子公司战略，而对子公司的日常经营活动由子公司自行负责，此时对该子公司的财务管理体制可能会采取折中型，将日常财务管理的权限下放给子公司；纯粹控股管控型则要求企业集团对子公司战略和日常经营事项都不干预，因此对该子公司财务管理体制可能会采取分权型。第二节 集权型财务管理体制上一节我们讨论了企业集团财务管理体制有三种类型，其中将子公司大部分财权划归集团总部的财务管理体制为集权型财务管理体制。本节我们主要探讨如下问题：集权型财务管理体制中，集团总部要集中哪些财务管理权？集团总部为什么要集权？集权型财务管理体制有什么优缺点？实行集权型财务管理体制需要哪些条件？一、集权型财务管理体制集权的范围在一个集权型财务管理体制中，集权的范围可能包括以下几个方面。（一）筹资和投资决策权对子公司的集权首先体现在投资和筹资决策上面。一般来说，如果集团总部要采用集权管理，就要求将子公司的投资和筹资权集中在总部，只是将日常经营的权力下放给子公司经营者。例如，某钢铁集团公司下属建设、矿山和炼钢三个子公司，集团总部规定子公司经理只负责按年度预算进行生产经营管理，所需资金由集团负责筹集，并按现金预算投放于子公司；子公司经理无权进行固定资产投资，只能根据生产经营需要提出设备购买和大修建议，上报集团总部批准后才能够实施。如果集团将子公司筹资和投资权集中到总部，在财务管理中必须要负责以下事务。1.负责对子公司投资项目建议进行审核，并最终确定投资方案由于子公司经营者并不负责投资决策，因此子公司经营者只能根据生产经营需要，提出需要投资的项目和设备建议，经集团派驻子公司的董事或股权代表上报集团总部。集团总部根据该投资项目的财务评价结果和集团战略发展需要，确定是否投资。 2.负责统筹整个集团的资金需求，并适时进行资本筹集由于子公司没有对外筹集资金的权力，因此整个集团只有总部负责筹集资本。总部需要定期估计企业集团整体资金需求，并及时做好筹资工作，确保集团运转顺利。因此需要集团财务部门有高效率的工作和很强的融资能力。（二）资金集中管理将子公司的资金统一集中于集团总部，由母公司统一安排使用，也是集权型财务管理体制通常使用的做法。企业集团的资金进行集中管理，其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部，由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理，企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配，提高资金使用效率，降低金融风险。我国集团公司资金集中管理一般常采用以下两种模式：一是内部银行模式，二是财务公司模式。内部银行是一种具备社会银行的基本职能与管理方式的内部资金管理机构，其主要职责是进行企业内部日常往来结算和资金调拨、运筹。集团内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入集团公司内部，在集团公司内部统一办理各项资金结算和资金融通业务的金融机构。内部银行的主要功能有结算中心、内部货币发行中心、信贷中心和监管中心功能。财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构，其经营范围除抵押放款以外，还包括外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务以及投资咨询等业务。集团财务公司是以集团公司为主出资组建，作为集团公司的子公司而设立，并经中国人民银行批准，专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行性金融公司。主要功能有结算中心、信贷中心、筹资和投资中心功能。此外，也有许多企业采用资金结算中心的办法进行资金集中管理。所谓资金结算中心，就是在企业集团内部成立专门机构，统一负责整个企业集团的资金收付、结算和调度，以保证资金安全。有关企业集团资金集中管理的形式和具体运作我们将在后面章节进行专题讨论。如果企业集团进行资金集中管理，需要负责以下事务。1.负责统筹安排各子公司的资金支出，确保集团正常运转由于企业集团下属很多子公司，如果企业集团进行资金集中管理，就需要及时了解各个子公司的资金支出安排，并从整体角度进行统筹，优先保证重要支出。2.有效管理集团各项资金收入，确保各项资金收入能进入集团资金管理部门由于集团进行资金集中管理，各子公司没有资金调度权，因此有些子公司可能会从本部门利益出发隐瞒收入，或将收入转移。集团就需要对收入进行有效管理，保证所有资金能够集中管理。（三）财务人员集中管理 企业集团为了加强对子公司的财务控制，可能会对子公司财务管理人员进行集中管理。对财务管理人员进行集中管理，是指集团总部通过对子公司派出财务管理人员，监督和控制子公司财务活动。企业集团财务人员集中管理的方式有很多，主要包括财务经理委派、财务人员委派和财务总监委派多形式。企业集团实行财务人员集中管理，需要处理好如下关系。1.处理好财务人员委派和子公司独立人事权之间的关系 由于大部分子公司都是独立子公司，母公司并不完全拥有子公司股权，因此子公司经理有权独立聘任财务管理人员。集团总部对子公司派出财务人员，需要通过一定的形式，比如通过董事会聘任财务总监，通过董事会提议聘任财务经理等。这样才能保证子公司的独立人事权和总部加强控制之间的协调。2.协调好派出财务人员的参与管理和监督职能之间的关系企业集团向子公司派出的财务人员要承担两方面的职责，一方面他们要参与子公司财务管理，提出各种建议；另一方面他们需要监督子公司财务活动，并经常向集团总部汇报。这两方面的职责存在一定的矛盾。集团总部需要制定出规范的派出财务人员工作制度，确保派出财务人员的工作程序和指导思想，解决这两方面的矛盾。3.协调好集团财务部门和子公司财务部门之间的关系在存在财务人员集中管理的条件下，集团总部的财务部门和子公司财务部门之间就存在有一定的关系，这种关系一方面有利于集团总部财务部门发挥职能指导作用，另一方面也存在着如何协调好派出财务人员和集团总部财务人员相互关系的问题。一般来说，集团财务部可以通过定期财务人员会议、后续培训等方式达到相互配合的效果。（四）集权预算管理在集权型财务管理体制中，集团总部对子公司的预算管理一般具有如下特点。1.将预算方案的最终决定权保留在集团总部在预算编制过程中，通常集团总部和子公司经理都会对未来预算方案提出自己的意见，当两方面意见不一致而又难以协调的时候，集权型财务管理体制会要求集团总部有最终的决定权以解决双方的矛盾。2.集团总部积极参与子公司预算控制工作在预算编制下达后，集团总部为保证预算目标能够实现，要对子公司预算执行进行监控。集权型财务管理体制要求集团总部积极参与子公司预算执行的控制过程，要求子公司定期上报预算执行情况并分析差异原因，由集团总部根据差异原因提出纠正措施，或子公司提出纠正措施经集团总部同意后执行。3.集团总部保留预算的修改和考核权力。预算的修改和考核涉及预算的严肃性和约束性。在集权型预算管理体制下，集团总部为加强预算对子公司的控制，将预算修改和考核的权力留在集团总部，以利用预算的修改和考核约束子公司经营者的行为。二、企业集团实行集权型财务管理体制的原因企业集团对特定子公司或下属部门实行集权型财务管理体制，主要可能有如下原因。1.控制子公司的财务活动，从而控制对子公司的投资风险在集团企业中，子公司由于具有独立的法人地位，所以集团总部不能全面控制企业的经营活动，但集团总部可以通过对财权的控制（投资、筹资、资金运作、财务人员任命等） ，间接影响子公司的经营，控制子公司资金运动，预防子公司管理者的逆向选择和道德风险，保证投资的保值和增值。2.控制子公司财务运作，从而协调下属子公司的财务活动企业集团作为一种组织形式的优点在于它的协同效应，而若要取得协同效应，需要各子公司在经营和财务活动中保持协同。为确保各子公司按照集团总部的安排各自进行本部分经营，需要集团总部通过一定的手段控制各子公司的行动，通过财权集中，集团总部可以确保各子公司按集团指定的方向进行运作，从而使下属各单位的财务活动协调。3.通过财务集权有利于在整个集团内部实行资源优化配置 在集团企业中，各项资产实际上在各个子公司，如果企业集团不实行财务集权，那么整个集团的资源配置就可能由子公司经理控制，而子公司经理在资源配置时往往从子公司局部利益出发而不从集团整体出发，造成资源配置失误。如果集团实行财务集权，就可以在整个集团范围内作出资源优化配置，这种整体性资源安排的效率显然大于局部的资源安排。此外，集团发展的阶段、集团的组织体制和集团的行业特征也是影响企业集团实行集权型财务管理体制的原因。三、集权型财务管理体制优缺点分析集团公司财务集权的优点主要是：集团公司总部能集中资源，通过合理配置资源，达到规模效益；能全方位控制子公司的财务行为，有效实施总部战略；高级人才有放大效用；能减低组织、代理成本。集团公司财务集权的弊端主要是：不利于调动子公司经营者的积极性；因决策信息不灵导致工作效率较低；易形成官僚主义。试分别讨论如下。（一）集权型财务管理体制优点 1.优化集团资源配置在集权型财务管理体制下，集团总部可以在集团范围内筹集资金，并根据整个集团各个投资项目的投资效率安排资金的使用，这样企业集团的资金使用效率能够得到显著提高。例如，A 公司是一个集团企业，下属三个子公司 B、C 和 D 公司，三个子公司 2007 年度拥有的资金和投资项目情况如表 3-1 所示：表 3-1 A 集团公司下属子公司自有资金和投资项目表 （单位：万元）部门 自有资金 投资项目需要资金 项目内涵报酬率（%） 资金溢缺B 公司 1000 3000 20 -2000C 公司 2000 2000 15 OD 公司 3000 1000 10 2000合计 6000 6000如果企业集团不对子公司进行干预，则各个子公司投资规模和投资增值情况如表 3-2 所示：表 3-2 A 集团公司下属子公司投资和收益表 （单位：万元）部门 自有资金 投资项目 需要资金项目净现值率（%）投资数额 企业价值 增值 闲置资金B 公司 1000 3000 20 1000 200 OC 公司 2000 2000 15 2000 300 OD 公司 3000 1000 10 1000 100 2000合计 6000 6000 4000 600 2000而如果企业集团实行集权型财务管理体制，企业集团就可以将 D 公司闲置的2000 万元投资于 B 公司，这样投资的收益就如表 3-3 所示：表 3-3 A 集团公司下属子公司投资和收益表 （单位：万元）部门 自有资金 投资项目需要资金 项目净现值率（%） 投资数额 企业价值 增值 闲置资金B 公司 1000 3000 20 3000 600 OC 公司 2000 2000 15 2000 300 OD 公司 3000 1000 10 1000 100 O合计 6000 6000 6000 1000 0通过实行集权型财务管理体制，企业集团可以将内部资金优化配置，增加400 万元。2.确保企业集团战略发展方向和步骤的落实在企业集团中，战略发展方向要由集团总部作出抉择，而具体的落实要在名进行。为了确保子公司将资金投资于集团总部确定的投资方向和项目，集团总部需要将集团的财权集中于总部。例如，安泰集团是一个生产联合收割机的集团企业，下属发动机子公司、L 公司、配件和装配子公司。2005 年安泰集团准备投资建设一种新的发动机，荛集团公司各下属子公司 20062010 年 5 年投资计划，如表 3-4 所示：表 3-4 安泰集团下属子公司 20062010 年 5 年投资计划投资单位 2006 年 2007 年 2008 年 2009 年 2010 年发动机公司 新发动机研发 新发动机生产收割装备公司 收割装备研发 收割装备生产配件子公司 配件研发 配件生产装配子公司 整机生产从整个集团来看，新联合收割机项目的投资回报率为 18%，其中发动机子公司、收割装备子公司、配件和装配子公司的投资报酬率分别为 16%、17%、18%和19%。而 2005 年，发动机子公司通过调查发现目前本部门市场的产品仍然有很大的市场潜力，如果扩大生产能力，可以取得每年 18%的投资报酬率，为此该公司经营者向本公司董事会建议投资扩大现有产品市场能力，以占领市场。如果发动机子公司不能在 2006 年开始投资研发新产品，该产品市场可能被其他集团公司开发并占领，使集团其他子公司无法实施新产品开发计划，面临市场萎缩的威胁。在这种情况下，安泰集团利用集团总部的集权型财务管理体制，在发动机子公司的董事会上否决了扩大现有产品的建议，而是投资于新产品研发，从而确保了企业集团下一阶段的发展战略，获得了预期收益。3.保证集团总部对子公司财务活动的控制，降低投资风险对于一些由集团绝对控股的子公司，其经营成果直接关系到集团总部的投资增值效果，为了确保集团总部投资和经营计划的落实，集团总部需要通过财务预算、财务人员集中、资金集中控制等方式，确保子公司的财务活动按照预定的计划开展，降低公司的投资风险。（二）集权型财务管理体制缺点集权型财务管理体制缺点主要表现在如下几个方面。1.企业集团的各种决策可能会由于集团总部对市场信息动态的缺乏掌握而失误 在集权型财务管理体制中，大部分财务事项的决策权集中在总部，而总部的管理人员并不在子公司直接工作，因此他们对子公司存在的优点和缺陷、外部市场未来发展趋势和竞争对手的威胁等信息缺乏了解，他们所做的决策可能并不比子公司经营者更好，因此可能会造成决策失误。在【阅读材料 2-6】中，奥克斯集团总部由于不理解中低端 SUV 市场竞争趋势，不理解汽车制造在市场广告投入和技术投入的需求，更不理解汽车行业的发展周期和经营关键环节，盲目进入该行业投资，造成巨大投资损失，就是属于集权过度导致决策失误的明显例证。2.企业集团总部的过于集权可能会影响子公司管理人员的理财能力 如果企业集团过于集权，将资金、预算、投资和筹资全部集中于总部管理，则子公司经理就只进行经营管理，而不关注资金的筹集和投放，更不考虑如何提高资金使用效率，长此以往，不仅集团总部财务管理的压力增大，也不利于锻炼企业中层管理人员的综合能力。3.企业集团总部过于集权可能会使集团子公司丧失参与财务决策的积极性由于企业集团过于集权，子公司管理层可能会习惯于听从集团总部指挥，不从自己管理的实际经验出发提出一些更好的建议；此外，由于子公司经理人员也可能因为集团总部过于集权，自己的建议不能被采纳，而不愿意为提高企业财务管理活动献计献策。四、实行集权型财务管理体制需要的条件如何发挥集权型财务管理体制的优点，避免其缺点，是准备运用集权型财务管理体制企业集团要考虑的关键问题。从这一点来看，集团企业要想实行集权型财务管理体制，需要具备如下条件。（一）高度发达的内部管理信息系统在企业实行集权型财务管理体制时，为保证集团总部正确使用财务决策权，需要给集 团总部管理者及时提供准确的信息，因此企业集团内部需要建立起高度发达的管理信息系统。这种信息系统不仅需要在各部门中建立现代的电子计算机网络系统，还需要在各个基层部门建立起信息收集和传递制度和程序，确保与决策有关的信息及时输入管理信息系统，供管理者决策使用。（二）良好的企业文化良好的企业文化是企业集团财务集权有效实施的基础，这种良好的企业文化包括：各子公司之间相互支持，相互依靠的精神；子公司经营者对企业集团总部的绝对支持和尊重，对总部管理者的信息要求能全盘相告；企业集团总部对各子公司公平对待，不厚此薄彼。如果没有良好的企业文化，企业集团总部很难从各个子公司获得正确的信 息，就很难进行正确的决策。（三）子公司之间高度的行业相关性企业集团进行集权型财务管理的一个重要优点是能够在集团内部进行资源优化配置，而这种优化配置的一个前提条件是子公司之间在业务上具有高度的相关性。如果各子公司之间业务上互不相关，那么彼此之间的决策就是独立决策，无需集团总部干预。因此，一个行业高度集中的企业集团往往实行财务集权，而多元化企业集团却不一定要集权。（四）集团总部具有很强的实业管理能力在集权型财务管理体制下，企业集团总部不仅需要从全盘角度考虑企业集团发展的战略问题，还需要对子公司的筹资、投资和运营管理进行控制，因此集团总部管理者不仅在战略管理上有很强的能力，还要能够根据不同的环境对各种生产经营具体事务作出决策，这对集团总部的管理者提出很高的要求。第三节 分权型财务管理体制根据上一节讨论的结果，企业集团如不满足实行集权型财务管理体制需要的条件，就不能实行财务集权，因此分权型财务管理体制就成为一些企业集团采用的政策。所谓分权型财务管理体制，就是企业集团将子公司的财务管理权限大部分交给子公司经营者和董事会，自己只保留一些重大的财务决策权。本节我们主要讨论如下问题：分权型财务管理体制中，集团总部要分给子公司哪些财务管理权？集团总部为什么要分权？分权型财务管理体制有什么优缺点？实行分权型财务管理体制需要哪些条件？一、分权型财务管理体制分权的对象在分权型财务管理体制中，集团总部一般将以下财务管理分配给子公司。（一）营运资金管理权在分权型财务管理体制中，集团总部首先会将子公司的营运资金管理权交给子公司，这种营运资金管理权包括以下几方面：1.资金使用权在分权型财务管理体制中，子公司的资金由子公司自己使用，集团总部不予以干预，如果子公司自有资金不足，可以向集团申请调剂，但必须支付利息费用。此外，集团总部并不保证子公司运营资金不足的补给。在这种情况下，子公司经营者需要根据自身的经营状况，做好流动资金的管理，确保本部门资金运转顺利。2.存货、应收款管理权限 在分权型财务管理体制中，集团总部对子公司的日常运营不进行干预，子公司的存货购买、储存水平完全由子公司经营者负责；子公司的产品销售政策也完全由子公司经营者负责，因此如何进行信用管理，确定赊销政策、赊销标准等完全由子公司经营者负责。集团总部只要求子公司将本部门的存货和应收款管理制度上报集团总部备案。在这种情况下，子公司经营者需要根据本部门情况，制定切实可行的存货和应收款管理制度，确保本部门营运资金的使用效率。3.短期负债筹资决策权 在分权型财务管理体制中，由于集团总部并不负责子公司营运资金的供给，因此如果子公司在经营过程中出现临时周转困难，可以自行向银行借款，但必须向总部备案，且借款金额必须要在一定的范围之内，以确保企业集团对子公司的投资安全。在这种情况下，子公司经营者要具有短期融资能力，根据现金预算及时做好短期借款安排，确保子公司资金周转顺利。（二）财务人员管