企业集团的内部财务管理体制企业集团的内部财务管理体制，指集团内部母子公司之间财务关系的基本规则和制度安排。我国的企业集团是经济体制改革后的产物，特别是近年来资产重组、行业联合、跨行业兼并等企业扩张行为的增加，使得企业集团数量激增。二十多年的实践经验表明，组建企业集团必须以资本为纽带、以股权控制为主，才能实现集团各企业资源的有效整合。1.企业集团财务管理体制的类型按母公司集权程度或者母子公司财务关系的紧密程度，可以将企业集团财务管理体制划分为以下几种类型：（1）集权型指全部重大财务决策权集中在母公司，母公司对下属企业采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。为了保证控制权，下属企业一般是非法人企业（如分公司）或者母公司全资或者控股的企业。采用集权型体制，下属企业一般是成本中心或者利润中心。集权型体制的优点是：由母公司统一决策，有利于统一各成员企业的行动，促进集团整体政策目标的贯彻与实施；最大限度地发挥集团各项资源的复合优势，集中力量办大事，例如由母公司集中提取和使用研发费用进行自主创新；降低财务失控带来的各种财务风险等。集权型体制的缺点是：如果母公司决策人员不具备很高的素质与能力，或者不能高效地汇总分析各方面信息，其错误决策就会在集团引发类似“滚雪球”的连锁影响；高度集中财权容易挫伤下属企业的积极性，抑制其灵活性和创造性；信息传递需要时间，可能延误决策时机等。如果集团所有企业围绕某一核心业务（如汽车制造）开展生产经营活动，每个企业都是集团核心业务流程的一个环节，缺一不可，那么比较适合采用这种体制。（2）分权型指大部分的重大决策权集中在下属企业，母公司对下属企业以间接管理方式为主的财务管理体制。其主要特征是母公司对下属企业在财务上充分放权，子公司自行掌握财务管理权与决策权，集投资中心、利润中心和成本中心于一身。除了少数关系集团全局利益和发展的重大财务决策权力之外，母公司几乎放弃了其他财务控制权。分权型体制的优点是下属企业经营灵活性和积极性较高，缺点是集团缺乏整体协调管理，无法发挥集团的整体优势；下属企业各自为政，财务较容易失控。如果母公司与下属企业以及下属企业之间不存在业务关联，各自经营不同行业或者产品，彼此相互独立，那么可以考虑这种体制；集团下属企业仅是参股公司或者母公司不能实际控制的，只能采取这种体制。但由于财务容易失控这个致命的缺陷，下属企业是全资或者控股企业的情况下，主动采用这种体制的集团为数不多。 （3）混合型指介于集权型与分权型之间的集团财务管理体制。其特征是母公司和下属企业分别掌握不同层次的决策权限，即母公司对下属企业授予适度的财务决策权限。这种体制既能发挥母公司财务调控职能，激发下属企业的积极性和创造性，又能有效控制下属企业的财务风险，适应集团组织规模日益扩大、内部分工日益明细、经营重心逐渐下移的发展趋势，因此受到许多集团的青睐，也成为当前国际上大公司管理体制的主流形式。2.对企业集团财务级次的要求集团财务级次的确定是财务管理体制的重要内容。所谓“一级企业一级财务” ，母公司所属独立核算的企业法人有多少级，财务管理级次就应当延伸到最底层的企业法人。集团内部财务管理级次应当控制在“有效”范围，指企业能逐级实现对下属企业的有效控制，不会出现“鞭长奠及”的情况，这也是企业控制财务风险的必然要求。2006 年 1 月 1 日开始施行的新公司法取消了原来对公司累计对外投资总额不得超过本公司净资产 50%的限制，这增加了公司财务决策自由度，不过也大大增加了公司通过对外投资转移资产或提高集团公司整体财务风险的可能性，是一把“双刃剑” 。 “德隆系”事件就是这样一个典型的反面例子，过长投资链条和庞大产业背后隐藏的非法融资及财务风险，一旦爆发，就会给整个集团公司带来毁灭性打击。实践证明，企业通过限制财务层级，可以有效降低上述风险。国务院办公厅转发的关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见（国办发200697 号）明确提出，国有大型企业要“对层级过多的下属企业进行清理、整合，通过关闭、破产、撤销、合并、取消企业法人资格等措施，原则上将管理层次控制在三级以内” 。除特大型企业集团外，企业集团财务级次一般应限定在三个层次以内，即企业集团的投资链条一般只延伸到孙公司。这样既可以促进企业集团管理的扁平化，降低母公司和政府的监管成本，又能够避免企业财务级次过多后，下属企业利用投资转移企业资产、投资效率低下、偏离集团发展战略、企业财务风险增加等不良后果