企业集团财务管理体制第一节 企业集团财务管理体制的涵义一、体制与财务管理体制（一）体制体制是一种组织制度，它是人们在各种社会活动过程中对权责利关系的安排而形成的一种组织制度。它主要涉及人工系统，尤其是由人们的活动所组成的社会系统，如经济系统、政治系统等。体制具有以下特征：1.宏观性。体制是个宏观的范畴。客观存在实际上是社会生活中某一宏观领域的组织制度。2.体制通常以传统、习惯、习俗、道德、法律等形式来实现。体制的实现靠一种强制力量，这种力量可能是社会成员的一种内在的欲望，可能是道德的力量，更可能是法律的强制力量。所以，体制的实现形式决定了它具有一种稳定性。3.体制具有多样性。不同的社会体制、经济体制等等。 4.体制是动态的，不是静止不变的。（二）财务管理体制财务管理体制是由国家制定的用来处理和调整财务活动中国家与企业、单位之间权责利关系的财务管理制度，由财务活动的参与者、财产权、财务管理环境、财务管理机制与财务政策等因素组成。财务管理体制是以国家颁布的法律法规来实现的，集中体现于各种企业法规、公司法、税法、财务管理制度之中。财务管理体制是在宏观层面上安排国家与企业、单位之间的权责利关系。因此，它只能就财务活动中的共性做出制度性规定，它取决于一个国家的经济体制，是经济体制在财务活动中的体现。二、企业集团财务管理体制与财务制度 （一）企业集团财务管理体制的概念 企业集团财务管理体制是指母公司（管理总部）为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为而确定的基本制度。它包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面，统属于财务管理制度的范畴。（二）企业集团财务管理制度（Financial Control System）企业集团财务管理制度指由集团内部母公司财务主体制定的，用于规范集团的财务行为，处理集团内部关系，明确集团内部财务主体、职能部门及其相关利益组织和个体责权利关系的规则。它由一系列管理制度所构成，具体可分为以下几种：1.总则。明确企业集团内部财务管理制度的制定依据、目的、性质、适用范围和实施方式等。2.内部机构设置。根据集团的股权状况、内部结构、生产经营特点和管理要求等设置相应的财务管理机构和会计核算机构，根据实际需要设置财会机构中的职能部门。3.内部财务管理权责。明确集团内各法人主体中代理人和经营阶层的财务权限和责任；明确集团内母子公司和其他成员企业各职能部门负责人的财权和财责；明确财会机构中各专业岗位的权责。4.内部财务管理基本制度。包括融资管理制度、对外投资管理制度、内部投资及资产组合管理制度、存货管理制度、成本费用管理制度、工资管理制度、收益分配管理制度、财务分析和财务评价制度、财务预算制度、财务决算制度，财务风险和经营风险分析、控制制度以及职工生活医疗保障制度。5.内部财务管理单项制度。单项制度是指不包括在基本制度中的某些财务管理规则、方法和准则等。如财务公司或内部结算中心制度，对外担保制度等。6.内部财务管理基础工作的规定。（三）企业集团财务管理体制与财务管理制度的关系集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。它是明确集团内各财务层次的财务权限、责任和利益的制度。而企业集团的财务管理制度是财务管理体制的具体化，二者呈现正相关关系，财务管理体制是财务管理制度的框架和支柱。三、企业财务管理体制的理论基础 （一）出资人制度和法人财产制度 1.出资人制度。出资人制度是确立和规范出资人和企业之间财产关系的一种制度。主要内容是：（1）建立出资关系，确定具体的出资人。（2）依法确定出资人和企业的关系，明确出资人的权利和义务；出资人与企业的关系是投资与受资的关系；出资人按投入的资本额享有资产受益、重大决策和选择管理者的权利。2.法人财产制度。法人财产制度是确立和规范企业法人与企业法人财产关系的一种制度。基本内容是：（1）企业的地位。明确了企业是依法享有民事权利和承担民事义务的组织。民事权利最主要的内容是财产权利；企业是财产经营组织，其经营活动就是财产权利的运用。（2）界定法人财产。企业的法人财产就是企业的资产。（3）法人财产权的行使。企业的法人财产是来自其法人地位的确立，是依据法律产生的，而不是出资人授予的。企业的法人财产权是企业依法对其控制的法人财产享有独立运用和支配的权利。在企业集团中，至少存有两层出资人和法人，即母公司的股东与母公司的关系；母公司既是独立法人又是子公司的出资人；子公司是独立法人，还可能因投资而控制其他企业。因此，企业集团存在着出资者系列和法人系列，在这个多层级的出资人和法人系列中存在一组契约关系，这些契约围绕权责利而缔结，主要以所有者财务制度和集团内部财务管理制度的形式表现。所有者财务制度代表出资人利益，集团内部财务管理制度是维护集团各成员企业单位资产的安全的，因此，出资人制度和法人财产制度都必须由财务制度来体现而落实。（二）所有权和经营权的离合现代企业制度造就了企业财产所有权与经营权的分离，但两权分离并不意味着所有者放弃对企业的控制。两权分离的基础是大股东能够控制企业的经营活动，分离本身蕴涵着重合。大股东通过委派自己的代理人或亲自进入公司决策层，成为合法内部控制人和资本经营决策人。因此，资本仍然主要由大股东或者代理人控制和经营。（三）出资者财务目标与企业财产目标出资者即所有者或股东的目标就是在资本安全的前提下追求资本最大限度增值，因此要求经营者制定的企业目标与其追求的目标相吻合，并通过制定相应的制度来约束激励经营者，但是，在企业集团中，至少有两级出资者财务目标，即母公司作为财产主体的财务目标和母公司作为子公司出资人的财务目标。巨型企业集团是由各级子集团和孙集团组成，必然会存在多级出资人和相应的出资者财务目标。集团母公司股东财务目标是最根本的目标，要求母公司财务目标符合其最大利益，母公司财务目标一方面从属于其出资者财务目标，另一方面又是各成员企业目标的综合，充当集团总目标的作用。子公司目标从属于母公司目标，就其单个子公司或单位目标来说，不一定符合其所有者要求而应是母公司要求的目标。这样，牺牲部分子公司的利益来确保集团最大利益的现象就可能发生。这种现象加大了集团对子公司管理的难度。（四）所有权权力的行使制定管理制度是所有者行使权力的核心内容之一。所有者制定的财务管理制度既是其调控代理人和经营者的法规手段，又是其依法行使权力从而获取利益的保障，还是其明确责任和义务的依据。因此，企业集团母公司的出资人要制定所有者财务制度，而母公司作为子公司出资人也要制定相应的所有者财务管理制度，以明确母子公司之间的财产关系，安排子公司法人治理结构，并从财权、财责及财利方面安排一系列指标来考核评价经营管理层。四、企业集团财务管理体制设计的原则（一）母子公司关系的处理必须以产权制度安排为基本依据作为第一大股东，母公司对子公司拥有两种最基本的权利：以股东身份享有终极出资人的基本权益，包括对子公司的剩余控制权、剩余索取权及股份转让权等；作为第一大股东入主子公司董事会，从而拥有对子公司收益分配、资本结构变更、其他重大融投资事项的决策权以及对子公司经营者的选择权与督导权等。在第一种权利上，母公司与其他股东并无多大的区别，权利的行使都必须严格遵循终极出资者的行为规范，并体现终极财产所有权与子公司法人财产所有权的本质差异。第二种权利则不同，它体现的是董事会与经营者之间的委托代理关系，入主子公司董事会的母公司对子公司的最高决策权以及对子公司经营者的委托督导权。然而，所不同的是：母、子公司分别是两个独立的法人。这样，在母、子公司之间委托代理关系的处理上必然要有别于单一法人制企业内部董事会与经营者之间所遵循的权责利规范。从法律角度看，二者关系的处理必须有如下两条原则为依托：1.独立责任原则。母、子公司作为两个不同的利益主体，有着各自独立的责任。子公司经营上的风险损失责任以及财务上的偿付风险责任等，均需由子公司独立承担。在经营上，母、子公司之间不能进行盈亏的相互转移，彼此必须承担纳税责任或独立的亏损弥补责任；在母、子公司间没有提供债务担保的前提下，各自的债务风险也不能相互转嫁。独立责任是法人制度的重要组成部分，也是法人经济组织区别于非法人经济组织的本质特征，这一特征不能因为法人组织参加企业集团而改变。2.有限责任原则。无论是通过什么方式进入集团的，各成员企业都依然保持着原有的法人资格，其独立身份不会因为加入集团的行为而改变。母公司对子公司的责任是以出资额为最大限度，承担的是有限责任。因此，有限责任原则成为母公司处理与子公司以及其他成员企业产权关系的一般规则。由以上可以看出，母、子公司之间的产权关系确认了两个不同的利益主体，这是现代企业制度，特别是产权制度的根本要求。（二）充分体现财务管理的战略思想财务管理体制是集团战略的重要组成部分，以母公司为主导的集团财务管理体现为一种战略管理，因此要求：1.从母公司的角度对集团整体的财务战略进行定位，并制定统一的理财行为规范，保证母公司的战略规划与决策目标能够为各层财务管理或理财主体有效贯彻执行；2.以制度或“法治”管理代替个人的行为管理，保证企业集团治理结构体系，明确股东大会、董事会、经营者（包括子公司经营者）财务经理各自的管理职权、管理责任、管理目标、管理内容等。（三）适应集团不同的组织结构无论企业集团的组织结构是什么类型，财务管理体制设置必须遵循三条原则：一是强化母公司对财务战略、财务政策以及其他重大财务事项的决策权，充分发挥母公司财务资源上的整合聚集优势，并通过现代化的管理方法体系（如集团财务预算控制）推动母公司财务战略的有效实施；二是在母公司财务战略、财务政策的基本框架下，强化对子公司的分权，并配之以明确的责任与利益，从而激发子公司理财的积极性；三是通过健全有效的激励约束机制，强化母公司对子公司的监控与考核，确保子公司在追求自身利益最大化的过程中，能够沿着集团战略与整体利益最大化的目标轨迹高效率地秩序化运行。第二节 企业集团财务组织与决策制度财务组织与决策制度所要解决的问题主要包括：财务管理机构设置、财务人员配备、财务管理机构与财务人员的职位定位及其权限划分、财务决策的程序安排等。一、企业集团财务管理体制模式 （一）统管制 统管制亦称集权制，是指财权的绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理的财务体制。其特点是：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司经营活动，投资功能完全集中于母公司。统管制的优点在于：1.便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本：2.有利于母公司发挥财务调控功能，完成集体统一财务目标；3.有利于发挥母公司财产专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；4.有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。统管制的缺陷是：1.财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营的积极性，抑制子公司的灵活性和创造力；2.高度集权虽然能降低或规避子公司某些风险，但决策压力全部集中在母公司，一旦决策失误，将产生全局性风险。（二）分管制分管制亦称分权制，是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司则采取以间接管理方式为主的财务体制。分权制的特点是：在财权的划分上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令计划干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，目的是增强子公司实力。分权制的优点是：1.子公司充分的财务权力使其具有积极性，决策快捷，容易捕捉商业时机，增加创利可能；2.减轻母公司决策压力，减少母公司直接干预而可能造成的整体负面效益。分权制的缺陷是：1.难以统一指挥和协调，子公司可能因追求自身利益而忽视甚至损害集团整体利益。2.弱化了母公司财务调控功能，难以及时发现子公司面临的重大问题和风险。3.难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤职工积极性。（三）统分结合制极端的集权将导致集团财务机制的僵化，子公司没有任何积极性；极端的分权，必然导致子公司及其经营者的失控状态，从而过度追求局部经济利益，侵蚀集团整体利益。从国内外集团财务管理体制的发展趋势来看，恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。所以，适当的集权或分权即集权与分权的结合有利于克服过分集权或过分分权的弊端，有利于综合集权与分权的优势，这是我国企业集团财务管理体制所追求的理想模式。（四）选择企业集团财务管理体制应考虑的主要因素企业集团在财务管理体制模式进行抉择时应主要考虑以下因素，即股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等。1.股权因素。一般而言，从集团层次看，母公司对子公司的控制要严于对关联公司的控制，对全资子公司的控制严于对相对控股子公司的控制，因此母公司对参股的关联公司和协作企业宜采用分权制；对相对控股子公司采用统分结合制。如果子公司是上市公司，则应根据持股比例大小选用统分结合或偏于分权或偏于集权的财务管理模式。2.规模因素。小型企业集团母公司因缺乏充分的资金来源和理财专家资源，通常可采用分权制管理模式，把财务管理决策权授予子公司。而大型企业集团一方面拥有实行集中财务管理的能力，另一方面生产经营实行多角化，涉及的业务和经营的品种较为广泛，所处的理财环境复杂，因而又有实行分权管理的要求。可见，大型企业集团一般应采用统分结合制模式。中型企业集团拥有较强的经济实力和较多的财务专家，且经营业务较为单纯，因而宜实行偏向集权的财务体制模式。3.经营业务因素。企业集团经营业务单一便于集中管理的，或高风险行业如金融业、高科技产业需集权或倾向于集权式管理。相应地，集团经营多角化，涉及业务领域广、品种多、集中管理困难、成本高，则需要适宜的分权制或偏向分权的统分结合制。4.理财环境和经营者风格因素。理财环境对集团财务管理体制具有反作用，理财环境的变化会促进财务管理体制的改变。经营者的管理观念和管理风格会促进财务管理体制的改变。如经营者推崇悟性管理，注重子公司经理的悟性和人格魅力，要求子公司经理悟出母公司管理意图并进行相应管理，那么，集团财务管理体制必然倾向于分权制。相反，经营者注重制度、秩序，要求子公司经理按制度化管理，则必然倾向于集权或统分结合的管理模式。二、企业集团财务机构的设置企业集团财务机构体制的组成部分有母公司、子公司、分公司或事业部、直属分部的财会机构；财务公司是财务调控机构的组成部分，没有专设财务公司的企业集体，则财务结算中心是集团财务机构的重要组成部分。（一）超级财务总监财务总监（Chief Financial Officer）的一般意义是指经营管理层中专门负责财务管理的最高领导者。其职责是总经理财务参谋并负责公司财务管理工作。实际生活中，企业集团的财务总监在公司的地位没有达到应有的高度，最好的状况是享受副总经理的待遇或副总经理兼财务总监。在这种情况下，财务领导人完全陷入财务与会计的实际事务，很少涉及公司的财务战略问题。而从战略的眼光看，股东或出资人的目标是公司的价值最大或公司的成长最大化，要实现这一财务目标，必须充分发挥财务调控生产经营和资本经营的功能；而资本经营本身就是一种战略行为，也是一种财务运作的战略行为。所以，公司战略与财务战略由财务总监负责组织实施是非常有利的。由此可见，所谓超级财务总监是指与一般财务总监不同意义的，具备管理公司战略和财务战略的财务总监，并居于副总经理的地位。我国的公司控制权市场发展迅猛，理财环境的变化趋势要求财务总监具备公司战略规划的能力，主管战略和财务是顺应时代和环境的变化发展的结果。（二）集团财务调控机构的设置 1.母公司财务专家董事母公司财务专家董事的作用是制衡经营班子的财务权力，促使其合理运用董事会所赋予的财务管理权限。其主要运作方式是对经营班子所进行的重大财务活动和事项进行评估，以帮助董事会作出科学的决策。2.财务部（Financial Department）战略规划部及审计部（1）财务部分立财务组织机构和会计组织机构，财务管理与会计机构的职责明确区分。财务管理机构承担组织资本运作、财务资金活动和调控子公司财务等职责，并根据企业集团的规模、公司性质、经营领域、资本市场等具体情况设置相应的分支机构。如筹资部、投资部、收益分配部、财务结算中心等。其职能与权限包括下列几个方面：第一，为母公司董事会制订财务战略、财务政策、基本财务制度；为重大融资投资和分配方案提供决策信息，并在母公司董事会的授权下，直接参与上述决策的制订过程。第二，在董事会的直接监督下，负责集团整体财务战略、财务政策的组织与实施，并对实施的结果负责。第三，从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，其中最重要的一项工作就是实施财务预算控制，并在集团预算管理委员会中发挥中心和枢纽作用。第四，负责集团战略预算的编制、实施和监控工作。第五，规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道，保证战略预算实施的资本需要。第六，协调集团内部各利益相关者之间的财务关系。第七，检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算的贯彻实施情况，建立绩效衡量、考核的标准和制度，同时将考核的结果报告给母公司总经理，并提交给董事会、监事会。第八，强化集团财务风险、财务危机的监测与预警制度。会计机构承担组织会计核算、收集处理及提供信息；组织会计控制活动。也设置相应的分支机构，如核算部、预算编制部等。所有的机构都应根据母公司的具体情况和对子公司调控的要求，精简机构，并且不拘形式。（2）战略规划部。财务战略是公司战略的重要组成部分，包括规模投资战略、投资差异战略、负债经营战略、收益与风险配比战略、资源优化配置战略、资本结构优化战略、成本领先战略、资本增值战略、资金收支平衡战略。财务战略由战略规划部负责，并协同财务部共同制定。营销战略、生产战略应在财务总监的主持下，由生产部门、销售部门和财务部门会同规划部共同制定。（3）审计部门（Audit Department） 。审计部门与财务部门平行，直接置于财务总监的领导下，这有利于母子公司和其他关联公司的审计监督，其缺点是不能监督总经理和财务副总经理（财务总监） 。因此，在实务中，也可以在董事会下设立审计委员会，以便将整个经营班子和决策班子都纳入审计监督体系。3.结算中心与财务公司成立结算中心或财务公司，有助于集团资金的统一结算、统一贷款、统一收支和统一管理，避免集团子公司和直属企业多头开户、各自为政的状况；有利于母公司有效控制和调节子公司，从而提高资金使用效益，降低风险；也有利于提高企业集团整体信贷信誉水平，为开拓新的融资通道和再融资打下基础。无论是资金结算中心还是财务公司，企业集团都应制定相应的财务管理制度。如资金结算的程序和有关审批制度、风险预警制度、高级管理人员的任免制度等。上述的企业集团调控机构如图 3-1 所示。图 3-1三、子公司财务组织机构设置及其权限如何设置子公司财务组织机构应视子公司的具体情况和母公司的管理要求而定。子公司的具体情况包括其自身性质、所属行业类型、经营方向、经营规模、形成方式、经营周期、所处环境等。如子公司从事的经营是高风险的金融业，则子公司的财务副总经理、财务部经理由母公司选派；如全资子公司的经营业务相对单一，市场拓展依赖于母公司，则应采用集权制管理，其高级财务管理人员、财务会计主管由母公司派出或认定。这样，子公司的财务和会计机构可以合并设立，财务管理方式以成本管理为主。如果子公司是由国有企业的集团改制以后以公募方式设立的上市公司，其在改制过程中将一些低级、无效的不良资产和债务剥离到母公司，那么，集团的财务调控重心就要下移，母公司着重于股权管理，制定财务政策，其财务机构应精简，而子公司则充当母公司控制若干其他子公司，必要时也要设置类似于母公司的财务机构。无论子公司是否单独设立财务机构（财务部）必须注意两个原则：一是必须遵循或维护子公司的独立法人地位和相应的权利，特别是财务方面的合法权益；二是子公司必须遵循集团的财务战略、财务政策与基本财务制度，将子公司本身的财务活动纳入集团的财务一体化的范畴。四、母公司董事会及其财务权限母公司董事会不属于财务管理的专职机构，而是整个企业集团经济活动的最高决策领导核心，其决策职责不单纯囿于财务范畴，还包括业务经营、人力资源及对内对外的各个方面。从财务角度而言，董事会的职能与权责主要是如下几个方面：（一）财务战略、财务政策（如投资政策、融资政策、收益分配政策）的制定权，调整变更权、解释权、督导实施权。（二）财务管理体制、财务组织机构的选择，设置与调整变更权；总部与子公司高层财务管理人员的聘任、委派、解聘权。（三）对母公司战略目标与控股结构产生直接或潜在重大影响的财务活动决策权；非常及例外财务事项的处置权。如巨额融资投资项目的决策权；核心产业或主导产品战略性重组调整权等。五、企业集团财务管理决策机制著名经济学家西蒙认为，管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程。财务管理决策机制的主要任务就是通过科学、合理的决策程序，做出最符合财务管理目标的决策。（一）企业集团财务管理决策的性质与分类 1.企业集团财务管理决策的概念企业集团财务管理决策（Decision）是企业集团为实现整体财务管理的目标而对未来一定时期内的财务活动的方向、内容及形式所进行的选择和调整过程。2.企业集团财务管理决策的几个类型 （1）战略性财务管理决策、战术性财务管理决策和业务性财务管理决策按照重要性的不同，企业集团财务管理决策可分为战略性财务管理决策、战术性财务管理决策和业务性财务管理决策三种。战略性财务管理决策是关系到集团的长远发展，影响全局的重大决策。如集团发展目标与方针的确定、企业产品的更新换代等决策。战术性财务管理决策是执行战略性财务管理决策过程中的具体决策，主要是为协调组织内部的各项财务活动，对资源进行合理的调配使用。如企业集团内各项财务计划的制定、设备的更新、资金的筹集等。业务性财务决策是指在日常财务管理工作中为了提高财务活动的效率而对具体的业务活动所作出的决策，涉及的范围较小。如财务活动进度安排、工作任务的分配等。（2）程序化财务管理决策与非程序化财务管理决策按照财务管理所涉及的问题性质的不同，可将企业集团财务管理决策分为程序化财务管理决策与非程序化财务管理决策。对那些重复出现的、日常管理的问题进行的决策属于程序化财务管理决策；对那些偶然发生的、具有重大影响的问题属于非程序化财务管理决策，如重大筹资、重大投资、组织结构变化等问题的决策。程序化财务管理决策通常可由具体业务的管理者进行决策；而非程序化决策由于对企业具有重大影响，通常由高层决策者进行决策。（3）集体决策与个人决策按财务管理的决策主体不同，可将财务管理决策分为集体决策与个人决策。集体决策是指多个人一起做出的判断与抉择；个人决策是指由单个人做出的决断与抉择。（4）确定性财务管理决策、风险性财务管理决策与不确定性财务管理决策按照决策的环境不同，可将财务管理决策分为确定性财务管理决策、风险性财务管理决策与不确定性财务管理决策。确定性财务管理决策是指影响决策的各种因素是已知的，而且决策的结果也十分明确。如购买国库券的决策。风险型财务管理决策是指决策的结果不确定，但是发生多种结果是已知的。大多数财务管理决策都属于风险性决策。不确定性财务管理决策是指在不确定的环境下进行的决策，决策的结果有几个不确知，而且每个结果发生的概率也不知道。 （二）企业集团财务管理决策的基础与分配1.财务管理决策权（Decision Power）是财务管理人员能够做出为特定目标（或目的）服务的决策性决定的可能性。管理学研究表明，权力的基础有以下几个方面：（1）传统。如家族性企业中的子承父业，创业者往往成为企业中的权威。这种传统对财务管理决策机制会产生重大影响。这类企业通常是由个人决策，决策权高度集中，可能导致决策机制僵化。（2）强制性。即建立在畏惧基础上的决策权力。如在企业中，上司如果可以用停职、降薪等方式控制他人时，这个上司便有了强制性权力。（3）奖酬性。是指能够给他人带来期望的奖酬而拥有的权力，是与强制性权力相对的一种权力。如在企业里，经理对职员既拥有强制性权力，也拥有奖酬性权力。（4）法定性。法定性权力是指通过一定的法定程序而拥有一定的权力。这是最重要的一种权力的来源。在现代企业制度环境下，企业中的许多职业都是通过一定的程序产生的，这种法定的程序便授予某些人一定的权力，如股份有限公司中的董事经理等。这种法定性的权力，也给权力者带来了强制性权力和奖酬性权力。正是因为法定权力者拥有了强制性权力和奖酬性权力，才使他成为企业中的权威拥有者，为实现他的决策目标奠定了基础。（5）信息拥有性。能够得到信息，并能支配和说明信息的人，对必须使用这种信息的人就会产生重要影响，从而便拥有了对使用信息的人一种权威（力） 。在很多情况下，为了提高决策的效率和决策的正确性，决策权必须由拥有信息的人来掌握。（6）委派性。在委托代理制中，代理人的权力是由委托人委派而来的，在企业中，存在着多重委托代理关系，因此，也存在多重的权力委派。权力的各种来源并不彼此排斥，决策者可以从多种来源获取权力。例如：股份有限公司的总经理是通过法定程序产生的；总经理与董事会之间是一种委托代理关系；同时，总经理拥有企业的信息优势；总经理对员工又具有强制与奖酬的权力。因此，总经理决策权的来源就有法定、委派、信息、强制与奖酬。2.财务管理决策权的分配决策权的分配是财务管理决策机制的核心问题，在企业集团财务管理活动中，应由谁做出什么决策，就是决策权的分配问题。它直接关系到不同的参与者在集团中的地位，也影响到集团财务管理目标的确定及其实现。不同的参与者具有不同的利益和价值倾向。因此，决策权的分配实际上决定了企业集团发展的方向。（三）财务决策机制的类型1.财务决策的官僚制（程序化）官僚制又称程序化，旨在强调从制度建设上对财务决策的过程进行程序化处理，以使不正确的决策方案能够通过相互制衡、相互关联的决策环节层层“滤出” ，这是财务决策的制度保证机制。它是财务决策与管理的刚性的体现，是推动企业集团整体战略发展结构贯彻实施，促进集团总部、各阶层成员企业财务决策规范化、程序化的基本保障。但是，任何财务决策都是基于对未来环境预期而做出的，而市场的瞬变性与不可完全预见性，导致预期出现偏差是极可能发生的。为了确保预期财务目标的高效率实现，集团财务决策必须将“未雨绸缪”的事前战略管理与“以变制变”的事中战术管理结合起来。因此，纯粹的官僚制决策机制很难两者兼顾。于是，在刚性的官僚制财务决策的总体框架下，引入民主制的决策机制就极其必要了。2.财务决策的民主性（灵活性）企业集团面临的一个核心问题便是如何处理集团与各成员企业以及各成员企业之间的利益关系问题。具体地讲，就是围绕这几种层次的利益关系所引发的权力的集中与分割、责任的界定与落实的问题，可见，企业集团的管理本质，是一种人本主义基础之上的法治。财务决策的民主制就是缘于“人本主义”的考虑。确定“以人为本” ，贯彻财务决策的民主制，也就是激活了人的积极性、创造性与责任感的动力之源：个人价值目标的实现。作为一种机制，财务决策的民主制，旨在通过制度的形式，使财务决策与管理过程由“以各层阶成员企业经营者及员工局限或个人利益为本”的“人治”转向“以企业集团整体利益为本” ，也就是在尊重个人或成员企业对自身或局部利益追求愿望的基础上，通过有效的制度形式，将各自的积极性、创造性与责任感导入企业及集团整体的运行轨道上来，使得个人或成员企业在追求自身利益的同时也符合集团整体利益；而集团整体目标的实现，也相应实现了个人或成员企业的局部利益。然而，财务决策的民主制并不是意味着任何个人或任何层次的管理成员都能直接介入企业集团的所有事宜，它不仅受制于企业集团的管理体制，而且还必须遵循决策管理权限的层级结构秩序。在官僚制与民主制统一的企业集团里，财务决策的权力结构可归纳为四种基本情况：（1）总部直接决策；（2）子公司等成员企业提出方案报请总部审批；（3）子公司等成员企业自行决策报总部备案；（4）子公司等成员企业完全独立决策。（四）财务管理决策的过程（Decision Process）假定最优决策制定者都是理性的，决策者是在制定的限制条件下做出最佳的选择。那么，企业集团的最佳财务管理决策过程将分为以下六个步骤：1.界定问题。即财务管理决策者识别机会或诊断问题的过程，掌握决策需要的信息。2.确定决策标准。即确定什么因素与企业集团的财务管理决策相关，这些相关的因素都应当是与决策的目标相关。3.给决策标准分配权重。决策标准并不是同等重要，因此，要按照对决策目标的重要性程度进行排序，并给各个不同的决策标准分配不同的权重。4.开发备选方案。财务管理决策者要根据集团财务状况和所面临的问题开发各种备选的财务活动方案。5.评估备选方案。各种备选方案开发出来以后，决策者要对各种备选方案进行评估。评估方案要按照一定的程序进行，并将这些方案与决策标准及其权重进行对比，从而评价出各个方案的优劣。6.选择最优的财务活动方案。在评估的基础上选择最优的方案。现实生活中，财务管理决策所遵循的原则是满意即优，因为人们不可能拥有完全信息，决策者也不具有完全理性，其处理信息的能力也是有限的，因而实际上不可能寻找到最佳的方案。第三节 企业集团财务控制制度一、企业集团财务控制的概念和分类 （一）企业集团财务管理控制的概念 财务管理控制是根据企业集团财务管理目标与财务计划的要求，确定衡量绩效的标准，将实际的财务活动与预定的标准进行比较，以确定实际的财务活动中出现的偏差及其严重程度，在此基础上对财务活动进行指导与调节，对偏离财务计划的行为进行纠正，以保证企业集团财务管理目标的顺利实现。财务控制机制（Mechanism）是保证企业集团财务管理系统正常、有效运行的机制。财务活动运行系统是一个动态的过程；财务控制就是对这个过程进行控制，使其按照财务管理目标的方向和财务管理决策所确定的计划运行。财务管理决策机制是企业集团财务活动的导向，财务控制机制是财务活动的保障。它有两个目的：第一，保持企业集团财务管理原有的状态，一旦发生偏离目标的行为就要促使其复原；第二，引导集团财务管理系统的状态，使其达到一种新的预期的状态。（二）财务管理控制的类型 1.程序控制程序控制就是对受控对象按照预定的程序来执行控制功能。在财务管理系统中，预定的程序就是财务计划。对财务活动实行程序控制主要有两个步骤：第一，确定财务活动目标，并根据这个目标来编制财务活动的程序或计划；第二，实施财务计划以达到预定的财务活动目标。程序控制又可分为硬性控制和信息反馈控制（开环程序控制和闭环程序控制）两种。如果受控对象未来的活动及其环境都具有完全的确定性，那么就可以编制固定的程序对受控对象进行程序控制，这样的程序控制就是硬性程序控制。硬性程序控制主要运用于对机械系统的控制，在经济活动系统中运用较少。如十字路口的交通信号灯就是硬性控制的例子。硬性控制系统完全是根据事先确定的程序来实施控制，只要对控制系统输入信息之后，控制系统便执行控制功能；控制系统不需要接收受控对象的反馈信息，因此，又叫开环程序控制。在企业财务管理活动中，类似财务计划的编制、信息的传递等就都是严格按照事先规定的时间进行，所以对这些活动的控制就属于硬性程序控制。信息反馈控制是指在执行程序或计划时，控制系统接收了关于受控对象的实际活动的信息，以补充原先的控制程序的输入信息，因此，又叫做闭环程序控制。信息反馈广泛运用于自然系统与人工系统中，如自动控制系统、生命活动中的自动调节系统、经济领域中的企业管理系统。对企业财务活动的控制，主要采用信息反馈控制，通过企业财务活动过程中反馈的信息，来调整财务计划，以适应财务环境的变化，更好地实现财务管理目标。2.目标控制目标控制又称跟踪控制，它是通过一个跟踪变量来调节控制系统的输入信息对受控对象进行控制。这个跟踪变量是随一个先行变量而变化的。在实行程序控制时，程序的确定是建立在事先充分了解受控对象的状态及其环境的基础之上的，受控对象往往是理想化的或者具有非常清晰的、具体的、静态的特性，只有这样才能根据预定的程序对其进行控制，使其按照固定的轨迹运行，实现其目标。但是，如果对象是动态的、变化的，其环境是不确定的，就无法对其实行程序控制，因为固定的程序或计划将不能适应这种经常变化的受控对象。这时就应当实行目标控制。典型的目标控制的例子是“追捕问题” 。图 3-2 表示的就是追捕问题。图 3-2 中，P 点是一只狗，一只兔子从 O 点开始沿着横轴方向逃跑，狗从P 点开始跟踪追捕兔子。在追捕过程中，狗要根据兔子的运动随时调整自己的追捕方向，以使自己与兔子始终保持最短距离。这样，狗的运动轨迹就形成一条追捕曲线。在这个例子中，兔子的运动是个先行变量，狗的追捕曲线是跟踪变量；狗根据这个跟踪变量来控制自己的追捕方向。在目标控制中，也要有信息反馈，兔子的运动信息反馈给狗，狗经过对这个信息进行加工处理，来控制自己的追捕方向。图 3-2在财务管理系统中，目标控制得到广泛的运用。如在对企业集团的财务风险控制中，可以将现金流量的变化当做一个先行变量，将反映现金流量变化的某一财务比率作为跟踪变量；企业集团并不是根据现金流量的变化来控制财务风险，而是根据这个财务比率的变化来调整资本结构、控制财务风险的，使企业集团的财务风险控制在合理的目标范围之内。这个例子也是目标控制。3.自适应控制自适应控制是指通过学习过去的经验而建立相应的控制系统，对受控对象的未来活动进行控制。在自然界中，生物遵循的是“物竞天择，适者生存”原则，这就是生物界的自适应控制。在对企业集团的财务管理中，由于环境的变化莫测，财务管理人员也要进行自适应控制，根据新的情况、新的条件来控制企业的财务活动，以便使企业能够适应变化的环境，更好地实现企业集团的财务管理目标。4.最优控制最优控制是指以目标函数的最大值或最小值为控制标准，对受控对象进行控制。最优控制的方法很多，如线性规划法、求函数极值法等。在追捕问题中，如果兔子的逃跑线路是确定的，速度是时间的函数，那么，狗以最短的路程追到兔子的路线就不应是一条曲线，而是经过对兔子的运动函数进行计算，求出两者的交叉点，然后狗就直接从 P 点沿着直线向交叉点 Z4跑，这样的路线是最短的，这就是最优控制。如图 3-2。在财务管理中，关于最优生产批量的控制、最佳订货批量控制、最佳资本结构控制等都是最优控制。最优控制是通过数学模型计算出最优解，并以此作为对活动进行控制的标准。但是我们要注意的是，精确的数学模型并不能准确地反映实际经济生活情况，因此在进行最优控制时，必须注意环境的变化给受控系统带来的影响。5.前馈控制与同期控制根据控制的时间不同，可以将控制分为前馈控制和同期控制。前馈控制又称提前控制，是指在计划执行之前对受控对象进行的控制。前馈控制的目的是为了防止问题或偏差的发生，而不是等问题或偏差发生之后再进行补救。前馈控制需要及时的、准确的信息，对受控对象未来的情况做出预测，并将预测的结果与预定的目标进行比较，如果发现出现偏差，就应该及时修订计划，或者进行调整。在财务管理中，前馈控制可以降低风险，提高运营效果。如企业在进行长期投资时，在投资计划执行之前，对资金的筹集、人力的准备、环境的变化及其变化趋势等进行必要的检查，进行前馈控制，这样就可以将出现偏差的可能消灭在萌芽状态。同期控制又称事中控制，是指在系统活动过程中，对受控对象进行的控制。它是在计划执行的过程中对活动进行