企业集团财务人员控制企业集团财务人员控制，主要是母公司为了提高对子公司的控制效率而行使的人事控制权，是密切集团内部企业之间的关系、增强集团凝聚力的一种重要手段。母公司对子公司财务人员控制主要通过委派财务人员来实现。第一节 子公司财务人员管理模式在现代企业制度下，母公司对子公司的人事管理应更多地从激励、考核、奖惩等现代入力资源管理方式的角度出发，设计不同的管理模式。不同的财务人员管理模式所起到的效用是不同的，探求财务人员管理模式并科学地加以运用，有助于更好地实现企业集团的目标。目前，企业集团对子公司财务人员的管理主要采取以下模式： 一、分权式分权式，即由企业集团所属成员企业选择适合本企业需要的财务人员，并由成员企业自己管理财务人员。采用分权模式，有利于财务人员与企业经营管理人员的协调配合，有利于集团战略目标的实现。但在这种模式下，集团对成员企业经营者的经营业绩考核采用工资与效益挂钩，即根据成员企业财务指标的完成情况给予奖惩，企业经营者受自身局部利益的驱动，为了在考核中过关或多拿奖金，往往授意财务人员做假账，而财务人员也出于自身利益、迫于压力，而站在成员企业经营者的立场上，弄虚作假，粉饰经营业绩，从而形成大量失真的财务会计信息，不能真实、可靠地反映企业经营状况，使集团公司很难达到对所属成员企业财务监管的目的。 二、委派式委派式，即由企业集团对下属成员企业委派全体财务人员，或委派财务负责人，或委派财务总监。企业集团对成员企业实行财务人员委派制，有利于强化集团母公司对成员企业的财务监督，及时纠正成员企业经营管理过程中存在的问题，促使集团公司经营政策、经营目标以及有关制度章程的有效执行和遵守。同时，能够确保成员企业财务会计信息的真实、准确及客观，切实维护集团公司的权益。委派财务人员虽然能对成员企业进行有效的财务监督，但不符合相关法律规定。成员企业是独立法人，拥有包括会计人员在内的自主用人权。成员企业发生的日常会计业务应由成员企业财务人员依法自行处理，否则，不仅干涉了企业自主经营权、用人自决权，也与建立现代企业制度的要求相矛盾。因此，委派财务人员不是直接参与企业的日常财务工作，而主要对成员企业进行财务监督。 委派财务负责人虽然操作比较简便，容易实施，但是其弊端也很明显。财务负责人既要代表母公司对成员企业进行财务监督，又要对成员企业的财务工作全面负责。这种双重身份使委派的财务负责人在开展工作时处于两难境地，而且容易使委派的财务负责人被所在单位同化，形成新的内部人控制问题，并且也与新会计法规定的各单位应有独立的财务机构和人员的规定相违背。委派财务总监是由企业集团选派财务总监，对成员企业经营者及其行为进行监督，从而达到保障所有者权益和实现集团资产保值增值的目的。在这种模式下，财务总监的根本任务是监督因所有者不到位所带来的一切问题。但是，当财务总监的职能与企业经营的职能相分离时，财务总监处于超然地位，犹如外部监督者，必然带来外部监督机制的缺点，即信息不对称问题（企业经营者由于直接经营企业，能够掌握到最完全的企业信息，而企业外部单位和个人则由于角色不同，掌握的信息与经营者相比存在差异） 。即使企业经营者没有机会主义行为，只要财务总监得到的信息不完全，财务总监的监督功能也会受到影响。如果财务总监参与到被委派企业的日常经营中，又会失去其独立的属性，久而久之，财务总监也会“蜕变”为内部人，就有可能与企业经营者构成利益共同体。在这种职责不清的情况下，财务总监的作用就难以发挥。另外，财务总监能否卓有成效地发挥其财务监督职能，还与其自身知识结构、职业道德及素质能力密切相关。它不仅决定着财务总监能否消除与成员企业经营者之间的矛盾或障碍，建立起监督决策、各司职责而又彼此协作沟通的工作关系，而且也决定着能否及时、高效率、高质量地获取成员企业的各项财务信息，为母公司甚至成员企业的管理决策提供信息支持。三、集中办公式集中办公模式，是将企业集团财务人员从成员企业分离出来，成立会计核算中心。财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇均由会计核算中心统一管理，财务人员与成员企业只是核算、服务和监督关系，不再受原成员企业的行政干预。会计核算中心的职能实质上是代理会计核算，代表行政监督。由于会计核算中心处于中立立场，因而能够提供有说服力的指标，作为对成员企业经营者奖惩的依据。但是，这种模式也存在着缺陷：一是把会计仅仅定位为代理财务会计，忽视了会计在企业管理中的“管理”作用，忽视了会计的预测、决策功能，必然导致会计工作监督有余、核算不足；二是财务工作从成员企业分离出来，成员企业负责人没有了组织领导本单位会计工作的职权，因而他们也就不承担相应的会计责任。这样做，也违背了会计法的要求。同时，在后两种财务人员管理模式下，一旦成员企业经营管理出现不测，实际责任难以落实。母公司领导可能指责财务人员监督不力，财务人员为避免承担较大的经营风险，也可能采取较为保守的监督方式，从而会影响成员企业的健康发展。以上三种模式各有千秋。鉴于目前企业集团的实际情况，笔者认为选择委派式更为适宜。其中委派财务总监相对地说更有利于企业集团参与成员企业的经营活动，维护出资人的利益，保证政府授权管理的国有资产的安全增值，对进一步完善企业法人治理结构，建立、健全企业内部监控机制，加强企业财务管理和财务监督起到了积极作用。下节专门介绍这种方式。第二节 财务总监委派制 一、设置财务总监的必要性企业集团作为现代企业，所有权与经营权分离是其基本特征之一，由于“两权”分离，客观上存在企业所有者与经营者之间的委托代理关系。在这种关系中，所有者为委托人，享有剩余收益索取权，其目标是追求股东权益最大化；经营者为内部人（或称代理人） ，享有经营权和劳动报酬索取权，其目标是追求自身效用的最大化，即力求尽可能赚取多的薪水、奖金，包括闲暇和荣誉等。由于所有者与内部人的效用目标不一致，在内部人控制企业主要经营活动的情况下，很容易产生内部人以牺牲所有者或股东利益为代价，实现个人效用最大化问题。我国的企业集团一般为国有企业，国家作为企业所有者和投资者，委托经营者（厂长、经理）管理和经营国有资产。由于诸多因素的影响，经营者的具体行为目标与投资人往往不完全一致，经营者有可能为了自身的私利而背离投资者的目标，在经营管理过程中弄虚作假，致使会计信息失真。而作为投资人则必须采取一定的措施监督经营管理者，比如委托财政、审计部门等进行监督，或者委托注册会计师事务所对国有企业会计资料的真实性和完整性进行审计验证。但当会计数据严重失真，通过财税审计等事后的外部监督已不能正常地维护出资人的利益时，所有者或投资者就不得不采取直接监督的形式-委派财务总监进入企业。只有这样才能有效地监督企业的资产运作和财务活动，解决国有企业内部监督约束机制乏力或无效问题，切实维护国有资产的合法权益，从制度和措施上制止企业经营权侵犯国家资产所有权，导致国有资产贬值、流失严重等现象的发生。财务总监制我们在上一节已有探讨，它与其他的财务人员控制模式相比，应该说是一种相对有效的控制模式。按照委托代理理论，如果代理人的努力过程可以充分观测，即在信息完全对称的情况下，委托人便可以很容易地监控代理人的行为，监督和激励的措施都不难制定和实施。如果代理人的努力过程无法观测、委托人无法对代理人的努力过程进行监督，或者监督成本过高，监督和激励措施的制定和实施就较为困难，很难从根本上消除所有者与“内部人”效用目标的差异，也不可能完全避免“内部人”的种种败德行为的发生。通常，反映代理人努力过程的信息很多，但绝大部分包含在会计信息之中，委托人只要获取真实的会计信息，了解真实的财务状况，就可以确知代理人有无“逆向选择”和败德行为发生。因此，集团向成员企业派遣财务总监显得十分必要。二、财务总监制度的内涵与特点 （一）财务总监制度的内涵财务总监即首席财务官，简称为 CFO（Chief Financial Officer） ，是由企业所有者或全体所有者代表决定，能体现所有者意志，负责对企业财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。财务总监制是在企业所有权与经营权分离以及多层次管理体制下，由企业所有者在企业内部建立的旨在保障所有者利益和实现集团资产保值增值，由特定人员、机构、制度、措施等因素有机组成的财务监督与管理机制的总称。财务总监制度的内涵可以从治理结构层次和经营管理层次两个方面加以理解。在治理结构层次，财务总监履行的主要是监督职责。财务总监受聘于董事会，对董事会负责，代表股东对经理层实施财务监督。财务总监对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督，定期向董事会报告财务运作情况，并接受董事会质询。在董事会授权范围内，企业财务支出事项必须由总经理和财务总监联合签批后方能生效。在经营管理层次，财务总监是企业经营管理层的重要成员，参与企业管理，肩负着对企业财务运行进行全过程监控的职责，全面负责企业的会计、财务管理与审计工作，并直接向董事会（二）财务总监制度的主要特点1，财务总监不同于内部审计，但兼顾内部审计的功能。内部审计由于隶属于所在单位负责人直接领导，在单位负责人授权范围内开展工作，是企业管理者的内部控制行为，并且大多数属于事后监督。而财务总监制则是一种对企业全过程、全方位的监督形式，集团公司派出的财务总监不受被监督企业的领导，并且直接监督企业领导和企业的经济行为。其监督寓于日常经营活动中，属于事中监督。事中监督明显优越于事后监督，两者有机结合，完善了会计管理体系，是约束机制与管理机制的有机统一。目前，全国大部分地区制定的集团公司财务总监委派制试行办法明确规定，财务总监兼有内部审计职能，以确保国家财经法规及集团公司内部有关制度的贯彻执行。2.财务总监有别于总会计师。总会计师是由总经理提名并聘任，属本单位的领导成员之一，参与各项经营决策，负责本单位内部会计核算、内部控制和内部审计工作，协助经营者履行任期目标责任。财务总监常常由董事会提名并聘任，其主要职责侧重于财务监督和财务审计，代表所有者的利益，对经营者进行监督与约束。集团公司委派的财务总监主要是对下属子公司经营者的经营行为进行监督。可以看出财务总监与总会计师服务对象不同。目前也有一些集团公司将财务总监和总会计师合二为一，只设财务总监一职。这样，财务总监也就同时具有了既为所有者服务又为经营者服务的双重身份。在这种情况下，财务总监常常由总经理提名、由董事会决定并聘任。三、财务总监的地位、权利与责任 （一）财务总监的地位要充分发挥财务总监的作用，必须正确处理财务总监与有关方面的关系，包括财务总监与派驻单位总经理、财务总监与监事会、财务总监与派驻单位会计人员、财务总监与总会计师的关系，正确认识财务总监的地位。1.与派入单位总经理的关系。财务总监与总经理两者，既是领导与被领导关系，也是互相牵制和制约的关系，他们分别从不同的角度共同对资产所有者负责。在工作中，财务总监有时可能会与总经理发生矛盾，比如因执行财经政策和财经纪律，与总经理的决策产生不同看法。在处理这种矛盾时，财务总监一般先服从派驻企业总经理的决策，同时也向派出部门报告。如果发现总经理的决策将严重导致国有资产损失或严重违反国家财经法规和财经纪律，则可以拒绝执行，并迅速向上级报告。如果知情不报或不及时报告，由此造成损失或严重后果，财务总监要负连带责任。2.与政府派入监事会的关系。对于从政府派到企业工作的财务总监来说，财务总监与政府派驻企业监事会都行使所有权监督职能。所不同的是：财务总监是常年在一个企业工作，而监事会同时要在几个企业工作，一年只在一个企业里工作一段时间；财务总监除承担财务监督职能外，还有财务管理职能，参与公司重大决策，而监事会的职能只是监督，不参与企业管理，更不参与企业决策；财务总监在企业担任行政副职，而监事会人员不兼任企业任何职务，也不接受企业的任何报酬和福利待遇；财务总监是一个人被派到企业工作，而监事会是由若干人组成的组合机构被派到企业工作。从监督这一点来说，监事会的监督力度比财务总监大。但是，财务总监常年工作在一个企业，可以对企业财务实施事前、事中、事后经常性的监督，及时发现、处理企业存在的问题并向上级反馈。财务总监与监事会各有长短，不能互相取代。3.与会计人员（包括会计主管）的关系。（1）财务总监与财务经理（或财务主管）负责的对象不同。财务总监对董事会负责，而财务经理对企业管理层负责，并在业务上接受财务总 j 监领导。尽管许多国家的法律规定，会计人员对企业财务有监管职能，但在实践中，会计人员与企业经营者的利益一致，往往受企业经营者的制约而无法妥善处理监管和参与关系。因此，会计人员更多的是考虑企业经营者的利益。财务总监则站在投资者的立场上，为了维护投资者的利益而对企业实行财务监管。因此，实行财务总监制度，可以强化企业财务的监管作用。（2）财务总监和会计人员在企业经营中所充当的角色不尽相同。会计人员直接参与企业的经营管理，执行经营者的指令，对企业财产的完整性和安全性负有直接的责任。而财务总监即使也参与企业的经营管理，但其同时承担着监督角色，决定其可以不必全部执行经营者的指令而侧重于监管企业财务账目的真实性和完整性，监管企业资金流向是否符合董事会决议。对自己向董事会提供的财务报告和其他工作报告的真实性、可靠性负责。（3）财务总监对监督企业资本保全具有重要作用。企业的会-1：作在经营者的领导下进行，对企业经营中可能存在的违法违纪行为.会计人员负有抵制责任，但未必有抵制的权利和能力，这种状况使会计人员处于一种“顶得住的站不住，站得住的顶不住”的尴尬境地，而财务总监受聘于董事会或政府部门，对派出机构负责，就会避免这种现象的发生，确保国有资产安全运营。4.与总会。汁师的关系。这个问题在前面已涉及，总会计师对经理负责，财务总监对所有者负责，两者虽然服务的对象不同，但在工作范围上和内容上都主要是财务和会计领域，财务总监和总会计师都有权对企业进行财务监督，通过建立、健全企业财务监管机制，规范企业经营行为，从而确保国有资产的保值增值。在实际工作中，两者是互相支持和配合的。财务总监可以通过外部监督权的行使，弥补总会计师内部财务监督乏力的缺陷，形成对企业内部监督的补充和完善；财务总监还可以通过对企业财务收支的监督检查，积极为企业生产经营出谋划策，协助总会计师建章立制和改进工作，有效地推动企业经济效益的提高。财务总监作为国有资产管理部门的代表，其职权的到位可以协助总会计师抵制方方面面的不正当干预，支持财会人员依法履行职权。实践表明，不少单位的总会计师不仅经常向财务总监咨询沟通有关问题，而且当对厂长经理的财务行为有不同意见时，也愿意寻求其支持与合作；同时，财务总监也经常在检查评价企业财会工作标准和业绩质量的基础上，利用总会计师的工作成果，与总会计师默契协作，从而提高各自的工作绩效，减少资源的浪费。（二）财务总监的权利与责任 1.财务总监的权利。财务总监制度的内涵决定了财务总监的权利可以划分为公司治理结构层次和企业经营管理层次两个方面。（1）财务总监在公司治理结构方面的权利。在公司治理结构层面，财务总监具有以下权利：有权参与公司对外投资、贷款、产权转让、资产重组等重大经营决策；有权参与公司新产品开发、技术改造、产品（商品、劳务）价格和工资奖金等方案的制定；有权参与重大经济合同和经济协议的签署和监督执行；有权与公司总经理联签批准限额内的对外投资、融资、付款、报销、提现、担保（包括提供贷款保证、资产抵押、动产质押） 、不良资产处理等；有权定期向董事会、监事会报告公司的资产运作和财务情况，并接受董事会、监事会的质询。（2）财务总监在企业经营管理方面的权利。在企业经营管理层面，财务总监具有以下权利：有权组织本公司贯彻执行国家财经法规，结合本企业实际制定必要的财务管理规章制度，并负责组织实施；有权组织编制财务预算、决算、利润分配或弥补亏损方案以及资金使用调度计划、费用开支计划、筹融资计划，并负责批准预算、决算、利润分配或弥补亏损方案和各项计划的执行；有权拟汀所属企业的年度经济指标并负责下达后的考核；拟订所属企业的年度利润（或管理费）上缴指标并负责组织下达后的收缴；有权组织会计核算，审核会计报表、报告，确认其准确性，与公司总经理共同签字负责；有权对本公司财会机构设置和会计人员配备、所属子公司财务负责人的任免、奖惩提出意见；有权对本公司会计专业职务的设置和聘任提出方案；组织财会人员（包括派出人员）的业务培训和考核，支持财会人员依法行使职权。财务总监应根据国家有关财经政策、法律法规、规章制度以及董事会决议、公司章程、公司财务制度，对规定事项进行联签。凡符合规定的，财务总监应当签字同意；凡违反规定的财务总监不得签字同意，并有责任予以劝阻。不听劝阻的，财务总监应及时向董事会汇报。2.财务总监的责任。财务总监在拥有上述权利的同时，也必须承担相应的责任。财务总监的主要责任包括：应对上报的公司重要财务报表和报告的真实性，与总经理共同承担责任；对企业重大投资项目决策失误造成的经济损失、对公司严重违反财经纪律的行为、对国有资产的流失承担相应责任；实行财务总监与总经理联签制度后，因财务总监把关不严乃至徇私舞弊造成失误或经济损失的，视其情节轻重，应追究财务总监的行政责任、经济责任或法律责任。四、财务总监制度的保障条件财务总监制度的保障条件是财务总监制度顺畅执行、企业所有者权益不受损害、企业资产得到保值增值的前提。它包括：（一）建立相对独立的组织体系建立相对独立的组织体系并不是财务总监孤立于企业整个组织系统，它仅指财务总监应具有一定的财务资源调配权、对企业信用风险和运作风险持有独立的发言权、对企业现金和总长期投资掌握一定的控制权。（二）建立由董事会任命或聘任并对董事会负责的财务总监机制 财务总监由董事会任命或聘任并直接对董事会负责的财务总监机制是财务总监履行其职责的前提条件。在我国，强调由代表企业产权主体的董事会来聘任财务总监是一个非常重要的原则。在传统的计划经济时代，企业的总会计师直接由总经理任命，对总经理负责；而在市场经济条件下，由于投资主体多元化，由董事会聘任财务总监符合市场经济的一般原则，符合我国建立现代企业制度的要求。（三）财务总监应当具有董事身份财务总监履行职责的角色定位是股东代表，因而应当具有董事身份，直接进入公司董事会，拥有董事的所有权利和责任。如果进入董事会的条件尚不成熟，财务总监至少也要列席所有的董事会会议，这是财务总监恰当履行其职责的必要条件。 五、财务总监考核与奖惩财务总监的考核与奖惩是关系财务总监制成败的关键之举。如不能防范财务总监的代理行为，财务总监制必然起不到其应有的作用。财务总监的考核，应由企业集团财务部门会同企业集团有关部门统一组织，每年进行一次。对财务总监考核内容可以采用量化考核，即根据集团公司的要求，对财务总监应完成的任务分解为若干指标，并为每项指标赋予一定的权重，年终根据财务总监各项指标完成情况计算应得的分值，从而得到其应得的报酬和奖励。六、财务总监制度在实际工作中实施的效果国有大型企业实行财务总监制度，我国最早是在 1 995 年初在深圳市开始试行，此后上海市、四川遂宁市等也相继试行财务总监制度。1997 年 2 月，国务院批转财政部关于加强国有企业财务监督的意见 ，在 1998 年、1999 年召开的中纪委全会上，作为反腐倡廉、标本兼治的措施之一，提出试行会计人员委派制（包括委派财务总监） 。后来各地区纷纷组织试点。2000 年 9 月，财政部监察部联合下发关于试行会计委派制度工作的意见。从这几年实施的情况来看，起到了以下作用：（一）有助于防止国有资产流失没有实行财务总监制度以前，一些大型企业的法人代表权力过于集中，企业内部缺乏有效的监控制衡机制，出现了惊人的国有资产流失现象。上海市新亚集团在实行财务总监制度以后，1999 年 17 月，各项管理费用平均下降16%，其中降幅最大的达到 30%，有效地保护了国有资产的安全与完整。（二）有利于企业经营管理水平的提高财务总监的职能寓监督于管理和服务之中，财务总监在参与企业预测、决策过程中发挥着重要作用。深圳市赛格集团财务总监在项目决策中，通过科学分析，权衡利弊，及时向总经理提出建议，避免了一些决策失误。深圳市能源集团财务总监以产权代表的身份对企业欠账进行催收，解决了企业多年无法解决的问题，使企业的经营管理水平迈上了新的台阶。（三）一定程度解决了会计信息失真问题财务总监制度作为一种会计管理体制的创新，实际上是对国有大中型企业总会计师制度和企业内部审计制度关于财务工作组织运行和财务监督的更高层次的发展与完善，既体现了总会计师和内部审计在企业财务管理与监督中的作用，也弥补了总会计师在企业组织中地位和职责权限上的不足，同时还在很大程度上避免了内部审计监督的滞后性缺陷，有效、及时地抵制财务上的滥收滥支，解决了企业资产、负债不实、虚增或虚减利润、设置“账外账” 、编报虚假会讨报表、费用和损失挂账不处理、私设“小金库”等问题，提高了会计报表的真实程度和会计信息的质量。 （四）对完善企业法人治理结构发挥了重要作用现代企业制度的显著特点是所有权与经营权相分离。这就决定了国家只能以产权为纽带，以出资者的身份，对所属企业进行产权管理和监督，而不能直接干预企业的生产经营活动。国有产权管理职能主要靠委派产权代表和选择经营者以及部分产权运作方式来体现。（五）健全国有资产监督管理体系稽查特派员制度、委派财务负责人或会计人员、企业内部监事会、纪检、行政监察部门、社会中介机构等，对国有企业的监管起到了相当重要的作用，但是要有效实施出资者的监督职能，这些 j 监督方式显然不足。财务总监是以企业财务和资金为轴心，把监控职能贯穿于企业经营全过程，对企业重大决策、财务运作及其他情况享有知情权、检查权、建议权、报告权；对企业投资、担保、贷款、资金调拨、大型固定资产购置、材料采购、大额合同的签订、产权转让、资产重组等通过与总经理联签制度进行监控，从而保证了监督工作质量。因此，财务总监制度较好地弥补了上述各种监督方式的不足，满足了对全资或控股企业产权管理和监督需要。任何事物都具有两面性。实行财务总监制度也会出现一些问题。如何使这些问题最小化，这是我们应该考虑的。笔者认为，实施财务总监制度必须切实做到：一是从制度上保证财务总监能对“内部人”进行有效监督，不能失去其独立的属性，防止形成“一手决策、一手监督” ，甚至形成财务总监和经营者的合谋行为；二是注意财务总监在实施财务总监制过程中是否有效地履行其职责，防止出现职务不到位、权责不到位、素质不到位的状况，从而影响财务总监作用的发挥