治理控制：企业集团财务控制体系的环境基础公司治理与财务控制存在密切的互动关系，良好的公司治理是财务控制有效运行的环境基础，公司治理目标的实现又离不开财务控制系统的科学设计与有效实施。本章从公司治理的含义谈起，解析公司治理与财务战略、公司治理与财务控制的关系，研究企业集团治理的特殊性，进而在比较美国、日本、韩国企业集团治理模式特点的基础上，借鉴其先进经验，提出强化我国企业集团治理控制的建议。4.1 企业集团治理概述如同在其他过渡型国家一样，公司治理已经成为实现我国现代企业制度改革目标的重大现实问题。然而，迄今为止，国内外文献对什么是公司治理并没有统一的解释。4.1.1 公司治理公司治理（corporate governance）最早出现在美国哥伦比亚商学院教授Richard Eells 于 1962 年编著的The Governance of Corporations一书中，国内对其有“法人公司治理” 、 “公司治理结构” 、 “企业治理机制”等几种译法。国内外学者从不同角度对公司治理的含义进行了界定。公司治理结构：国际比较杂志的主编特里克（R.I.Tricher,1984）认为，公司治理本身并不关注企业的运行，而是给企业提供全面的指导，监控管理者的行为，以满足超过企业边界的利益主体的合理预期。公司治理的实质是一种说明责任，公司的类型不同，说明责任的内容、规则与范围也不同。奥利弗哈特（1996）认为，公司治理是一种决策机制，它分配公司非人力资本的剩余控制权，即资产使用权如果没有在初始合约中详细设定的话，治理结构决定其将如何使用。代理问题和合约的不完全性是公司治理存在的条件和理论基础。科克伦（Philip L.Cochran）和沃特克（Steven L.Wartick）在其于 1988年发表的公司治理：文献回顾-文中指出：理解公司治理包含的问题是回答“公司治理是什么”这一问题的一种方式；公司治理问题包括高级管理层、股东、董事会和公司其他利害相关者在相互作用中产生的具体问题。英国牛津大学管理学院的 E.柯林梅耶和斯坦福大学的钱颖一都将公司治理解释为一种制度安排。 “公司赖以代表和服务于它的投资者的一种组织安排。它包括从公司董事会到执行经理人员激励计划的一切东西公司治理的需求随市场经济中现代股份有限公司所有权和控制权相分离而产生” ， “在经济学家看来，公司治理结构是一套制度安排，用以支配参与在企业中有重大利害关系的团体、投资者（股东和贷款人） 、经理人员、职工之间的关系，并从这种联盟中实现经济利益。公司治理结构包括：（1）如何配置和行使控制权；（2）如何监督和评价董事会、经理人员和职工；（3）如何设计和实施激励机制” 。吴敬琏（1994）则更为具体地指出：“所谓公司治理机构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管，公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权。高级经理人员受雇于董事会，组成董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。 ”世界经济合作与发展组织（OECD）在其于 2004 年发布的公司治理原则中，对公司治理作了如下的描述：公司治理是提高经济效率、促进经济增长和增强投资者信心的一个关键因素。公司治理包括了公司的管理层、董事会、投资者和其他利益相关者之间的一系列关系。公司治理提供了一种结构，用以设置公司目标，确定实现公司目标和监督业绩的方法。一般认为，公司治理有广义和狭义之分。狭义的公司治理通常被称为公司治理结构，主要是指企业通过合理配置和行使企业控制权，对董事会、经理人员和职工进行监控，并对其工作绩效进行评价、设计和推行激励方案等所形成的合理配置股东、董事会、经理之间责权利关系的一种制度安排，借此既保证作为经营专家的高层管理人员放手经营，又不至于失去出资者对经理人员的最终控制（吴敬琏，1994） ，其研究范畴主要限于公司的内部治理；广义的公司治理除了研究公司内部股东会、董事会、监事会、经理层的分权制衡外，述考虑其他利益相关者，如债权人、职工、顾客、社会以及产品市场、资本市场、经理市场和法律制度等因素，即通过正式与非正式、 。外部与内部的机制或制度协调公司与其利益相关者之间的关系。由于本书着重从财务战略的角度研究企业集团内部的财务控制，因而本书关注和重点研究的是狭义的公司治理，即公司治理结构，它是以所有者为治理主体，以经营者为主要治理客体，旨在合理配置所有者与经营者之间权责关系的一种监督与制衡机制。作为决定企业绩效和经济增长的核心因素，良好的公司治理对现代企业而言意义重大。1）有助于提高企业核心竞争力及时筹得所需资金对企业的持续、健康发展至关重要。而现实情况往往是，具有发展前景的企业需要不断充实资本金，获得发展机会，机构投资者和个人投资者也在四处寻找良好的投资项目和可信赖的业主。二者能否有效结合，公司法人治理结构是否有效起着关键性作用。对一个发展前景远大的企业来说，有效的公司治理、对股东的诚信，是获得投资者信赖的基石，是其在资本市场上畅通无阻的通行证，也是提升企业竞争力的基本要素。麦肯锡咨询公司的一项调查显示，治理机制良好的公司可以比相同盈利水平的公司多获得 20%的股票溢价。2）有助于实现企业价值最大化在以两权分离为典型特征的现代企业中，委托人与代理人的目标函数不一致、信息不对称、市场经济的不确定性等因素的存在，不可避免地导致了道德风险、逆向选择等代理问题的产生。这些问题严重影响了委托人的利益和企业的经营绩效，进而影响了企业价值最大化目标的实现。科学合理的公司治理结构能够控制代理成本，提高资源配置效率，进而改善企业经营绩效，促进企业价值最大化目标的实现。正如 Randall Morck 和 Bernard Yeung 所指出的，只有将公司购并过程中存在的协同效应与公司拥有的技术、营销或者其他的知识性资产结合在一起的时候，才会增加公司价值，而公司对待知识的方式取决于它的治理结构。只有当公司治理结构完善时，公司才能主动实现协同效益与知识性资产的结合，公司价值才能提高。3）有助于提高会计信息质量会计信息作为“当今公司治理结构的语言” ，与公司治理有天然的联系。作为公司治理的基石，高质量的会计信息体现了公司治理的机制和效果，规范、有效的公司治理则为高质量会计信息的形成提供了制度基础，公司治理理论中的透明性也要求企业对外披露高质量的会计信息。崔学刚（2004）通过实证研究发现，公司治理变量中的两职合一对公司透明度的高低产生负面影响，而独立董事、前十大股东持股比例、A 股流通股比例、前十大股东中具有机构投资者、B 股比例等公司治理变量能够提高公司透明度。公司透明度的增强本身就意味着企业会计信息质量的提高。4）有助于优化企业资本结构资本结构一般是指企业资本中普通股股本与负债的构成关系，它与公司治理紧密相关，并受公司治理水平的影响。实证研究表明，治理水平低的公司倾向于避免使用负债（肖作平，2005） 。公司治理越完善，股东权利保护水平较高，外部股东（中小股东）的持股比例一般较高，大股东的持股比例较低，公司可以从更多的外部投资者那里获得资金支持，债权融资也是如此，一个能对债权人提供良好保护的公司治理体系能吸引债权人以优惠的价格向其提供债务资本，从而优化公司自有资金与借入资金的构成比例。5）良好的公司治理有助于维护利益相关者权益股东、债权人、内部职工、顾客等都是企业的利益相关者，公司治理“通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机伟来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学性，从而最终维护公司各方面的利益” （李维安，2001） 。债如，对股东和债权人而言，良好的公司治理能够有效保障股东和债权人的利益，使其获得优厚的投资回报。4.1.2 公司治理与财务战略、财务控制 1）公司治理与财务战略根据委托代理理论，在两权分离的现代企业中，股东与经理人之间存在委托代理关系。股东以企业价值最大化为目标，但经理人除企业价值最大化目标外，还希望为自己积累更多的财富，有更高的权力、威望和地位，再加上信息不对称条件下道德风险、逆向选择行为的产生，企业生产效率低下，股东、债权人及企业其他利益相关者的权益受到损害。此时急需通过制度设计改变这种倾向，公司治理随之出现。公司治理主要致力于解决委托代理问题，在监督经理人的同时激励其为企业价值最大化目标努力。而企业价值最大化恰恰也是企业财务战略的目标，因而，公司治理与财务战略具有目标上的一致性。不仅如此，公司治理完善了，股东、董事会、经理人的权力会得到有效制衡，经理人的道德风险、逆向选择行为会得到有效遏制，此时不仅股东、债权人等利益相关者的权益能够得到有效保障，而且能够促进财务战略目标-企业价值最大化的实现。因此，公司治理与财务战略不仅具有目标上的一致性，而且公司治理的完善能有效促进财务战略目标的早日实现。 2）公司治理与财务控制根据 AICPA 的审计准则第 55 号和 COSO 的内部控制：整体框架 ，董事会及其对待内部控制的态度被认定为内部控制的控制环境，而董事会恰好是现行公司治理的核心，因而，公司治理是内部控制的制度环境，能够为内部控制的重要内容-财务控制创造良好的制度基础，提高企业财务的效率与效益，加强信息披露的真实性。董事会中有无独立董事、独立董事与非独立董事的比例，以及有无审计委员会、审计委员会的实质作用如何等，都对企业财务控制有显著影响。具体来说，公司治理实行决策、执行、监督分权制衡制度，基于制衡原则，董事会中设立独立董事，建立财务委员会作为投资中心的核心组织，实施财务战略管理，并对财务负责人实施制衡，提高财务决策的科学性；董事会下设的审计委员会与经营者独立，同时确立审计委员会与内部审计之间的信息沟通与制约关系，内部审计向董事会负责，代表董事会进行审计；建立治理文化，推动公司治理与内部控制良性互动等，都有助于财务控制走向正轨。 与此同时，现代企业理论证明，有效的治理结构必然表现为剩余索取权与控制权的对称性安排（Milgrom and Roberts，1992 ） ，但不管是剩余索取权还是剩余控制权的安排，其核心部分都在财务方面。因此，公司治理必然离不开财务控制，如果没有完善的财务控制做支撑，公司治理所追求的公平与效率目标必然会落空。具体来说，有效的财务控制能够降低委托代理制度运行的成本，提高制度的稳定性，维护公司股东和管理人员对公司的监督权，降低出资人风险，并方便管理人员控制公司资源进行生产，能够为委托人提供适当的指标来评判代理人的经营绩效，从而形成良好的激励机制，能够通过各种规则、规章和预算，以及职业技术规范和各种惯例实现企业内部决策权的分割，从而在有效限制委托代理过程中“败德”行为的同时，保护中小股东、债权人、职工、客户和供应商等利益主体的利益，最终实现现有委托代理制度的顺利运行。 因而，公司治理与财务控制之间存在密切的互动关系 ：公司治理是财务控制有效实施的环境基础，而强有力的财务控制又反作用于公司治理，能够促进公司治理制度的完善。在此互动过程中，财务战略是二者最为理想的联结纽带和交叉点。4.1.3 企业集团治理企业集团作为一种经济组织形式，其内部也存在代理问题。这在一定程度上决定了企业集团同样需要行之有效的公司治理机制，以协调出资者与经营者之间的关系，确保集团的有效运作。然而，企业集团多法人联合体的性质又使其治理具有与一般企业不同的特殊之处。首先，对一般企业而言，其公司治理着重解决代理问题，即通过协调股东大会、董事会、监事会、经理层的职责及其相互关系，充分认识并处理股东、债权人等利益相关者对公司治理的影响等，在监督的同时激励经营者为企业价值最大化的目标努力。对企业集团而言，其公司治理同样需要解决母子公司内部的代理问题，降低代理成本，提高集团经济效益，但除此之外，集团还要解决母子公司之间的代理与交易费用问题，解决各子公司运作过程中遇到的交易费用问题。其次，一般企业的公司治理，尤其是狭义的公司治理不涉及对企业间关系的治理，与其他企业关系的好坏也不会在较大程度上影响企业的生存与发展，但企业集团治理远非如此。对企业集团而言，母子公司都是具有独立财产和权益的法人企业，如果它们彼此间貌合神离、各打各的算盘，不相互支持、合作，而是相互怀疑、刁难，甚至设置障碍，就会加大集团的运营成本，降低集团的运作效率，久而久之，还会导致集团形同虚设、宛如一盘散沙，进而因为没有继续存在的必要而解体、消亡。因此，如何协调集团母予公司之间以及各子公司之间的关系，最大限度地消除其摩擦和冲突，对企业集团具有特殊重要的意义，它关系到集团的运作效率甚至生存。 再次，在处理企业间关系方面，一般企业遵循平等、自愿原则，不存在控制与被控制、支配与被支配的关系，而企业集团由于存在着资本、人事、技术、组织等联接纽带，有控制和协调中心，从而在母子公司间形成了控制与被控制、支配与被支配的关系。此外，在股权结构、股东大会、董事会和监事会的构成、经营者的激励方式以及市场治理的强度等方面，企业集团也可能与一般公司存在较大差别，从而使同一治理机制在一般公司和企业集团的作用力度与方式上出现差异。总之，相对于一般企业的公司治理，集团治理的最大差别就是要设计一套控制、协调、激励和约束机制，妥善处理各成员企业的关系。这就要求集团母公司发挥其核心作用，在将子公司通过资本等纽带团结在自己周围的同时，将集团治理融入对于公司的管理中，通过对不同特点的子公司采用不同的方式进行控制和协调，妥善解决代理问题，协调母子公司、各子公司之间的关系，进而降低集团整体的市场交易费用与组织协调费用。4.2 美日韩企业集团治理模式与启示企业集团在许多国家都存在，但其治理结构却因各国历史文化传统、经济发展道路、政治法律偏好等方面的差异而有所不同。其中，美国、日本、韩国企业集团的治理模式比较具有代表性，它们分别代表了发达国家、新兴工业化国家企业集团的治理模式。4.2.1 美国：外部监控型在美国，母子公司的关联度高，集团母公司往往通过垂直持股控制子公司，再加上美国是一个高度个人主义化和奉行实用主义得国家，企业不仅以追求股东利益最大化为目标，而且注重物质激励，美国拥有全世界最发达、最健全和最完善的股票市场、债券市场、经理市场和产品体系，政府的主要作用在于对经济进行宏观调控。在这些因素的综合作用下，美国企业集团在治理模式上是典型的外部监控型，即主要依赖市场体系对各利益相关主体进行监控。美国企业集团的母子公司一般不设监事会，而是由董事会履行全部监督职责。董事会还下设薪酬委员会、审计委员会、董事提名委员会等分层机构。为保证董事监督职能的独立性，董事主要由来自集团外部的具有一定声望并具备一定金融、财务、法律等知识和技能的人员来担任。大型企业集团中的外部董事往往占到全部董事的 3/4 左右。董事长一般也都由外部董事兼任。董事会的上述设置原则的确增强了董事的独立性，但由于独立董事往往与所供职的企业集团没有直接的利害关系 ，而且往往身兼数职，很少有机会出席公司的董事会会议，因而，其独立性和职能都受到削弱，有些公司的独立董事成了“花瓶” 、 “稻草人” ，董事会也成了“橡皮图章” ，不能有效行使其对经理人行为的监督权。此外，大多数集团母公司中个人股东所占比重都在 50%以上，而且有 66%的上市公司，其最大股东所占的投票权在 10%以下（Dietl，1998） ，股权高度分散，而占有股权较大比重的小股东在搭便车心理的驱动下，很少通过“用手投票”或“用脚投票”来监督经营者的行为，从而使公司被经理人主导，以经理人为代表的内部人实际上掌握了集团母子公司的管理大权，进而控制了整个集团。职工持股制度在美国企业集团中也比较典型。自 20 世纪 70 年代中期推行至今，员工持股制度在美国取得了长足的发展和进步，而且非常稳定和普遍。此制度通过内化财产关系，使职工的收益与企业资产增值和长远发展联系起来，不仅调动了职工的生产积极性，而且在一定程度上改善了美国的劳资关系。美国国家职工所有制中心的一项调查表明，实行职工持股计划的公司，销售额比实行前每年提高 1.89%，比不实行的公司每年增长要快 5.4%，就业增长比没有实行职工持股计划前要多 1.21%，比不实行的公司每年要多增长 5.05%。目前，美国已有 9500 家公司、1000 多万职工参加了该计划，职工持股总值约 1500 亿美元。 从集团激励经理人员的方式看，股票期权是激励的主要手段。股票期权在美国公司经理人员的报酬安排中占有重要地位。据统计，1998 年，美国高层管理人员薪酬结构中，股票期权仅占 38%，到 2000 年，此比例已攀升到 60%。股票期权的弊端随着 2001 年安然、世通公司的倒闭而凸现在人们面前，原因之一就是它把公司利益与经营者自身利益绑在一起，为经营者造假账、伪造业绩、虚构利润提供了动机。4.2.2 日本：内部监控型日本拥有发展到一定程度的股票市场，但其并未达到美国股票市场的发达程度。日本政府在本国经济发展过程中起着重要作用。日本政府往往通过制定并执行金融政策和财政政策，控制银行利率和税收，从而引导该国产业结构调整和企业发展。 法人交叉持股是日本企业集团股权结构的典型特征。通过环形的交叉持股，银行、企业、保险业、商业服务业等一系列法人之间通过互相渗透、相互监督，集团内部形成了以产权为纽带的牢固协作关系，这对于维持集团经营的长期稳定，抵御敌对企业的兼并收购有很大作用。然而，交叉持股也使集团各法人股东对集团母公司经营者的影响力相互抵销，再加上法人大股东一般不会在股东大会上反对经营者提出的议案，也不干预企业的日常经营，小股东则因为持股份额太少而无力影响企业的决策，从而使日本集团内部母公司经营者的权力极大，股东大会形同虚设。就治理模式而言，日本是典型的内部监控治理，主要依靠内部治理机制对相关利益主体进行监控。日本企业集团的母公司一般都设有董事会，主要由公司内部管理人员担任董事，董事长则由前任总经理担任。集团内拥有最高决策权的是社长而不是董事长，再加上经理不仅享有对本公司实际资产的控制权，而且代表本公司作为其他公司的“股东”支配其他公司的控股权，因而，董事会往往流于形式，按照法律程序本该由股东大会选举董事、由董事会聘请经理，但实际上却是在经理之间以所有者代表的身份互相选举，经理决定董事。与美国的治理模式不同，日本实行监事会制。监事会有权通过董事提议或解除会计监督人员，也有权独立任命临时的会计监督人员。同时，该国的监事是独立监事，监事个人不能兼任董事和企业管理人员，监事之间彼此独立地享有权力并承担责任，必要时，监事可以无视监事会的决议而单独行动，这进一步保证了监事与董事会、股东大会的相对独立。此外，受东方儒家思想和西方文化的共同影响，日本企业集团既强调入际关系，崇尚集体忠诚度和道德行为，又追求效率，强调竞争和民主。受其影响，日本企业集团的年功序列制、终身雇用制、内部工会以及内部福利制等较为完善，这些制度也使集团职员与集团结成了休戚与共的关系，产生了巨大的凝聚力。4.2.3 韩国：家族监控型韩国企业集团的形成与发展与韩国政府的大力扶持密不可分。第二次世界大战后，韩国政府通过战后的“归属财产转让” 、财政超支、银行超贷、对外过度举债，以及提供减免税等方式，大力支持本国经济发展。到金融危机爆发前，韩国已经形成了以现代、大宇、三星、LG、SK 五大跨国集团为代表的 30 家超大型企业集团。它们不仅规模庞大、经营领域多元化，而且与政府和金融机构结成统一体，共同掌控国家的经济命脉。以家族关系为核心，法人交叉持股是韩国企业集团股权结构的典型特征。有关资料显示（韩润岭，1997） ，在前述名列前 30 名的企业集团中，集团家族自身的出资比例为 17.2%，外部个人或机构出资比例为 42.8%，集团内各企业相互出资比例为 40%。另外，受东方儒家思想的深远影响，韩国企业集团强调员工个人的品行、忠诚度等，重视对员工的培训和教育。 在公司治理上，金融危机爆发前的韩国企业集团治理在很多方面与日本企业集团相似，但其企业集团发展的特殊性又使其具有“集团会长-运营委员会-子公司-工厂” （赵增耀，2002）的四级组织结构、因家族控制与家族经营为主而高度集权、政府与企业关系暖昧而一直未能履行有效的外部监督职能、负债率过高，但债权人监督十分不力、内部控制严重等特殊性。金融危机爆发后，FTC（韩国公平交易委员会）每年都会公布一个大型企业集团名单，对这些列入名单的企业实施强制的对交叉持股和债务互保的限制，以更好地改善公司治理、减轻债务。韩国政府在避免对经济活动过度干预的同时，也积极采取措施，大刀阔斧地对现代、大宇、三星等大企业集团进行改革。改革后的韩国企业集团强化了公司治理的内部机构，如充分发挥股东大会功能，尤其是引入各种行使投票权的方法，扩大少数股东参与管理的机会，加强主要股东管理企业的能力。在上市的企业集团中，外部董事比例也由原来的 1/4 提高到 1/2，强化机构投资者的投票权，董事会还下设次级委员会，由全部来自企业外部董事组成的审计委员会代替现有的法定审计机制等。此外，韩国政府还严格切断集团内部的不公平交易，限制企业集团毫无节制地进行扩张，集中精力发展核心业务。不难看出，上述三种治理模式各有所长，都是特定条件下有一定效率的制度安排（王国成，2002） 。其中：外部监控模式在强化信息披露的透明度、解决分散化的投资者控制公司的问题方面表现出明显的优势；内部监控模式在减少股东之间的信息不对称、保持利益各方关系的长期稳定方面具有优势，能够提高交易的有效性；家族监控模式不仅能够降低交易成本，而且拥有双重激励效应，可以最大限度地提高内部管理效率。随着公司治理结构实践的发展，各种治理模式还出现了趋同的势头。4.2.4 三国集团治理模式对我国的启示（1）需依据本国国情，探索适合集团实际的治理模式。由于各国政治制度、历史传统、法律哲学、价值观念不同，世界各国建立的集团治理模式各具特色。同样是集团治理，美国和日本采用的手段虽不同，但最后却取得类似的效果， 并且，各国集团治理模式的发展趋势是取长补短，在相互学习中不断完善。比如，内部治理弱的国家正在采取措施促使所有者通过内部治理提高效率，外部市场治理弱的国家正在积极培育市场机制，通过市场手段来完善集团治理。因此，完善集团治理没有一个固定的模式可以遵循，必须根据本国国情，探索建立适合自身特点的治理结构。（2）应建立多元化、可以流动的股权结构。股权结构决定治理模式和治理绩效。一般认为，股权过于分散，必然导致资源配置的低效率；法人相互持股，过去往往被认为会出现经营者相互勾结的情况，从而降低效率。但是，日本在实施相互持股制度过程中，非但没有出现这种经营者相互勾结的情况，反而实现了大股东之间的相互制约。就我国企业集团而言，应该借鉴他国的先进经验，构建合理的股权结构，并从根本上改变过去那种股权结构单一，国有股“一股独大”的状况。（3）注意发挥银行在集团治理中的主导作用。世界各国现代股份公司发展的经验表明，公司控制权的配置可以有多种格局，许多公司的外部人如股东、投资基金、银行等，都可以通过其在董事会中的代表对经营者的监控发挥积极作用，特别是在选择、解聘总经理的人事权上更是如此。在日本的企业集团中，以投资者身份存在的主银行发挥着重要作用，特别是在相应成员企业陷入财务危机时主银行将介入。我国企业集团普遍与银行关系密切，由此，可以借鉴日本的主银行制度，在发挥银行对内部人控制有效制约作用的同时，促进集团发展的良性循环。（4）强化劳动者在集团治理中的地位与作用。在美国、日本、韩国的企业集团中，职工的地位日益提高。为激发职工的积极性与创造性，越来越多的公司让职工代表进入董事会、监事会，为此创造参与公司治理的途径，同时采取措施，保护职工的权利。我国企业集团在内部建立规范的公司治理结构的同时，有必要借鉴这一经验做法，进一步提高公司治理结构中职工的地位和作用。（5）加强对经理层的有效激励与约束，防止“内部人控制”问题发生。借鉴日本经验，应该严格限定经理必须由企业内部提拔产生，形成经理在企业内部产生的机制，只有工作业绩突出者，才能被提升为管理人员，并通过年薪制、股票期权制激励经营者，通过完善的经理人市场、商品市场、资本市场等制约企业经营者。4.3 加强集团治理控制2005 年 11 月，南开大学公司治理研究中心发布了中国公司治理评价报告 。根据此报告可知，中国公司治理的总体水平呈上升趋势，上市公司治理可控趋势加强，股东大会独立性有所改善；独立董事作用有所提高，利益相关者意识开始形成。这是令人欣慰的消息，但此报告也同时指出，中国的公司治理风险仍未化解，中国企业的关联交易与中小股东保护仍有待完善，董事会治理仍是重中之重，经理层激励约束也有待加强。笔者日前问卷调查的结果显示，在被调查的 118 家企业集团中，尽管有 83.74%的企业建立了董事会，但仍有半数以上集团的独立董事不足 3 人，董事长与总经理由一人担任的比例也超过 30%，企业集团公司治理结构不规范的情况可见一斑。2004 年 12 月，令全球商界为之震惊的“中航油事件”更揭开了中国公司治理问题的“冰山一角” 。2004 年 12 月，曾一度被媒体和投资者视为“宠儿”的中航油新加坡公司突然曝出累计达 5.54 亿美元，折合人民币 45 亿元的巨额亏损。该公司原总裁陈久霖，昔日的打工皇帝，也将因此而面临长达 70 年的监禁。在此事件中，中航油新加坡公司公司内部治理失效、外部监管缺位，直接导致了总裁陈久霖的权力至上以及严重的内部人控制问题，巨额亏损产生。正如国家经贸委主任李荣融所指出的，中航油“归根到底都是治理结构的问题，没有制度的权力就会带来腐败” 。中航油事件固然令人痛心，但它所折射出的公司治理问题更值得人们深思。新形势下如何才能完善我国企业的公司治理结构?笔者认为。可以从下面介绍的角度着手改善我国企业集团的治理结构。4.3.1 实现股权结构多元化我国现有的企业集团包括国有和非国有两大类。目前，不少国有企业已经进行了股份制改造，但改造结束后，这些企业集团普遍存在的问题就是国有股所占比重过大，国有股的比例大多都在 50%以上，由此引起的产权主体不清等国企固有问题没有得到很好的解决。非国有企业集团虽然不存在国有股一股独大、政企不分等问题，但同样存在产权主体不清的问题，有不少集团对其所有者模糊不清，其典型代表就是四通集团。靠 2 万元贷款起家，发展至今拥有 10亿元资产、50 多个联营企业的四通集团，其产权却是“说不清也道不明白” ，极不清晰。除产权不清外，无论是国有还是非国有上市企业集团的股权结构都存在严重问题。统计分析表明（杨杭余等，2001） ，在我国将近 70%的上市公司中，前五位大股东掌握公司的绝大部分股权，且一股独大（在很多场合是指国有股一股独大）是上市公司的普遍现象。笔者的调查结果显示，高达 40.28%上市企业集团的第一大股东处于绝对控股地位或在事实上控制企业集团。一股独大的直接影响是 76.14%上市公司的流通股比率在 20%50%之间，1100 多家 A 股上市公司中只有 6 家实现了全流通。r 而国有股由于“投资主体缺位” 、 “代理成本较高”等缺陷，很难发挥股东拥有的决策、监督与约束权，致使集团内部人控制现象突出，监督与约束功能不完善，对管理层的激励也不到位。不仅如此，由于历史原因，我国有相当数量上市公司的创业股不能上市流通，股权分置广泛存在，并直接导致流通股与非流通股同股不同权，且非流通股一股独大，上市公司更因为不能被收购而无提高业绩的压力，不仅把股市当作“圈钱”的工具，通过不断配股增发获得无成本和无约束的资金，而且业绩普遍不佳。产权安排的有效性决定了公司治理结构的有效性，而我国上述的股权结构现状已经严重阻碍了集团公司治理结构的完善。因此，企业集团公司治理结构的加强必须从加速股份制改造、实现股权结构多元化开始。我国企业集团的股份制改造应在借鉴发达国家先进经验的基础上，结合我国的实际情况进行。具体来说， “强强联合”式企业集团可以改造成日本企业集团那样的“法人交叉持股” ，核心企业相互持有对方的股份，成为对方的股东，并在此基础上互派监事和董事，从而形成企业集团的“紧密层” ，达到成员企业间资本的相互融合与业务上的相互提携。 “强弱联合”或“大小联合”式企业集团则可以让集团核心企业“纵向持股” ，分别与紧密层、松散层企业建立控股与参股关系，从而在集团内部形成“金字塔”式资产组织与管理结构。在股权结构上，除极少数涉及国家经济命脉和国家安全的企业需要坚持国有独资外，绝大多数的股权结构应多元化，应改变目前“一股独大” ，尤其是国有股“一股独大”的局面，培育和发展企业集团多个投资主体的格局。此时，可以优先考虑的是将更多的集团外部的独立法人、机构投资者引入集团，加大法人股、机构投资者持有股份在集团整体股权中的比重。实证研究表明，我国大约 80%的上市公司属于国有控股公司，这些公司的绩效显著低于非国有控股的上市公司（孙菊生等，2006） 。与此同时，还应注重对战略投资者的培养，注意造就稳定的大股东，因为只有稳定的大股东的利益才是与集团的长期绩效、长远发展息息相关的。稳定的大股东有动力，也有实力监督经营者的行为，督促其为谋求集团的长远发展而努力，并在一定程度上维持集团股权的相对稳定。因此，除大力发展法人持股和机构持股外，可以将战略投资者的培育与银行体制改革结合起来，允许银行成为企业的股东，进而改善银行资产的质量，强化集团治理的“双赢” 。 另外，为真正实现上市公司全体股东的“同股同权、同股同利” ，还应采取措施，改变上市公司的股权分置局面，逐步实现上市公司股票的全流通。我国政府已于 2005 年 4 月 29 日正式启动股权分置改革（简称“股改” ）试点工作，截至 2006 年 4 月 29 日（股改一周年） ，沪、深两市先后有 30 批、868 家公司进入和完成股改程序，占 1344 家应股改上市公司的 65%，对应市值占比为70%，对应股本占比为 67%。证监会权威人士还表示，下一步将分三个阶段推进股改，争取在年底处理“尾巴” 、清扫战场。从股改的具体方式看，送股是当前的主流，送股比例（支付对价）一般介于 102 和 103 之间，只有少数几家公司通过缩股进行改革。在第 9 批和第10 批的股改公司中，还首次出现了上市公司以派现作为非流通股股东对价支付来源以及送股加缩股两种创新方式。笔者认为，为确保股改的规范和效率，上市公司在股改过程中除应依据公司法 、 中华人民共和国证券法等有关法律法规、遵照中国证监会发布的上市公司股权分置改革管理办法的有关规定进行股改外，还需注意以下几点：第一，应根据本集团实际情况，确定股改的具体方案。中国 1300 多家上市公司，每个公司的净资产、盈利状况、所处行业、股东持股比例、股东减持愿望等都各不相同，所以不可能有统一模式。企业集团应在目前的法律框架下，研究制定符合企业实际并为广大流通股股东所接受的富有自身特色的股改方案。 第二，由流通股股东和非流通股股东共同商议决定股改方案。股改的目标之一就是保护投资者的合法权益，因而，上市公司的股改方案可以由非流通股持有者-大股东制订，但必须要由参与股东大会 2/3 的流通股股东同意方可完全实施该方案。第三，在股改的具体方案上，可优先考虑缩股。缩股方案早在 2002 年就有人提出，但一直未得到实施。与其他股改方案相比，缩股的优势在于，它不仅可以减少非流通股，尤其是国有股的比重，减少公司总股本、提高每股收益、增加公司投资价值，而且可以改变长期困扰中国股市的一股独大问题，并将保险资金、企业年金、社保基金、养老基金等引入公司治理，加速我国公司治理结构完善的进程。4.3.2 完善董事会制度董事会是所有者和经营者的联结纽带，也是制衡经营者的主要手段，能够监控经营者的行为，防止其损害所有者的利益。提高董事会质量是建立有效公司治理结构的核心任务，而董事会充分发挥作用的关键有两个：一是其职责权限明确；二是有合理的人员构成及下属机构设置。我国新修订的公司法对董事会的职责权限作了进一步明确。2005 年 10月，获表决通过的新修订的公司法在明确规定公司董事会、董事长权限的基础上，突出强调了公司董事会的集体决策作用，强化了对董事长的制约。具体来说，修订后的公司法删除了董事长在董事会闭会期间行使董事会的部分职权以及“签署公司股票、公司债券”的权力；对董事长的权限只保留了四项，即主持股东会、召集和主持董事会、检查董事会决议的实施情况，以及在董事会表决时与其他董事一样平等地行使一票表决权。公司的法定代表人将不一定由公司的董事长来担任，而是由公司的实际控制人和决策者担任，这个人可以是董事长，也可以是公司的董事、监事或总经理。新公司法还设专节对独立董事、董事会秘书和关联交易等做出了规定。根据新公司法的规定，上市公司董事与董事会会议决议事项所涉及的企业有关联关系的，不得对该项决议行使表决权，也不得代理其他董事行使表决权。该董事会会议由过半数的无关联关系董事出席即可举行，董事会会议所作决议须经无关联关系董事过半数通过。出席董事会的无关联关系董事人数不足三人的，应将该事项提交上市公司股东大会审议。采取上述措施的目的在于进一步严格对上市公司的要求、完善上市公司的治理结构。无怪乎有专家称，新公司法是一部优化公司治理的规范型公司法。 现代企业的发展历程证明：董事会只有引入独立董事，设置必要的专业委员会，从而实现职业化、社会化，才能促使董事尽职尽责，切实加强董事会在公司治理结构中的作用。以具有 100 多年历史的美国通用电气（GE）为例，该公司有着一套被事实证明有效的董事会构成与运作模式。作为“监管者” 、 “照顾者”和“反映者” ，GE 要求所有的董事会成员在品德、才能和时间三个方面都能满足特定要求。为保证董事会的独立性，该公司董事会中不仅包括不少于 10 名的独立董事（公司现有董事 18 名，其中来自摩根集团、菲亚特等国际大公司的独立董事 14 名，超过董事会全体成员的 3/4） ，而且设有审计委员会、管理发展与薪酬委员会、提名与公司治理委员会、公共责任委员会四个委员会，见图 4-1。 在我国，独立董事是随着 2001 年中国证监会关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见（征求意见稿） 的公布而正式进入中国资本市场的。在其出现伊始，就在中国理论界与实务界引起了轩然大波，不仅与独立董事的设置有切身利害关系的投资者们担心独立董事会成为“短命的职业” ，专家学者们更是纷纷撰文探讨其引入的实际价值与意义。经济学家张维迎就曾尖锐地指出，独立董图 4-1 美国通用公司董事会结构图事是“皇帝身上的新衣” ，改善独立董事的作用是“麻袋上绣花” 。即使到了2005 年，一些知名的专家教授仍然对独立董事制度抱否定态度，认为“独董本质上就是稻草人” ，是顾问、花瓶，对内部人起不到制衡作用（周业安，2005） 、。笔者认为，目前我国的独立董事制度确实还处于“稻草人”阶段，对公司经理人的监督约束作用尚不明显。然而，并不能因此就把这一制度全盘否定。新公司法已经将独立董事及其在公司治理中的作用以法律的形式确定下来，这决定了独立董事不会成为“短命的职业” 。对我国上市公司而言，7 当前更具现实意义的是考虑如何完善独立董事制度，如何使其在真正独立的基础上名副其实地发挥监督约束作用。此时，首要的工作就是正确认识独立董事的基本职能。随着我国市场经济的建立，证券市场、法规市场的完善，公司股权结构的改善，尤其是国有股比重的降低，控股股东对上市公司的不良影响会越来越小，公司运作会越来越规范。与此相适应，独立董事的工作重点将从监督制衡内部董事、制约大股东、维护公司和中小股东的利益转到监督约束公司内部人员，维护公司整体利益，公平对待所有股东，保障所有股东包括大股东权益上去。独立性是独