财务管控环境建设第一节 信息化建设当前企业财务管理信息化建设中存在的主要问题 在信息化飞速发展的今天，我国很多集团企业已经踏上了财务管理信息化建设的征程，但这一过程并不是一帆风顺的，尚存在许多问题，主要是：1.企业领导及各级管理人员的认识有待提高。企业建立财务管理信息系统是一项重大的管理工程，涉及企业管理的理念、模式、资金运作方式、生产组织形式等诸多方面的变革。现实中，往往不少管理人员安于现状，缺乏创新，企业领导只顾眼前，缺乏从参与国际竞争的战略高度来认识自己的企业，更没有认识到企业财务管理信息化建设的重要性。2.企业财务管理基础普遍薄弱。（1）信息分散。企业尤其是大中型企业和企业集团，在内部设备和业务流程方面比较复杂。为了各自利益，企业管理部门间不愿及时提供相关信息，人为制造信息“孤岛” ，高层决策者难以获得准确财务信息。更为严重的是，企业各方面都在截留信息，甚至提供虚假信息，形成企业内部信息孤岛现象。（2）信息失真。由于受内部人为控制的影响，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表掩盖了子公司的实际经营业绩，账实不符，造假账问题突出。有的企业年末账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减。（3）信息滞后。很多企业摊子铺得较大，且位置相对分散，对财务、业务信息的汇总核算、分析等工作，无法在短时间内形成有效数据提供给领导层，而财务的实时远程查询更无法实现，使公司在制定决策时，得不到及时的信息支持。（4）信息重复。大量的财务工作仍在传递纸质的销售单据和记账凭证，大量的数据在企业内部多个部门之间多次重复，造成资源的巨大浪费。（5）资金散乱。随着企业规模的迅速壮大和企业组织结构的调整，企业资金的集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出，多头开户的现象比较普遍，资金失控，投资随意性大，沉淀严重，使用效率低下的问题日益暴露。3.我国财务管理软件发展滞后。建立行之有效的财务管理信息系统，必须开发出融入企业文化和管理理念的统一财务管理软件。目前我国多数企业缺乏自己开发适合企业财务管理需要的统一软件的专门技术人才，而国外大公司的一些软件造价昂贵，且不适合我国企业的特点。国内的软件对个别行业的单位企业管理功能的开发已有一定基础，但不适合大型企业集团实现财务集中统一管理的需要，再加上国内软件企业普遍规模偏小，开发能力弱。所以，如何加强我国软件企业间的合作，集中组织开发适合我国企业加强财务集中管理的统一财务软件，既是推进我国企业财务管理信息化建设的一个问题，又是一个不小的难点。六大措施实现财务管控信息化建设1.以财务管理为中心进行信息系统规划。企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为中心。财务管理软件的推广使用，要借鉴国内外一些企业的成功经验，遵循企业信息化发展的一般规律，从财务管理、物流管理、营销管理、生产管理等由易到难的环节逐步推进。要按照“总体规划、分步实施、突出重点、先易后难”的原则，依次开发应用财务、销售、采购、仓储、生产等管理子系统，逐步实现物流、资金流、信息流的集成。 2.转变观念，树立以财务信息化管理为核心的管理思想和理念。目前我国相当多企业已经认识到企业管理信息系统的重要性，并对生产、采购、库存、分销、成本核算等环节进行信息化建设，ERP 在近几年得到了大规模的推广。这些企业基本都实现了会计电算化。部分企业的领导和财务部门误认为会计电算化已实现财务管理信息化。因而在进行 ERP 的投入时，认为对财务系统的集成或转型是重复投资，是浪费，因而导致部分实施了 ERP 的企业，都存在财务模块的搁浅，财务系统和其他业务系统的不统一、不集成。如某些企业投资了数百万进行企业的信息化建设，实施了 ERP 的采购、库存、分销等模块，可是财务部门却认为其原有的会计电算化软件能支撑现在的业务，所以，企业信息系统运作几年后，企业的财务软件和 ERP 系统不能实现集成，企业的信息化建设不能创造应有的效益。究其原因，财务部的领导未能站在企业全局的战略角度看待财务管理和企业管理，企业的高层领导缺乏对财务管理核心地位的认识，不明白财务信息化管理是企业信息管理的核心。实现企业管理信息化要以财务管理信息化建设为核心和切入点，明确树立以财务管理为核心的管理思想和理念，充分认识到财务信息化管理在企业管理系统中所处的核心地位。3.财务、业务一体化，实现信息集成。财务管理的最高层次是业务和财务的完美结合，即财务和业务的一体化。因此，用统一的信息管理软件，统一的信息编码标准，提高信息的利用率和整合程度，从而建设有效运转的信息系统。逐步引进、消化、开发使用国际先进的 ERP 系统软件，是企业内部信息化发展的基本方向。通过建立统一的计算机平台，采用统一的信息管理软件，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享，管理统一，实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业财务管理工作规范化、高效化。以财务管理为核心，以成本管控为重点，建立产、购、销、存一体化的内部财务信息系统，做到“信息集成、过程集成、功能集成”和数据共享，真正为决策服务。4.打破传统流程，建立财务一体化信息流程。由于传统流程的束缚，同一笔业务，存在多个信息入口，员工信息录入处理工作的重复低效劳动造成信息的不对称及信息孤岛。在新的企业信息化管理思想指导下，需要对传统的信息处理流程进行变革：当业务事件发生时，各业务子系统按照业务规则进行处理的同时，按照信息规则生成会计凭证（如果是处理销售发票，那么根据销售发票和自动转账分录模板自动生成会计凭证） ，并将结果放在数据库中；企业各部门业务人员都可以通过报告工具自动输出所需的结果，如财务人员驱动报告工具，按照管理需要或财会语言自动输出所需的信息。其目的有三： （1）简化流程：合并相关工作，如将原来销售发票由两人处理改为由销售人员一人处理；（2）集成信息：集成所有数据于一个数据库，实现实时获取信息、实时处理信息、实时报告信息的新流程。企业执行业务活动的同时，将业务事件信息输入管理信息系统中，并通过执行业务规则和信息处理规则，生成集成信息；（3）共享数据：数出一门，共同使用，各级管理者可以实时、动态地获取所需的信息，支持决策。5.培养财务信息化建设的高端人才。拥有创新能力的复合型人才是保证一个企业乃至一个国家在激烈的市场竞争中制胜的关键所在。通过财务信息化建设及流程改进，财会人员从会计信息日常繁杂处理流程中摆脱出来，起到一个管理员、分析员、控制员而非记录员的作用。企业在加强对现有财会人员的计算机和商务知识培训的同时，可培养未来网络时代需要的财务信息化管理的高端人才。6.企业财务管理强调创新及跨部门沟通文化。坚持以人为本的目的就是要发挥人的主观能动性，释放出人类的创新精神和动力。财务人员也必须具备创新精神，以积极的态度学习新工具，努力掌握并创造新技巧，以确保企业的生存与发展。随着新经济时代的到来，财务管理为了更好地适应社会和经济的发展，企业内部的各个部门之间，企业之间，甚至行业之间，财务管理 I 作需要以企业整体为单位，而不是以简单的财务部门为单位，进行思考和提升。财务部门的构成可以是横向职能部门的财务组合，也可以是纵向的职能部门的财务小团体组合，并得到其他各部门之间的协作。财务信息系统是实现管控的有力保障，在多级公司架构下，应通过流程改进和 IT 手段，实现财务管理集中化，以最大限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足的信息。总之，新经济时代，财务管理是企业管理中最重要的组成部分之一。集团公司需要在财务信息化管理方面投入恰如其分的人、财、物，以期赢得财务优势，从而赢得企业发展的竞争优势。第二节 制度化建设建立财务制度体系的八大原则企业财务制度体系的建立应符合八条原则：1.合法性原则。企业必须以国家财经法规为准绳，在国家政策允许范围内，制定本企业切实可行的财务制度。这是企业建立制度体系的基础。2.全面性原则。企业制定财务制度体系必须把握全局，充分涉及财务会计工作的各个方面，既要符合企业的长期规划，又要注重企业的短期目标，还要与企业的其他制度相互协调。3.针对性原则。企业财务制度的建立要根据实际情况，就企业财务会计工作中的薄弱环节和容易出现错误的细节，制定有针对性的制度，对其加以有效控制，以提高企业的财务会计工作水平。 4.经济性原则。企业财务制度的建立要考虑成本效益原则，若某项财务制度不能有效提高企业财务管理水平和经济效益，就没有制定和实施的必要。5.实用性原则。企业财务制度应便于实际运用，操作性要强，要切实可行。6.稳定性原则。企业财务制度必须具有连续性和一致性，不能随时变动，以保证会计工作的严肃性。7.清晰性原则。企业财务制度体系的建立要保证分工明确、责任清晰，避免环节过多、职责不清、人人有责而又人人不负责的问题。8.权威性原则。为了保证制度在企业内部普遍贯彻执行，财务制度最好经职工代表大会审议通过，从而增强其权威性。财务制度控制点定位企业财务制度要达到服务于企业经营的目标，必须对每个环节进行控制，重点控制各个要点。我们认为财务制度应该着重控制的重点是：1.分工控制。是指对于相关的职务进行分工负责、权利分割，不能由一个人同时包办兼任。这一控制制度使有关人员在处理经济业务时能够相互制约、相互监督。2.授权控制。是指企业各级工作人员，必须经过授权和批准，才能对有关的经济业务进行处理。这一控制方式使企业经济业务过程每一个环节的责任与权利清晰明确，在一定程度上避免了违法违规事件的发生。3.业务记录控制。是指在对经济业务进行会计记录时，应设计并使用适当的会计凭证和记录，制定和执行恰当的会计处理程序和办法，并采取一系列业务控制措施，以保证会计记录的真实、准确、完整。4.财产安全控制。是指为了确保企业财产物资安全完整而采取的资产接触与使用的授权、资产和记录的保管等控制制度。5.书面文件控制。是指把企业的要求、有关注意事项等形成书面文件或规章制度，下发给各级工作人员，或悬挂在办公室、仓库等场合。这一控制使有关人员在经济业务处理过程中有章可循。6.人员素质控制。是采用一定的方法和手段，保证企业各级管理人员和财会人员具有与他们所负责的工作相适应的素质，从而保证业务工作的质量。7.岗位轮换控制。是指企业采取一定的程序和办法，定期或不定期对工作人员的岗位进行轮换，以形成新的责任分工和权利分割格局，避免经济业务中控制失效的情况发生。8.检查控制。是指企业通过例行的复核与自动查对、内审、外审等检查办法和手段对经济业务过程进行检查的监督。财务制度体系构建在以国家有关法律法规为依据的前提下，企业应按照财务制度体系建立的目标、原则和控制要点的要求，建立起符合本单位特点的、完备的财务制度体系。具体地说，建设财务制度体系应包括以下几个方面：1.基本财务会计制度。（1）会计核算方面的制度规定：会计核算的体制，主要会计政策，会计科目名称、编码及使用说明，辅助核算项目及说明、 ，会计报表种类、格式及其编制说明。 （2）财务管理方面的制度规定：内部财务管理体制和管理办法，货币资金管理，往来结算管理，存货管理，投资管理，资产管理，在建工程管理，收入管理，成本费用管理，赢利及分配管理，财务会计报告与财务评价管理。2.综合性管理制度。主要包括：账务处理程序（包括会计核算基本流程、有关会计事项处理的必备手续、具体操作规范等）预算管理制度、会计稽核制度、内部牵制制度、财产清查制度、财务分析制度、会计档案管理办法、会计电算化管理办法、财务工作交接管理办法、下属单位的财务会计管理办法。3.财务收支审批报告制度。包括：财务收支审批管理办法，重大项目支出审批与授权审批制度，重大财务事项报告制度。4.成本费用管理制度。包括：费用报销管理办法，成本核算办法，成本计划、控制管理办法；成本分析管理办法；成本费用考核管理办法。5.财务机构与人员管理制度。包括：财务管理分级负责制度；会计核算组织形式，财会人员岗位责任制度，财会人员岗位轮换管理办法，财会人员委派管理办法，财会人员业务考核办法。6.责任考核制度。包括：经济责任制度；经济责任考核办法，领导干部离任经济责任审计制度，责任追究与处罚制度。第三节 诚信制度建设财务诚信主要是指会计诚信，主要表现在会计信息造假，会计报表不真实等。我国一直是一个讲究诚信的国度，近年来却不断出现琼民源、银广厦、东方电子等会计造假丑闻，上市公司的财务报表已成为一个标准的“二手车”市场，会计诚信已受到各方面严重关注。建立财务诚信体制也被越来越多的企业所重视。正确认识财务诚信财务诚信是指资金融入者按照与资金提供者签订的协议或承诺的内容使用资金，接受监督并予以回报。在资本市场上没有免费的午餐，只有持续、稳定（或不断增长的）实在的回报义务。直接融资也好、间接融资也罢，商业信用也好、银行信用也罢，股权融资也好、债权融资也罢，长期融资也好、短期融资也罢，私募发行也好、海外上市也罢，都要把融资视为手段而不是目的，否则会被投资者所唾弃，受到监管者的惩治，最终为市场所抛弃。从我国企业的现实来看，把上市当目的，只顾挣钱不予回报的现象十分严重。有的企业把招股项目财务说明书当做儿戏，财务指标是倒轧而成的，项目前景和赢利预测全是瞎话诳语。有的企业招股成功后，随意变更募集资金用途，自食承诺，只顾增加自由现金流量，对股东的长远利益视而不见；有的企业分红是假，配股是真，上半年刚配股，下半年就亏损，投资者受到恶意的玩弄。融资方不重视自身的回报义务，投资者自会采取措施。如何建设财务诚信体制 建设财务诚信体制不是哪一个企业的事情，它需要市场上的所有参与者共同努力，是一个群体行为。因此建立完善的财务诚信体系除了靠企业努力之外还需要政府在立法和管理上进行协助。（1）企业不要过多依赖外部环境（如政府背景、行业垄断、中国经济增长），要切实在改进经营与管理水平，改善资产质量和赢利质量上下工夫，不强化核心竞争力，为持续、稳定（或不断增长的）实在地回报投资者创造条件。（2）强化资金使用的约束机制，建立投资者权益保护法 ，切实维护债权人和所有者合法权益，严厉打击逃废债务、恶意拖欠、蓄意谋财等财务失信行为，硬化破产约束机制，建立中小股东对假账制造者的索赔机制。（3）优化社会诚信环境，增大财务守信者的财务利益，加大财务失信者的机会成本。国家应加快利率市场化步伐，使守信企业能低利率、无抵押、无担保随时举借到足够资金，使失信企业有破产之虞、失业之忧、诉讼之烦。国家在推行债务政策、优势企业兼并劣势企业等举措时，要注意构建企业的社会诚信和财务诚信。（4）改进公司治理结构，发挥董事会、监事会、独立董事、股东会的作用，制约其财务失信行为，切实维护所有者和债权人的合法权益，制止违法操作，客观、及时、全面披露公司信息。（5）加快发展信用中介结构，建立财务诚信档案，发挥起专业化分工的优势，降低债权人在提供贷款时的组织成本，规范信用评级市场，组织有关职业化考试，尽快培养相关专业人才。（6）不断推进我国证券市场建设，大力培育理性机构投资者，降低市场投机成分，使市场产生内在制衡力量，使财务守信者能从资本市场和金融机构不断进行再融资，而财务失信者的再融资企图能被自动识破、自发揭穿。时代呼唤财务诚信，善待企业的投资者。第四节 企业文化建设企业集团财务管控文化是企业集团财务管控的意识形态，是企业集团财务管控的灵魂，是企业集团财务管控运行的软件。它长期影响着企业集团财务管控系统的运行，起着支撑、辅助、补充的作用。六大内容构成财务管控文化财务管控文化在内容上由以下几方面构成。1.财务价值观。财务价值观为财务组织的生存和发展提供了基本方向和行动指南。它是财务组织和广大财务人员追求的最大目标并据以判断财务组织与外部环境以及财务组织内部人际关系的根本标准。是财务组织一切财务活动的总原则，也是财务组织进行总体设计、信息选择的综合方法。我国的财务价值观应该是使财务组织和财务人员的财务活动服务和服从于维护国家经济秩序与保障企业健康发展的总目标。财务人员通过全心全意为这个价值观服务，来体现自己的人生价值。2.财务精神（风气） 。财务精神是在财务活动基础上经过精心培育而逐渐形成，并为广大财务人员所认同的一种正向心理定势、价值取向和主导意识。它为财务组织和财务人员提供精神支柱和前进动力。财务精神与财务价值观共同构成了财务文化的核心，它们之间的区别是：财务价值观是一种规范性内容，是财务组织和财务人员对事物的评判标准，是随着财务组织的产生而产生的；而财务精神则是经过较长时期自觉培养而形成的，它不仅要有财务组织的倡导、培养，而且必须得到财务人员的认同并积极主动地贯穿于财务实践之中。3.财务职业道德。财务职业道德是指在长期的财务实践活动中形成的对财务人员思想意识、品德修养等方面所作的基本要求。随着财务实践和财务环境的变化和发展，财务职业道德也要相应地发展。从大财务的角度来讲，应该包括敬业爱岗、刻苦钻研，熟悉法规、依法办事，坚持原则、综合协调，客观公正、实事求是，搞好服务、强化监督，保守秘密、精益求精等内容。财务职业道德对财务人员以及财务组织起着一定的制约作用。而财务文化建设有利于把这种制约作用由一种外在要求内化为一种自发要求，使财务人员能真心实意地按其行事，而不是表现为言不由衷的虚情假意。4.财务知识。财务知识是财务文化中最基本的要素。它是财务这项职业和财务学这门科学所赖以存在的基础，也是各种财务组织所赖以存在的一项最重要的物质基础。财务知识的发展对人类的经济活动产生了重大的推动作用，它自身也成为财务文化的一个有机组成部分。5.财务形象。财务形象是指整个社会大众对财务组织的人员及其行为、财务组织的各种活动成果所给予的整体评价与认定，也是财务组织功能和人员素质的外化和直观感觉。就更广泛的意义上来说，它还包含着财务组织内部员工的某些评价与认同。我们认为，财务形象文化主要是受到财务人员的能力素质（品德素质和专业能力素质）和财务环境两种因素的影响。和谐的环境可以增强财务人员的团队意识，改变只从个人角度考虑问题的思维定式，建立起符合财务价值体系的思维和行为模式，从而潜意识地对财务组织产生出一种强烈的认同感。这有利于强化人们的整体观念和集体意识的文化氛围，加深财务人员对自己所承担的社会责任和财务目标的理解，提高全体财务人员的凝聚力、向心力、认同感和归属感。财务形象的塑造要求全体财务人员同心协力在财务工作这个大系统的各个方面都努力奋斗，不断改进。6.财务设施。财务设施既包括财务组织所拥有的各种办公设施、文教科研设施，又包括财务人员的生活福利物质条件和文化活动场所等方面。财务设施是财务文化总体内容中的重要组成部分，它对财务组织的生存和发展有着至关重要的影响。如何培育优秀的财务管控文化在现代企业制度创建中培育优秀的财务文化应该从四个方面着手。1.建立新型的企业理财组织。新型的企业理财组织基本要做到企业领导层与财务部门相互信任与期望，采用有效的方法实行全面激励，财务信息在整个企业可以得到有效沟通，采用群体财务决策方式，鼓励企业全体员工参与企业财务目标的制定，强调自我财务管控，实现有效相互影响与相互学习并充分努力去完成企业财务目标。应当说，新型企业理财组织不是该建不该建的问题，而是如何建设好的问题。2.树立新的理财观念。新的理财观念应当逐步成为企业工作和理财的价值观。如资金时间价值观、筹资投资风险价值观、资本结构优化观、最优资产组合观、企业价值最大化观等，不是一天可以形成的，而是要企业长期培养与奋斗，自觉地加以引导才能巩固下来的。现代企业要追求企业价值的实现，要讲利润最大化，要有实实在在的物质利益，但这并不是现代企业的唯一理财目标。企业要有比追求金钱更崇高的理财观念，比如对全体员工物质上的、精神上的关心，对社会公共利益的有效维护，对投资者、债权人、政府的高度负责，财务关系的和谐与团结，理财精神境界的伟大，如不贪，为企业奉献等。3.继承和光大优秀的财务文化。几千年的理财文化中，不乏精华，我们应该继承。比如 20 世纪 50 年代班组经济核算、企业内部资金定额的判定、理财中以人为本的精神、节约每一个铜板精神等，都值得发扬光大。我们企业理财中有一个重要方面需要加强，即提高每一个员工理财的主动性与参与感。如果能定期向全体员工公布各种财务报告，在财务上采取目标管理、定期的业绩评价与奖惩，让员工真正感到自己是企业理财的主人而不是雇员，自己理财的成败关系到企业的未来，这样一种理财文化一旦形成，并传下去，企业必将长盛不衰。4.在建立现代企业制度过程中改造传统的财务文化。为了有效地改造传统计划经济体制下的企业财务文化，建立与现代企业制度相适应的企业财务文化，我们必须对传统企业财务文化障碍进行“综合治理” 。首先，改革旧的企业财务文化不能操之过急，而且要注意方式方法。其次，要时传统企业财务文化进行全面分析，该扬弃的扬弃。第三，要协调一致地进行企业内部财务改革、要征得广大员工对改革的理解与支持。第四，要边改革边总结，边推广，增强企业员工对企业财务改革的信心。第五，企业财务改革要与国家宏观财务改革、企业制度改革相协凋。第六，要让大家对企业财务改革进行评议，及时完善改革方案。另外，财务改革要有组织、有领导，要任务明确，措施具体。这样，与现代企业制度相适应的企业财务文化才能逐步形成。案例分析中国航空集团财务信息化建设案例背景分析中国航空工业第一集团公司（简称“中航-集团” ，AVICI）是在原中国航空工业总公司所属部分事业单位基础上组建的特大型国有企业。集团公司拥有大中型工业企业 53家、科研院所 31个，从事航空外贸、物资供销、科技与产品开发等专业公司与事业单位 20个；企业员工 23.6万人，科研院所员工 4.5万人；资产总额 349亿元。主要承担军用、民用飞机和相关的发动机、机载设备、武器火控系统和民用产品的研制、生产、销售、售后服务等业务。是我国最大的飞机制造工业集团公司，属于国务院直接管理、国家授权投资的国家特大型企业。中航一集团对企业管理信息化建设十分重视，并将其列入集团公司“十五”规划重点项目，管理系统的网络化建设也被列为集团公司财务“十五”规划的五大目标之一。集团公司的主要领导对信息化建设尤其重视，亲自组织并参与项目远景目标的制定和设计，并多次对信息化建设方案提出了明确要求。2001年 10月，经过公开招标，浪潮通软正式成为中标单位，承建中航-集团财务信息化项目，最终实现建立在集团内部广域网（金航网）平台上的集团财务预测、分析、预警、远程监控等管理功能，其中下属单位的财务核算平台全部统一采用浪潮集团财务管理软件。实施介绍自 2001年 10月份项目正式启动以后，主要工作阶段回顾如下：2001年 10月，中航-集团财务信息化建设项目一期工程正式启动，选择西飞、黎明、金城三家单位作为试点单位，对财务软件、标准化编码等内容进行试运行。2002年主要完成了直属（34 家）企业单位的统一财务软件的培训和实施工作，并于 2002年 6月集团公司统一进行了应用软件验收。按照金航数码公司的要求，完成了财务指标数据采集系统的开发工作。2003年主要完成了直属（40 家）事业单位的培训和实施工作，并且在2003年 9月份集团公司统一进行了应有软件验收。另外在直属企业单位中推广实施了数据采集系统。2004年上半年主要配合金航数码公司进行集团公司财务管理信息系统的建设工作，并且根据集团公司的行业要求进行了财务软件的开发修改工作。在项目长达两年半的实施过程中，项目组主要做了几方面的工作：一是软件的培训、实施推广，项目组直接参与实施的企事业单位共有 70多家，分布在全国十几个省（区、市）几十个地区。为了能够与集团公司要求的进度协调一致，在实施工作量最大的时候，全国各地参与中航项目培训和实施的技术人员达到 70人。二是财务指标数据采集系统的实施推广工作，按照集团公司财务分析系统的进度和要求，在金航网连通的单位实施推广了财务指标数据采集系统。三是软件定制开发，包括财务指标数据采集系统、财务软件改造及各单位特殊的定制开发。财务指标数据采集系统采用增量复制技术，可以将各下级单位的财务数据通过金航网采集至集团公司，并形成财务分析所需的财务指标。根据浪潮通软的“631”业务模式，行业应用软件中一般仅有 60%的应用是可以通过通用产品完成的，30%的功能属于行业性要求，还有 10%的功能属于各单位的个性化要求。浪潮通软组织人员专门针对中航空各下属单位的要求进行了个性化改造。四是软件的运行维护，财务软件实施完成以后，运行维护将成为系统能否长期有效的重要保障。一般单位建设信息化应用系统，只关注系统能否顺利上线切换，而不关心上线以后是否正常运行，集团公司财务部在财务信息系统建设的初期，就充分考虑了系统上线切换以后的运行维护模式，以保障系统的长期有效运行。财务信息化应用系统的运行维护主要包括运行状态监督和应用问题处理。系统简介项目总体成果统一了会计核算软件，在开始实施项目以前，中航-集团下属各单位使用的会计核算软件五花八门，有十几种之多，标准不一、平台各异，为集团公司直接利用网络信息化手段了解各单位的财务信息造成了巨大的困难。在本项目中，中航一集团统一采用了浪潮会计核算软件，一举统一了集团内的会计核算平台，为以后的财务管理信息化建设打下了坚实的基础。统一会计核算标准在项目实施过程中，中航-集团借统一核算软件的机会，统一了所属各单位的会计核算标准，包括会计制度、会计核算办法、标准科目代码、标准单位代码和标准报表等，使各单位的会计报告具有了统一的编制基础，具有了横向可比性，从而解决了以前各单位的会计报表口径不一致的难题，为准确评价各单位的经营状况奠定了基础。可以通过金航网自动采集财务指标，金航网作为联系集团公司及各单位的信息高速公路，具有无可取代的平台优势。财务信息化建设项目中，充分利用了金航网这个网络平台，通过自动采集各单位的财务数据，并转换为可以分析的主题（财务指标） ，在此基础上开发了财务分析系统，以直观、及时地分析集团公司及各单位的经营状况，为领导决策提供了辅助支持手段。可以实现在线（实时）远程监控，集团公司传统的财务管理手段，一般是通过事后的会计报告资料来分析和监控下属单位的运营，这种做法一是无法保证实时性，二是对于企业运营的过程不了解，不利于控制经营；风险。目前集团公司利用金航网和远程账务查询系统，每关可以直接查询到各单位的会计明细核算资料，包括明细账、会计凭证信患等，为集团公司提高财务监控能力、规避经营风险提供了有力手段。中航-集团正在建设的财务管理信息系统，在国内同类型企业中属于绝对领先水平。前面所述的三项应用成果，较好地完成了集团公司财务管理工作，从事后了解信息到事中管控过程的转变，为下一步继续实现事前的预算预测打下了坚实的基础。效益评估领导重视。信息化工程是一把手工程，涉及方方面面的问题，需要各级领导的大力支持与配合。中航-集团、金航数码公司、浪潮通软三方的领导都对项目给予了高度重视。在项目实施过程中，中航-集团财务部领导亲自担任项目推进负责人，作为协调三方工作的指挥中枢，定期召开项目例会和沟通协调会。因此，集团公司领导及财务部领导的决心是财务信息化工程得以顺利开展的重要保证，也是项目实施过程中最重要的推动措施。同时，利用各种会议、文件等机会对财务信息化大力宣传，统一思想，把集团公司的要求转化为各单位自身的需求，也是财务信息化工作顺利实施的一个重要条件。目标明确。信息化项目是一个庞大的系统工程，但也是风险性极高的项目，为了确保项目成功，借鉴国内外企业信息化实施的经验与教训，财务信息化工程合理制定了目标和工作计划，贯彻财务曲“谨慎性”原则避免了“贪大求全、投入递增、完工无期、效益难望”同时，系统实施又采取了整体规划、分步实施的策略，确保了项目实施工作可以步步见效。组织得力，管理到位。俗话说“事在人为” ，在财务信息化项目实施过程中，必须有一支既熟悉中航-集团财务管理模式，又具备相关的财务信息化知识的队伍全程参与。中航-集团财务部明确了项目的负责人与组织模式，并且明确了在联合项目中各单位的分工，通过周例会、阶段总结、现场会等形式，强化了实施的组织力量，为项目实施提供了管理保障。战略性合作单体企业实施财务信息化项目就像买商品房，是典型的“交钥匙”工程，而集团财务信息化项目则更像是建别墅，有定制的设计和装饰风 格，需要深入的需求分析、真诚的合作才能够成功。软件厂商都希望能 够多几个行业大客户，但行业大客户同时也是一把双刃剑，做好了能够 带来巨大的有形和无形效益，做不好也将带来巨大的负面影响，对于实 力较弱的公司来说，甚至是致命性的打击。浪潮通软公司在与中航-集团合作的过程中，始终将自己定位于一个信息化合作伙伴的角色，不盲目追求短期利益，而是放眼长远，首先 追求工作的实效，并综合考虑经济效益和社会效益，这才能使许多工作 能够打破常规，取得较为满意的结果。同时，中航-集团作为国有特大 型集团企业，在管理上有许多非常先进的经验，对信息化有非常高的要 求，这些经验和需求，反过来又促进了浪潮通软公司的产品开发和项目管理工作，成为产品提升的重要源泉。正是这种合作伙伴关系，才使得双方互相促进，共同提高，为双方的长期合作奠定了坚实的基础。案例分析济南二机床集团财务文化建设2002年以来，济南二机床集团有限公司财务部根据企业面临的新形势、新任务，积极开展财务文化建设，不断推动财务管理创新，使企业财务管理上了一个新水平。建设财务文化是企业发展新形势的要求1.企业发展面临新的形势。一方面，2001 年企业各项主要经济技术指标均比上年增长 50%以上，完成工业总产值创历史新高，形成了新的发展平台，企业步入了新的快速发展时期；另一方面，2002 年年初企业确立了继续快速增长的发展目标，内部计划完成产值 7亿元。企业新的形势与任务，对创新财务管理提出了严峻的挑战。在自有流动资金有限、外部融资环境不宽松的形势下，如何在 2001年 5亿元产值的基础上满足 2002年 7亿元产值对资金的需求，支撑企业持续快速发展，成为财务管理最重要、最迫切的课题。2.企业面临全球化的竞争。随着我国加入 WTO，企业面临着全球化的竞争，企业文化的较量也从后台走上前台。以企业文化为核心的管理，是企业管理的高级阶段，是国内外先进企业管理的必然趋势，是打造企业核心竞争力的重要途径。2002 年，二机床确立了“塑造新交化，形成新机制，发展新优势，实现新跨越”的经营穷钴；要求各单位在思想政治工作上探索自我设计、自主管理、自我提高的新途径，以速度寒化、品质文化、学习文化、创新文化、融合文化为主要良容，将 2002年建成二机床的文化年、创新年、效益年、跨越年。这使财务管理面临薪的形势和任务，同时也指明了努力方向，把建设财务交继，传为创新财务管理，更好地支撑企业发展的重要举措。展开“三新”教育，对财务职能重新认识和定位“三新”即新职能、新责任、新使命。2002 年年初，集团公司在重构管理体制时，进一步突出了财务管理这个中心。财务部的职能和地位显著加强，在原有的会计核算、资金管理、预算管理、成本管理、经济责任制、方案制度及实施、子公司管理等基础上，新增了经营计划管理、经济责任制综合考核、一级分配管理、综合统计工作等职能，财务部已成为企业最重要、最关键的职能部门之一。为适应新形势、新要求，新组建的财务部开展了“新职能、新责任、新使命”形势任务教育，要求财务部各级领导和各岗位人员，对财务部的新职能、新责任、新使命以及以财务管理为中心的管理有新的认识和理解；要增强责任感、使命感，有地位就应有作为，逐步形成权威，工作要有志气，但发挥职能不能有傲气、长脾气；要进一步增强效益观念、成本观念，提高工作能力和水平，善于组织各单位开展工作，发挥各部门的积极性，共同促进企业生产、经营形势的进一步好转，加快企业发展。通过开展形势、任务教育，上下反复学习讨论，进一步增强了财务人员的自豪感、责任感、使命感，激励和鼓舞了高效率、高质量、高效益、自主管理的士气，增强了敢挑重担的勇气，增长了创新管理的志气。财务部的各项职能管理工作有条不紊地展开，从未干过经营计划的老同志也勇挑重担，边学习、边实践，很快适应了岗位工作的要求。突出财务文化特色，确立了财务王作“二十四字”指导思想面对新的形势与任务、新的责任和使命，集团把财务管理与财务文化建设紧密结合起来，突出财务职能，制定了“研究政策、激活经营、用好资源、预算管理、目标控制、规范发展”的“二十四字”指导思想，指导财务文化建设及财务管理创新。其主要内涵是：研究政策：研究国家有关政策，研究集团公司内部的奖励、考核等政策；激活经营：制定奖励政策，用活政策杠杆，搞活经营；用好资源：充分利用条件，挖掘现有资源，优化资源配置，创造更多效益；预算管理：抓好全面预算管理，包括集团公司预算、部门预算、子公司预算，以及综合预算、专项预算；目标控制：以经营目标，如收入、成本、费用、利润等各方面目标，作为管理目标，实施目标控制；规范发展：用财务管理制度规范各专项管理和各单位内部管理。财务部在统一全体员工对“二十四字”指导思想认识的基础上，认真抓好贯彻实施，不断创新开展财务管理工作。1.研究政策，激活经营。经济责任制是明确和规范集团公司各单位全年生产经营及经济关系与利益分配的根本经济政策，具有重要的指导与激励、制约作用。合理与否，直接关系到全年生产经营目标的实现。我们在总结 2001年制定实施的“模拟市场、独立核算、工效挂钩经济责任制”经验的基础上，结合2002年深化市场机制改革，内部经营模式由集权转向分权的特点，根据企业跨越式发展的经营目标要求，针对不同单位制定多种形式的经济责任考核分配办法。主要有：生产厂的模拟市场化核算办法，管理处室的一挂一联责任制，技术、营销部门的一联责任制，专业公司的资产经营承包责任制，子公司的独立经营承包责任制，文教卫单位的财务收支包干责任制等一级分配政策。在实施过程中，根据实际情况的变化，适时调整经济责任制政策，使之更加切合实际，更有效地发挥作用。为了更好地调动各方面的积极性，激励员工搞活经营、降低成本、提高效益，财务部不断解放思想，相继修订或重新制定了一系列政策，包括：部门职能评价标准和考核办法、处室创收奖励政策、库存积压物资资源利用奖励政策、产品安装调试管理考核规定、职能部门应用政府政策奖励办法、催收欠款奖励政策、销售库存无订单产品奖励办法等。我们进一步突出了政策的激励作用，有些政策的奖惩力度是前所未有的，在各单位及员工中引起强烈反响。通过把政策作为激活经营的杠杆，不断研究政策，用好政策，有效激发和调动了各单位的积极性，促进了生产经营。现在，干部、职工不仅重视加快产出，也关注控制投入；既谋求高效益，又对成本有效控制；关心自身利益，更优先考虑企业整体利益。2.预算管理和目标控制。针对企业财务核算和管理一直比较粗放，缺乏全面、系统的事前控制、过程控制和事后评价的不足，集团公司确立了全面预算管理和事前控制、过程控制的理念，抓好滚动预算动态管理和事后效益评价，把经营目标（收入、成本、费用、利润）和管理目标（如成本控制目标、资金管理目标等）层层分解，落实责任，严格实施目标控制和考核评价。如：针对产品总成本降低 10%以上的目标成本控制指标，财务部认真制定措施计划，分解落实到各部门、各单位，细化到单位产品目标成本和费用控制，抓好监督实施。加强比质比价采购招标的目标管理与过程控制。围绕总体采购价格比上年降低 10%20%的采购目标成本控制指标，在采购管理中实施了“五比法” ，即：比质量、比价格、比交货期、比售后服务、比信用政策（结算条件和赊欠空间） ；制定了比较完善的比质比价采购工作程序；实行两级管理，重点发挥采购部门自主管理的积极性，同时，财务部把制度程序和奖惩政策制定好，把监督、指导、服务、考核、评价、奖惩等组织管理职能发挥好；重新修订了比质比价采购控制管理规定 、 招标管理规定 、 招标采购工作程序管理细则（试行） 等制度，规范细化管理；实施“阳光工程” ，民主监督，组织生产、技术、纪检、质管、审计、法律等有关部门共同参与比质比价采购招标管理工作；开展评选优秀供货商活动，探索建立供货商准入办法；从源头抓起，限制非