全面预算管理文案
全面预算管理文案全面预算管理制度一、总则1.为适应社会主义市场经济和企业发展的要求,建立现代企业制度,完善公司法人治理结构,提高公司整体管理水平和经济效益,经董事会研究决定,在公司建立全面预算管理机制。为此,根据中华人民共和国财政部关于企业实行财务预算管理的指导意见 ,结合公司实际情况,特制订本制度。2.全面预算管理的范围与内容:全面预算管理是对公司预定期内的经营活动、投资活动、财务活动,进行全面规划、预计、测算和描述,并对其执行过程与结果进行控制、调整和考评的一系列管理活动。具体内容包括:(1)制订公司在预定期内的战略规划和经营目标。(2)编制公司经营预算、资本预算和财务预算。(3)经过法定程序审查、批准企业预算。(4)全面执行企业预算。(5)对执行预算过程进行监督和调控。(6)编制企业各项经营活动执行情况的反馈报告,对预算执行情况进行分析。(7)对各预算执行部门的业绩进行考核评价,奖惩兑现。3.全面预算管理的基本任务是:(1)组织落实公司董事会确定的年度经营目标并细化、分解,组织实施。(2)明确公司内部各部门的预算管理职责和权限。(3)对公司预算执行情况进行控制、监督、分析和考评。4.本制度适用于公司总部及公司所辖各子公司、分公司、分厂、车间以及其他经济实体。二、预算管理的组织体系1.全面预算管理组织体系由预算管理决策机构、预算管理职能机构和预算管理执行机构三个层次组成。(1)预算管理决策机构是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。(2)预算管理职能机构是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门。(3)预算管理执行机构是预算执行过程中的各个责任预算执行主体。2.预算管理决策机构为公司预算管理委员会,受公司董事会直接领导,公司法人代表任主任委员,副主任委员由公司总经理和财务负责人担任,成员由公司高级管理人员和部分子公司、分公司及部门负责人组成。预算管理委员会具体组成人员名单由董事会研究决定。预算管理委员会的职责是领导公司全面预算管理工作。主要职责包括以下几项:(1)根据公司远景规划、发展战略及长期计划,制订公司本年度预算控制指标。(2)审批有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。(3)制订全面预算编制的方针、程序和要求。(4)审查公司总预算草案和下属二级单位预算草案,并就必要的修订提出建议。(5)将经过审查的预算提交公司董事会及股东会审议,通过后下达正式预算。(6)审批预算管理奖惩办法。(7)仲裁和协调预算管理中的冲突和纠纷。(8)审批预算调整事项和在必要时对预算执行过程进行干预。(9)接受预算与实际比较的定期预算报告,审定年度决算。3.公司预算管理职能机构为公司预算管理办公室,负责公司日常全面预算管理工作。主要职责是:(1)负责公司预算管理制度的起草和报批工作。(2)根据预算管理委员会的决议,编制企业年度预算管理指南或大纲。(3)组织制订公司预算的各项定额工作、价格工作、标准化工作等基础工作。(4)为各预算单位的预算管理提供咨询。(5)编制公司年度全面预算(草案) ,并根据预算总目标向公司内部各部门分解、下达预算指标。(6)预审下属二级预算单位预算草案,并提供修改意见和建议。(7)汇总企业预算,并向预算委员会提出审批重点和建议。(8)负责检查落实公司预算管理制度的执行。(9)对预算执行过程进行管理和控制,并定期进行分析。(10)结合预算运行的实际情况,提出调整预算指标的建议方案。(11)定期向预算管理委员会提供预算反馈报告,反映预算执行中的问题,并为进一步采取行动拟订备选方案。(12)负责预算管理的其他日常工作。公司预算管理办公室与公司财务部合署办公,财务部部长兼任公司预算管理办公室主任。4.全面预算管理的监控工作由预算管理办公室牵头负责,考评工作由人力资源部牵头负责,各职能部门按其职能分工搞好配合。5.全面预算管理的执行机构为公司各级预算责任执行主体。按其性质和责任分别划分为投资中心、利润中心和成本、费用中心。各责任中心必须具备的条件是:(1)具有承担经济责任的主体,即责任人。(2)具有确定经济责任的客体,即资金运动。(3)具有承担经济责任的基本条件,即职权。(4)有考核经济责任的基本标准,即经济绩效。6.投资中心是需要对其投资负责的责任中心,适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位。7.利润中心是指需要对收入、成本、费用负责,并最终对利润预算负责的责任单位。根据情况可划分为“自然”利润中心和“模拟”利润中心。8.成本、费用中心是指具有一定成本、费用控制权,因而只能对其可控成本费用预算负责的责任单位。9.各责任中心的确定和划分由公司财务部门拟订草案,报预算管理委员会审批决定。三、内容和责任分工公司的各项预算本着“谁执行预算,谁就编制预算草案”原则,确定各项预算草案的编制责任单位如下:(1)销售预算草案由销售部编制。(2)生产预算草案由各制造分厂编制。(3)员工工资预算草案由人力资源部编制。(4)制造费用预算草案由各制造分厂编制。(5)产品成本预算草案由各制造分厂编制。(6)采购预算草案由采购部编制。(7)存货预算草案由储运部编制。(8)管理费用预算草案由各职能管理部门编制。(9)财务费用预算草案由财务部编制。(10)销售费用预算草案由销售部编制。(11)科技开发费用预算草案由工程部编制。(12)固定资产投资预算草案由项目主管部门编制。(13)权益性资本投资预算草案由投资发展部编制。(14)债券投资预算草案由财务部编制。(15)筹资预算草案由财务部编制。(16)现金预算草案由现金收入部门和各现金支出部门编制。(17)预计资产负债表草案由财务部编制。(18)预计利润表草案由财务部编制。(19)其他预算草案均按照部门职能分工编制。四、编制程序、方法和时间1.年度预算的编制年度预算的编制按照“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。具体编制程序、方法和时间要求是:(1)下达目标:公司董事会于每年 10 月 15 日前确定公司下一预算年度的经营目标;公司预算管理委员会根据公司预算年度的经营目标,于每年 10 月25 日前制订公司下一年度预算编制纲要,确定下一年度预算编制的原则和要求,下达各预算执行单位。(2)编制上报:各预算执行部门按照公司预算管理委员会下达的全面预算目标和政策,结合本单位实际以及预测的执行条件,按照统一格式和分工,编制本部门下一年度预算草案,于 11 月 20 日前上报公司预算管理办公室。(3)审查平衡:预算管理办公室对各预算执行单位上报的预算草案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议,并于 12 月 10 日前反馈给有关预算执行单位予以修正。(4)审议批准:公司预算管理办公室在有关预算执行单位修正调整预算草案的基础上,汇总编制公司全面预算草案,于 12 月 15 日前上报公司预算管理委员会及董事会讨论审批。董事会在预算年度的 1 月 1 日前审批年度预算。公司财务预算需经过公司股东大会的审议、批准。(5)下达执行:董事会审议批准的年度总预算,在次年 1 月 5 日前,由预算管理办公室组织落实,逐级下达各预算执行单位。2.月度预算的编制月度预算的编制按照“由下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。具体编制程序、方法和时间要求是:(1)各预算执行部门于每月 22 日前,将本部门下一月份的预算草案编制完毕,上交公司预算管理办公室。(2)公司预算管理办公室于每月 25 日前,对各预算草案进行审核,与各预算执行部门进行充分沟通,对预算草案修订平衡,最终编制公司月度全面预算草案,上报公司预算管理委员会及总经理办公会。(3)公司预算管理委员会及总经理办公会于每月 30 日前批准下达下月份全面预算。3.预算管理办公室可根据管理需要决定编制周预算或日预算。4.全面预算的编制方法全面预算根据不同的预算项目,结合公司实际,分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。五、预算的实施与控制1.预算的实施(1)企业预算一经批准下达,即具有指令性,各预算执行单位就必须认真组织实施,将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位,形成全方位的全面预算执行体系。(2)公司各部门应当将全面预算作为预算期内组织、协调本部门各项经营活动的基本依据。2.预算的控制(1)各部门要强化现金流量的预算管理,按时组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支付,调节资金收付平衡,控制支付风险。对于预算内的资金拨付,按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出,应当由预算管理委员会审批决定。对于无预算、无合同、无凭证、无手续的项目支出,一律不予支付。(2)各部门要严格执行销售、生产和成本费用预算,努力完成利润指标。各预算执行部门要建立健全原始记录,由生产计划部门对各生产通知单进行统一编号;各生产部门对各生产通知单实际消耗的原料、辅料、燃料、动力、人工、制造费用等做详细、明细的记录,以便与预算消耗定额、定率作比较;要及时发现预算执行中出现的异常情况,查明原因,提出解决办法;财务部门要细化核算,实行按月、按品种核算产品成本。(3)公司建立全面预算报告制度,各预算执行单位必须按预算管理办公室的要求定期报告全面预算的执行情况。对于全面预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目,预算管理办公室要责成有关预算执行单位查找原因,提出改进经营管理的措施和建议。(4)财务部门要利用财务报表和各类内部报表监控全面预算的执行情况,及时向预算执行单位、预算管理委员会和总经理提供全面预算的执行进度、执行差异及其对公司全面预算目标的影响等各种信息,促进公司完成全面预算目标。六、预算的调整1.全面预算正式下达后,一般不予调整。但在预算执行过程中,遇到下列情况时,可对预算进行适当的调整:(1)国家相关政策发生重大变化,导致无法执行现行预算时。(2)企业生产经营做出重大调整,致使现行预算与实际差距甚远时。(3)国内外市场发生重大变化,企业必须调整营销策略和产品结构时。(4)突发事件及其他不可抗事件导致原预算不能执行时。(5)预算管理委员会认为应该调整的其他事项。2.预算的调整程序(1)企业调整全面预算,应当由预算执行单位逐级向公司预算管理办公室提出书面报告,阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度,提出预算的调整幅度。(2)预算管理办公室应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析,集中编制公司年度全面预算调整方案,提交公司预算管理委员会及总经理办公会审议批准,然后下达执行。(3)对于预算执行单位提出的预算调整事项,进行决策时,应当遵循以下要求:第一,预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度全面预算目标;第二,预算调整方案应当在经济上能够实现最优化;第三,预算调整重点应当放在全面预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。七、预算的分析、审计与考核1.预算的分析(1)公司建立全面预算分析制度,由预算管理办公室定期召开全面预算执行分析会议,全面掌握预算的执行情况,研究、落实解决全面预算执行中存在问题的政策措施,纠正全面预算的执行偏差。(2)开展全面预算执行分析,财务部及各预算执行单位应当充分收集财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料,根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法,从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。(3)针对全面预算的执行偏差,预算管理办公室及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生的原因,提出相应的解决措施或建议,提交预算管理委员会、总经理办公会研究决定。2.预算的审计(1)公司预算管理委员会应当定期组织全面预算审计,纠正全面预算执行中存在的问题,充分发挥内部审计的监督作用,维护全面预算管理的严肃性。(2)全面预算审计可以采取全面审计或者抽样审计。在特殊情况下,公司也可组织不定期的专项审计。(3)审计工作结束后,公司内部审计机构应当形成审计报告,直接提交预算管理委员会,作为全面预算调整、改进内部经营管理和全面考核的一项重要参考。3.预算的考核预算年度(季度、月度)终了,公司预算管理委员会应当向董事会或者经理办公会报告全面预算执行情况,并依据全面预算完成情况和全面预算审计情况对预算执行单位进行考核。公司全面预算执行考核是企业绩效评价的主要内容,应当结合年度内部经济责任制考核进行,与预算执行单位负责人及员工收益奖惩挂钩。八、附则1.预算管理委员会授权预算管理办公室制订有关全面预算管理的实施细则,以利于全面预算的编制和执行。2.本制度由预算管理办公室负责解释。3.本制度经董事会审议通过。4.本制度自颁布之日起施行。全面预算管理制度受控状态制度名称全面预算管理制度编 号执行部门 监督部门考证部门第 1 章 总则第 1 条 全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现战略目标,并对战略目标的实施进度和费用支出进行控制。第 2 条 全面预算是对企业在一定时期内(一般为一年)各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。第 3 条 编制依据。1.国家相关法规政策和方针,国内外经济环境及消费市场发展趋势。2.企业上一年度实际经营情况和本年度预计的内、外部环境变化因素。3.本企业预算管理办法。第 4 条 编制范围。全面预算的编制范围包括企业所有收、支项目。全面预算管理将预算具体划分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。经营预算和投资预算,都必须以货币的形式反映在财务预算内。1.经营预算:是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算,具体包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销售费用和管理费用预算等。2.投资预算:是在资本性支出可行性研究的基础上编制的预算,具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。3.财务预算:是反映预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算,具体包括现金预算、预算损益表、预算资产负债表。第 5 条 编制原则。预算的编制要遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。第 2 章 组织机构和权责分配第 6 条 企业成立预算管理委员会。预算管理委员会是企业预算管理的最高决策机构,由企业总经理、副总经理、总会计师和各部门负责人组成。第 7 条 企业预算管理委员会的主要职责。1.负责讨论制定、修订企业有关预算管理的制度或办法。2.讨论决定=企业经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标。3.讨论决定企业预算考核办法及兑现方案。4.讨论决定企业年度预算考核指标的重要调整及考核办法的修订。5.接受并讨论分析预算执行报告。第 8 条 企业各部门在预算管理中的职责。1.市场营销部负责企业销售收入、销售费用的预算审批;负责分企业材料采购的预算管理,负责参与工程投资及生产用设备采购的预算管理等。2.生产管理部在预算管理方面的职责如下。(1)负责分企业生产计划的审批。(2)参与分企业产品原料成本、燃料动力的预算管理。(3)负责分企业修理费的预算管理。(4)负责分企业及机关技术使用费、技术开发费的预算管理。(5)负责分企业停(开)工损失预算管理。(6)负责分企业工程投资的预算管理。3.人力资源部负责分企业人工费用及相关费用、劳务费用的预算管理,负责企业及机关的预算考核兑现工作。4.行政部负责企业车辆使用费及修理费、财产保险费、租赁费、折旧费和印刷费的预算管理;负责企业会议费、董事会费、通信费和办公费使用计划的编制。5.审计部负责企业审计费用的预算管理。第 3 章 预算编制第 9 条 预算编制原则。1.按照财政年度进行预算管理。2.利润的增长必须高于费用的增长。3.当年费用率不能超过上年实际费用率。4.要考虑人工成本占利润的合适比例,保证具有竞争力的人均创利水平。第 10 条 编报方法。编制预算采用上下结合、综合平衡的办法,即自上而下分解目标,明确任务;自上而下层层填报,逐级审核把关、汇总;最终进行综合平衡以使预算合适有效地得到控制和约束。第 11 条 预算编制是实施全面预算管理的关键环节,编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在预算管理委员会制定的方针指引下进行。第 12 条 主要预算指标制定方法。1.经营预算:以销售预算为起点,倒推成本、费用预算指标,并以此编制生产预算、材料预算等各项预算指标。2.投资预算:落实企业核定的投资规模、投资项目、投资完成期限。3.财务预算:根据经营预算、投资预算及其他有关资料,编制现金流量预算、预计利润表和预计资产负债表。第 13 条 下列预算指标采用零基预算和弹性预算相结合的原则编制,即在零基预算的基础上编制弹性预算指标。1.销售收入:根据预计销售业务量和销售单价确定预算收入。2.销售税金及附加:根据业务量及适应税率编制。3.主要原材料成本:根据生产业务量、预计单位成本确定预算成本。4.辅助材料和燃料动力成本:根据生产业务量、预计消耗定额、预计单位成本确定预算成本。第 14 条 年度预算的编制。1.企业各部门根据下一年度的经营发展目标和对经济形势和发展环境的初步分析,按照预算编制的原则和方法编制本部门下一年度的初步预算,并按要求上报企业财务部。2.企业财务部会同生产管理部、市场营销部等部门,根据总企业对下年度的初步计划以及机关和各企业的初步预算,编制企业年度预算草案,报预算管理委员会。3.预算管理委员会对年度预算草案进行充分讨论,由财务部根据会议形成的决定对草案进行修改、完善后,形成企业的年度预算。4.依据年度预算,分解编制各部门预算,报预算管理委员会讨论,由预算管理委员会批准并签发。第 15 条 季度预算和月度预算的编制。1.企业各部门根据年度预算编制季度预算和月度预算,并在季度末和月度末 25 日之前上报企业财务部。2.企业财务部对各部门上报的季度、月度预算进行审核,重点审核是否对年度预算进行了合理的分解,并将预算总额控制在合理的范围内。第 4 章 预算控制与差异分析第 16 条 财务部根据董事会批准、总经理室下达的财务预算对各部门的预算执行情况进行监控。第 17 条 每月各部门企业除根据企业财务会计报告管理制度报送相关财务资料外,还需向财务部报送财务预算执行情况说明。第 18 条 每个财政年度结束后 20 个工作日内,每个部门报送上一年度的财务决算情况,并说明差异形成原因。财务部综合各部门执行情况,向总经理报告上一年度整体财务预算分析报告,提出整改建议。第 19 条 各部门应严格控制费用支出,各项费用应该按专项要求进行使用和控制,各项目费用当月有节余的,可以结转下月使用,未经财务部审批,严禁各项目费用之间相互替代使用。第 20 条 下属子企业在当月经营过程中如果发生了超预算情况,先用上月节余弥补,如果节余不足弥补的,按超预算金额不同报不同部门审批,如果当月超预算金额在预算金额 10%以内的,由部门经理审批;超过 10%的,需交财务中心报总经理室审批。第 21 条 预算目标是与绩效考核挂钩的硬性指标,一般情况不得调整。第 22 条 关于费用的年度预算如遇特殊情况确需增加时,必须由执行单位提出申请,说明原因及作出今后发展趋势的预测,上报相关部室并由预算管理委员会最终审核。第 5 章 预算考核与激励第 23 条 预算考核目的。预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施,通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施,达到引导企业每一位员工向企业战略目标方向努力的效果。第 24 条 预算考核的内容。1.对全面预算管理系统进行考核评价,即对企业经营业绩进行评价。2.对预算执行者进行考核评价。第 25 条 预算考核的原则。1.目标原则,即以预算目标为基准,按预算完成情况评价预算执行者的业绩。2.激励原则,预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据,考核必须与激励制度相配合。3.时效原则,即预算考核是动态考核,每期预算执行完毕应立即进行。4.例外原则,即针对一些阻碍预算执行的重大因素,如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等,考核时应作为特殊情况处理。5.分级考核原则,即预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。第 26 条 年度预算指标是对各部门高层管理人员年度业绩考核的主要指标,也是同绩效考核挂钩的主要指标,各部门要把预算指标进一步分解,落实到车间、班组和个人,并建立相应的考核约束机制。第 27 条 考核的实施。1.财务部每季度向预算管理委员会通报预算的完成情况。2.根据企业效益情况和考核结果,由人力资源部每季度进行考核预兑现。第 28 条 根据年度财务决算结果,由人力资源部年终进行考核总兑现。第 6 章 附则第 29 条 本制度由财务部拟定,经预算管理委员会批准后实施。第 30 条 本制度的修订权、解释权归企业财务部所有。第 31 条 本制度自正式颁布之日起开始执行。编制日期 审核日期 批准日期修改标记 修改处数 修改日期全面预算管理办法目 的为了完善公司内部管理机制,建立严谨的财务管理体系,预见并避免经营中潜在的困难和风险,科学、合理地利用资源,及时、有效地调整和控制公司经营活动,确保公司经营目标和发展战略的实现,结合公司实际情况,特制定本办法。适用范围 适用于公司及下属各业务单元。内 容一、定义全面预算管理是指在对公司历史营运结果、市场预测、政府监管环境和公司经营战略的分析研究基础上,以目标利润为导向,对整个公司的所有经营活动实施全面的预算管理,通过提供全面预算的编制、预算追踪及预算分析,从而有效地配置资源,建立起有效的管理控制体系,建立起对预算单位的绩效考核体系,使整个公司的组织经营活动能够沿着预算管理轨道科学、合理地进行。本办法所称全面预算包括经营预算、投资预算和财务预算。1经营预算经营预算是指对预算期企业经营过程中可能形成的收入、支出、盈亏所作的预计和测算。经营预算结果反映了企业预算期间的经营业绩预计。2投资预算投资预算是指对预算期企业资本性支出所作的预计和测算。它包括固定资产投资、权益性投资和债权投资。3财务预算财务预算是指从财务的角度,对预算期间企业财务状况和经营成果所作的预计和测算。财务预算以经营预算和投资预算为基础,通过对财务状况和现金流量的预计,控制和约束预算期的经营预算和投资预算。二、预算期间本办法所指的预算期为一年,期末指年末,公司及控股子公司除编制年度预算外,还应根据要求编制月度资金收支预算。三、预算管理组织和部门职责分工1预算管理组织 全面预算管理是全方位、多层次的工作,必须责任到人。公司及控股子公司均应建立预算管理组织,各单位行政负责人为预算管理第一责任人。公司预算管理组织是有市场、财务、生产、综合管理部门的有关人员参加,由公司总经理负责,日常工作由总会计师负责牵头组织。(1)负责组织制定本年度本单位生产经营、项目投资总目标并细化,分解下达本单位预算总目标;在实施过程中组织监控、检测、修订;对实施结果组织评价、考核。(2)负责根据本单位的组织体制和管理层次,按照经营预算、投资预算、财务预算所涉及的内容和各部门的职责分工,形成预算编制与管理网络。(3)负责协调、平衡和解决预算管理中出现的重大问题。(4)负责预算管理日常基础工作的督促检查,以提高预算指标的准确性和预算管理的科学性,实现规范化和制度化管理。(5)参与企业管理部门制定预算指标完成的绩效评价和考核奖惩方案。2预算管理日常办事机构公司财务部和子公司财务部为预算管理日常办事机构。其职责为:(1)在预算管理组织的领导下,负责预算数据的审核、汇总。(2)负责预算的编制、平衡、修订和上报。(3)负责经营预算和财务预算指标的下达,跟踪监督预算的执行。(4)分析研究预算与实际差异的成因和对策。(5)参与预算执行结果的评价和考核。3各有关职能部门的预算职责预算管理涉及面广,业务交叉点多,在推行全面预算管理过程中各部门应做到职责明确、分工协作、主动沟通、密切配合。尤其是预算编制过程中基础资料的完整、准确直接影响到预算方案的质量。为保证预算管理在公司顺利推行,预算编制做到高效高质,本办法对各有关职能部门主要职责分工如下:(1)投资部及项目实施部门的管理目标:资源的优化和平衡,主要负责:-投资部组织编制预算期企业的投资预算,包括项目投资概算,长期股权、债权、债券以及其他长期投资的安排,并将编制结果上报下达、分析、考核。-项目管理部门提供预算期内项目投资中的基本建设,设备购置、安装工程进度以及其他零星购置计划,并填报月度资金使用预算。(2)市场部的管理目标:占领和开拓市场,满足市场需求,增加营业额和提高盈利水平,主要负责:-提供各类产品的销售数量、价格预测和价格趋势分析。-提供预算期企业销售收入和销售费用预算。(3)采购部的管理目标为全面降低单位采购成本,主要负责:-采购部提供预算期公司大宗化工原料的用量、价格、采购成本,期初期末库存的数量、价格。-采购部提供备品备件、一般消耗品采购的数量、单价、总金额预算数据及期初期末库存数量、价格(可按类别提供)。-参与预算指标完成情况的评价考核。(4)生产管理部门的管理目标:面向市场降低生产经营成本,生产管理部门皆应参与各类预算实施过程中的检测、控制、分析、考评,主要负责:-技术中心提供预算期公司各装置、各产品主要原料单耗、能耗的预算数据。-生产制造部提供预算期公司公用工程预算数据和预算期公司固定资产维修费用预算数据。-技术中心、微机中心提供预算期公司科技开发费用和电子信息开发费用预算。-生产制造部和安保部提供预算期公司对外支付排污费预算,污水处理费预算、预算期公司安保基金支付、劳动保护费用预算数据。-安保部提供预算期公司消防费用总预算。(5)人力资源部的管理目标:以人为本,有效利用人力资源,调动人的积极性,降低人工成本,主要负责:-提供预算期公司各部门管理人员、车间管理人员和直接生产工人人数预算数据。-提供预算期公司应付工资、基本养老保险、补充养老保险、待业保险、医疗保险、工伤险、计划生育险的预算数据。-提供预算期公司劳务用工人数和费用预算数据。-组织预算指标在实施中的检查和考评。(6)财务部门的管理目标:降低各项成本和费用,实现利润最大化,主要负责:-负责组织编制预算期公司财务预算,负责经营预算、投资预算、财务预算的汇总、审核和平衡。-在经营预算、投资预算和财务预算编制的全过程中,负责财务数据的及时、准确反映,并进行财务分析。-负责经营预算和财务预算的对口上报和下达,负责财务预算指标在实施过程中的控制、分析、考核。-负责财务费用预算的编制。 -负责管理费用预算的编制。-其他部门:按照本部门的职责,作出相关经营活动内容的预算。(7)在公司总会计师领导下,财务部门负责对逐级和各职能部门报送的预算数据进行审核、分析、汇总、编制并形成公司初步预算,经总经理核定后,报公司董事会审议、股东大会决定。四、预算编制的依据公司董事会下达的年度利润目标、成本目标,各类单项考核指标,本单位的经营战略、历史资料、装置能力、行业水平、市价状况和未来趋势。五、预算编制的内容1经营预算编制的内容经营预算的编制以销售预算为起点。经营预算包括销售预算、生产预算、采购预算、直接人工成本预算、制造费用预算、期末存货预算、产品成本预算、期间费用预算等。(1)销售预算,是指对预算期企业销售各产品和提供各种劳务形成收入的预计。销售预算以市场销售预测为基础,根据年度目标利润、预测的产品市场销量和劳务需求量以及价格预测来编制。(2)生产预算,是指对预算期企业生产规模所作的预安排。生产预算在销售预算的基础上依据企业各装置的现有生产能力和设备更新计划,产成品期初和预计期末库存的情况和有效生产时间编制。(3)采购预算,是指对预算期企业生产所需的直接原辅材料所作的采购计划安排。采购预算依据预算期生产所需材料消耗量和期初、期末原辅材料库存情况、采购单价来编制。(4)直接人工成本预算,是指对预算期企业生产所需的人工支出进行的预计。直接人工成本预算主要依据生产预算及单位工资水平或单位产品工时定额编制。(5)制造费用预算,是指对预算期企业生产所需的间接成本和费用作预计。制造费用预算应在生产预算的基础上,按费用项目、上年实际及预算期成本费用的降低指标要求来编制。(6)期末存货预算,是指对企业在预算期末原辅材料、在产品、产成品库存的预计。期末存货预算主要依据销售预算、生产预算、采购预算、期初存货来编制。(7)产品成本预算,是指预算期企业生产产品、提供劳务所需的生产成本、单位成本、劳务成本,并考虑期初、期末存货预算对产品成本的影响所作的预计。产品成本预算主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工成本预算、制造费用预算等汇总编制。(8)期间费用预算,是指对预算期企业组织生产经营发生的营销费用、管理费用和财务费用所作的预计。具体包括:-营销费用预算,指对预算期企业销售产品过程中发生费用的预计。在编制时,应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的项目,根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素,结合企业降低成本费用的要求编制。营销费用预算以销售预算为编制基础。-管理费用预算,指对预算期企业组织和管理生产经营而发生管理费用的预计。在编制时,应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的项目,根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素,结合上级下达的控制指标和企业降低成本费用的要求编制。-财务费用预算,指对预算期企业为筹集生产经营所需资金所发生费用的预计。财务费用预算的依据是预算期企业的生产经营规模、资金的存量、借款变化和利率(汇率)调整等因素。2投资预算编制的内容投资预算以当年投资计划为主要依据,考虑上一年度未完工投资项目的延续性,按项目、分投资性质分别编制。投资预算包括固定资产投资预算、长期投资预算。(1)固定资产投资预算,指在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算,应当根据企业固定资产投资决策、预算期企业的固定资产投资计划、有关投资分析资料,分项目、分投资用途编制。(2)长期投资预算,指对预算期企业除固定资产投资以外的其他资本性支出及处置的预算,应当根据企业长期投资决策、预算期企业的长期投资计划分项目编制。包括股票投资预算、其他股权投资预算和债权投资预算。3财务预算编制的内容财务预算的编制以经营预算和投资预算为基础,根据现有的资本、资金等状况,编制预算期企业的利润表、现金流量表和预算期末的资产负债表。(1)现金预算,指预算期企业为抵御财务风险,对经营、投资、融资项目的现金流入和流出的全面预计。它主要包括现金收入、现金支出、现金剩余或赤字、融资四个部分。现金预算表的平衡关系为:(期初现金金额+现金收入 现金支出)+融资及偿还=期末现金金额它以经营预算和投资预算为基础,是各项预算有关现金收支的汇总,反映预算期内经营和投资收支现金的平衡额是资金结余或资金短缺,进行筹资决策。(2)预计资产负债表,指按照资产负债表的内容和格式编制的,反映预算期末企业财务状况的报表,预计资产负债表应根据本期期初资产负债表以及销售、生产、投资等预算的有关数据编制。 (3)预计利润表,指按利润表的内容和格式编制的,反映预算期企业经营业绩的报表。预计利润表应根据销售收入、产品成本、期间费用等预算的有关数据编制。(4)预计现金流量表,指按照现金流量表的内容和格式编制的,反映预算期企业现金流入、流出的报表。预计现金流量表应根据经营预算、投资预算、现金预算中的有关现金收支项目和数据编制。六、预算的编制原则和编制程序1预算编制原则(1)编制预算必须遵守国家有关政策、法规和公司有关规定,应全面、完整、准确反映公司预算期全部生产经营、投资、财务活动,并以货币或其它计量形式加以表示。(2)预算以实现公司利润最大化为目标,必须以开拓市场为基础,以降低成本为手段。预算的指标应既先进又切实可行。(3)预算应以价值链分析为主线,应按照先经营预算和投资预算后财务预算的程序,采用自上而下、自下而上、上下结合反复对接的方式科学合理地进行。2预算编制程序(1)根据公司经营发展战略和对公司内外环境的分析,结合公司的要求,由投资、财务等各预算部门共同研究提交各类预算,提出预算年度公司的经营总目标。(2)公司各有关职能部门和所属子公司,根据公司批准的年度预算总目标组织编制本单位部门年度预算。七、预算编制时间1预算期分类预算期为1年,称为年度预算;预算期为一个季度称季度预算;预算期为1个月称月度预算。预算期与会计期间一致并与自然时间顺序吻合。2编制时间每年10月初,公司组织有关部门拟定下一年度生产经营和项目投资总目标。11月上旬前,各部门将预算结果按程序对口逐级上报(含上下对接,专业对口,审核时间)。按预算编制程序经过综合平衡,于1 2月中旬形成下一年度预算。八、预算的执行、控制、分析1执行预算一经审定、分解下达即开始执行,预算单位负责人和预算组织就必须认真组织执行。(1)预算内一般事项由预算单位自主执行,预算单位建立规范的预算内开支审批流程,并对审批权限作出界定。(2)预算内重大事项由预算单位履行报告审批程序。预算一经下达执行,原则上不再更改。预算单位如遇到市场环境、经营条件、政策法规等不可预见因素的客观重大原因,并对预算结果产生了直接重大影响,需书面报告预算编制的牵头部门,经批准后由公司财务部下达预算修订通知书。2进度控制预算单位及时记录、严格监控预算执行进度,预算单位负责人和预算组织应对本单位预算执行情况进行经常性的检查、督促,强调事前、事中控制,及时发现和纠正执行中的偏差,并对最终执行结果负责。3建立预算分析和报告制度各预算单位必须定期对预算执行情况进行分析,对预算执行中的突出问题应作专题分析,落实预算执行中存在的问题和责任归属,提出改进措施,纠正预算的执行偏差。全面预算管理办法总 则第 1 条 为适应建立现代企业制度的要求,推动公司全面预算管理的实施,按照有关规定,结合本公司的实际情况,特制定本管理办法。第 2 条 本办法所称的预算管理是采用价值形式对企业经营活动进行预测、决策和目标控制的管理方式。预算管理包括预算的编制、审批、执行、调整、考核及监督等环节。第 3 条 本办法适用于公司及各下属单位。第二则 预算管理体系第 4 条 公司管理以全面预算管理为核心,实施统一管理,分级控制,全员参与,增加效益的管理原则。第 5 条 预算管理的基本任务(1)确定公司的经营目标并组织实施。 (2)明确公司内部各个层次的管理责任和权限。 (3)对公司的经营活动进行控制、监督和分析。 (4)对预算执行情况进行考核和评价。第 6 条 预算管理的基本原则(1)量入为出,综合平衡。 (2)目标控制,分级实施。 (3)权责明确,严格管理。 (4)注重效益,防范风险。第 7 条 预算管理的责任人 (1)董事长负有制定总体预算目标与核定全面预算的责任。 (2)总经理负责全面预算管理、实施和完成预算目标。 (3)公司财务部经理负责综合平衡预算建议指标并依据董事会下达的目标组织预算编制、执行、定期检查、分析和协助总经理完成预算目标。 (4)下属单位的总经理负责组织与检查预算、完成本单位预算目标的责任,有责任责成相关业务部门编制、执行预算。 (5)公司财务部经理与下属单位的财务负责人则依据公司要求组织本单位预算编制、执行和检查分析。第 8 条 预算管理的组织机构(1)公司全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算办公室(设在财务部)及预算责任单位。 (2)预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构,以预算会议的形式审议各预算事项。预算管理委员会主任由总经理兼任,委员会成员由副总经理、财务总监以及财务部、投资部、生产部、销售部等部门人员组成。 (3)预算办公室为处理全面预算管理日常事务的职能部门,预算办公室主任由财务部经理兼任。 (4)预算责任单位是预算管理的执行层,由公司各部门和各下属单位组成。 (5)各下属单位比照公司总部成立预算管理机构,负责本单位预算管理。第 9 条 预算管理委员