业务流程重组中的成本管理
业务流程重组中的成本管理(一)管理活动流程重组重新构造企业内部价值链以获取企业的竞争优势的做法,起源于泰勒的科学管理方法。泰勒与其同事通过时间研究和动作研究深入了解生产过程的特点,重新设计原材料和工种流动,将复杂的生产过程分解成简单的更容易控制的生产过程,以简化工作流程,提高工作效率。如今,传统意义上的降低成本的空间已变得非常狭窄,降低成本的压力日益加大,很多企业意识到,必须对企业的过程管理加以革新,将企业的有限资源集中于价值增值的活动。1.业务流程重组的基本观点m.哈默于 1990 年在哈佛商业评论上发表文章,率先提出企业业务流程重组(business process reengineering,BPR)的概念,指出要建立新的企业组织架构,必须分析企业的业务流程,剔除无效活动,对其进行彻底的重新设计。1994 年,哈默与 j.钱皮教授合著再造企业 (Reengineering the Corporation) ,书中再次提及 BPR,并给出定义:为了在诸如成本、质量、服务及速度等严格的、现代的效益衡量指标上取得显著进展,而进行的很基本的重新思考和业务流程的根本性再设计。BPR 蕴涵着管理(包括改善和重构两个深度)企业内部价值链的基本思想,即通过对企业的管理活动流程和业务流程加以革新,将企业资源集中于价值增值的活动,以获取竞争优势。这一理念的提出,引起全球学术界和企业界的广泛重视,并引发了对 BPR 的持续关注。这一理念的引入对中国企业基本职能活动的管理极具实践意义。中国传统的企业组织和管理活动基本是条块职能式,如采购部门、财务部门、业务部门各自为政。例如,采购部门致力于把采购价格压得越低越好,对于组织中的其他活动不太关心。这可能导致采购部门的绩效很高,但公司的总体绩效不高。业务流程重组以作业过程为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地应用信息技术,达到适应快速变化的环境的目的。该理论的核心是“过程”观点和“再造”观点。1) “过程”观点即集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动,使之建立在“超职能”的基础上,跨越不同职能与部门界线,以管理和作业过程来重建流程。这时,组成企业管理活动的要素是一件件业务、一项项作业,而非一个个部门。重新检查每一项作业活动,识别不会带来价值增值的作业活动,将其剔除,然后将所有会带来价值增值的作业活动重新组合,优化作业过程,缩短交货周期。2) “再造”观点即打破旧有管理规范,再造新的管理程序,以回归原点和从头做起等零基观念和思考方式,实现管理理论的重大突破和管理方式的革命性变化。 “再造”要求摆脱现行系统的束缚,从零开始,展开功能分析,将企业系统所欲达到的理论功能逐一列出,再经过综合评价和统筹考虑,筛选出最基本的、关键的功能并将其优化组合,形成企业新的运行系统。2.管理活动流程重组中的基本思路传统企业实行职能化管理,强调纵向的信息传递和以部门为中心的工作效率,但破坏了部门之间信息的有效链接和及时利用,完成一项业务活动常常需要跨越几个部门,工作效率很低,难以对市场和顾客的变化做出迅速的反应。BPR 将职能化管理变为流程导向化管理,根据企业的业务流程组成跨职能部门的团队,强调以顾客和员工为本,减少部门间的协调成本,使企业能对市场和顾客的变化快速做出反应。BPR 是企业以输入各种原料和顾客需求为起点,以企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。波特将企业的业务流程分为基本流程和辅助流程。基本流程包括:内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务;辅助流程包括:企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购。从战略角度看,BPR 不仅包括企业内部流程,而且突破了企业界限,将本属于企业的部分活动推出企业,将本不属于企业的部分活动纳入企业流程。同时,企业的业务流程是动态的,可以根据企业的战略目标进行调整。企业管理活动流程重组是为了反映企业绩效的关键因素(如成本、质量、服务和交货速度等方面)取得的重大进展,而对企业整个管理活动过程进行根本性重新设计。BPR 的核心思想是打破企业按职能设置部门的管理方式,以流程为中心重新设计企业管理全过程。BPR 不仅要求在企业组织结构中减少甚至消除不产生附加值的中间环节,以使一个经营流程完整化、一体化,更要求以经营流程为企业组织的主干,彻底改造企业的组织结构模式,最终以改造后的企业模式为龙头,优化整个价值链。通过管理活动流程重组,改变传统的以职能为导向的企业组织结构及管理模式,重新构造以业务流程为导向的企业组织结构及管理模式,既是对企业组织结构和职能的再思考,也是从战略高度对企业管理的重新构造。作为企业管理重要组成部分的成本管理,在业务流程重组中将表现出何种特征以及与作业成本管理有何区别和联系,是接下来所要探讨的重点。BPR 改变了过程的技术方面(如技术、标准、程序、系统和控制)和社会方面(如组织、管理、政策、作业、职业生涯和激励方式) 。技术和人是转变企业过程的两个关键因素,没有社会方面的再造,只有技术的应用是自动化;而没有技术的应用,只有社会方面的再造,则是组织重整。只有对过程的技术和社会方面都进行重新设计,才是业务流程重组。3.管理活动流程重组的特征业务流程重组中的企业管理表现出以下特征:1)企业组织以作业过程而非职能部门为中心,工作执行单位从职能部门转向流程团队(即为完成某项工作而由各种职能人员组成的团队) 。2)各部门活动并行化,而非顺序运作,并使用团队方式进行管理。3)工作从简单转向多样化,即工作从人为细化的简单工作转向对整个流程负责的多样化的工作。4)员工由受控转为适当授权,决策点置于工作进行之处,并与流程团队承当的责任相匹配。5)针对作业过程建立控制机制,而不是仅限于检验完成品。6)业绩评价和报酬关注点由活动转向结果,即根据工作的结果是否符合组织的目标、是否达到工作的效率和质量等对员工进行评价。7)组织结构从等级制转为扁平化,经理的许多职责转移到流程团队中,负责传递信息的中层经理已无存在的必要,高级经理的职责也从监督转为指导和支持。8)运用系统思维原理,强调管理面向业务流程,将业务的审核与决策点定位于业务流程执行之处,实现从职能管理到面向业务流程管理的转变,加快对顾客和市场的反应速度。9)扩大与供应商及顾客的接触,以顾客需求来引导企业的经营方向。10)强调流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值,减少无效或不增值的活动,并基于整体流程全局最优(而不是局部最优)的目标,设计和优化流程中的各项活动。因此,我国企业有必要重新审视自己,进行业务流程重组。(二)企业组织结构重组企业组织结构重组是业务流程重组的一个重要方面,通过业务流程重组重新定义和构建企业内部价值链,必然要求企业的组织结构由原来的直线职能管理模式向流程管理模式转变。1.由直线职能式组织结构向流程式组织结构转变(1)直线职能式组织结构最早提出直线职能式组织结构的是与泰勒同时代的美国管理学家爱默森,他注意到了军队组织中参谋部门的作用,从而把它嫁接到企业组织中加以运用,由参谋及参谋部门来协助管理者更好地实施管理。在这种组织结构下,管理人员依据专业组合在各个职能部门之内;为确保专业人员的工作成效,企业内部必须层层请示并层层监督,构成金字塔形的集权控制模式。我国传统企业大多采用直线职能式组织结构,典型的组织结构如图 8-1 所示。图 8-1 直线职能式组织结构图图 8-1 显示是一个典型的直线职能式组织结构,我们可以看出,直线职能管理模式下的企业组织结构是金字塔形的,其主要特点是:根据垂直职能的不同划分部门,以建立行政管理控制体系。这就使企业管理体系成为一个层级分明的控制命令体系,各级职能部门的主要行为准则是依法行事。分工的结果是提高了产量,在商品供不应求的年代收效甚大。直线职能式组织结构有自身的优点,也存在内部协调不畅等现实问题。典型的直线职能式组织拥有财务、人力资源等职能部门,以及研发、生产、销售等直线部门。由于各直线部门只服从上级单位的直接领导,相互之间的协调并不顺畅。在传统生产推动型经营模式下,由于企业不需要对市场迅捷反应,这一缺点并不明显。当企业外部竞争环境发生变化,特别是企业运营模式由生产推动式转向市场拉动式时,直线职能式组织架构的弱点-一直线部门难以协调-暴露无遗。由于企业的研发节奏、生产安排均需根据市场的变化及时调整,直线部门之间的不协调导致企业市场反应速度慢,最终在竞争中丧失优势。另外,劳动分工虽然提高了劳动生产率,却使非增值的协调活动增加;金字塔形组织结构有不断扩大的趋势,使管理效率降低;由于没有任何人经历整个管理过程,因而没有人能独立地处理整体性管理问题;各职能人员通常只对所在部门负责,各部门之间经常出现职能重叠或空白的现象,等等。更重要的是,重叠、交叉的层级体系阻碍了信息的流通,管理层的控制扼杀了员工的创新意识。(2)事业部制组织结构事业部制又称分权制,是指在总公司统一领导下,按产品、地区或者市场划分经营单位(即事业部) 。各个事业部实行相对的独立经营、独立核算,具有从研发、生产到销售的全部职能,它是总公司控制下的利润中心总公司以各事业部为单位制定利润预算。同时,各事业部又是产品责任单位或市场责任单位,有自己的产品、相对独立的市场渠道和终端用户,其典型组织结构形式如图 8-2 所示。图 8-2 事业部制组织结构事业部制与直线职能式最大的不同在于,事业部制打通了原本分割的企业各直线部门之间的界限,将原本相互分割但又必须协同的研发、生产、销售等部门置于统一的指挥和协调之下。首先,事业部制使得企业内部衔接研发、生产和销售的作业流程能够统一规划和协调控制。其次,各事业部均为总公司的利润中心。为实现自身利润目标,各事业部不仅关注作为财务指标的利润本身,更加关注利润的来源。利润与产品的时间、质量、成本、服务以及柔性关系密切,使得事业部不仅要关注组织内部各项作业流程的运作效率,而且要关注供应链上各节点企业的综合运营情况,并以提升价值链的整体效能为最终目标。可以说,事业部制组织结构的应用为企业组织结构重组的实施创造了有利的条件。(3)流程式组织结构伴随着对业务流程的再造,企业逐渐实现向基于流程的组织结构的转化,由注重职能转向注重增值流程,支持价值增值的实现。流程管理是一种反向的思维,即从结果入手,倒推其过程。它关注的重点首先是结果,以外部顾客的观点来设计任务,目的是保证价值增值的实现。这就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率。与之相适应,流程式组织结构最重要的特点是突出流程,强调以流程为导向的组织模式重组,以追求企业组织的简单化和高效化,减少管理费用开支。以这一思想为指导,图 8-1 所示的组织结构图将发生巨大的变化,如图 8-3 所示。图 8-3 流程式组织结构图流程式组织结构将所有的业务活动都视为一个流程,有两个好处:一是注重连续性,以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点,强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效,打破职能部门本位主义的思考方式。因而鼓励各职能部门的成员互相合作,共同追求流程的绩效,即重视顾客需求的价值。二是目的明确,使各流程的方向和企业的企业经营策略方向更密切配合,不至于流于表面的“依规行事” 。当然,为了达到目的一致,相互合作,应利用信息工具来促进沟通和提高效率。因此,与传统的职能式组织结构相比,流程式组织结构能更好地将资源集中于增值活动,从而使企业得到增值。2.流程式组织结构的重建企业组织结构重建的目的是,给业务流程重组提供制度上的维护和保障,并追求不断改进。因此,企业组织结构重建与企业业务流程重组是相配合的。(1)建立长期有效的组织保障传统的企业组织是一种等级式架构,企业认为其竞争优势来自强大的财务、人力和自然资源、打入市场的能力以及特有的技术。而这些优势是其竞争对手容易模仿的。一个企业要想长期保持竞争优势,就必须以其竞争对手无法效仿的方式运作。因此,企业的管理体系、流程和结构是形成竞争优势的关键。企业有了合适的组织结构,可以更快地推出新产品,更好地提高产品质量,更快捷、全面地满足客户要求。从某个方面来说,注重企业组织和管理以赢取竞争优势,并非新鲜事。企业组织一直都在想方设法做好自身的管理工作,只不过始终囿于传统框架。它们惯用现成的管理方式,如职位说明书、业绩评估制度及等级式管理架构等,并相信只要对这些方法运用自如便可赢得竞争优势。卓越的企业组织方式比传统等级式企业组织方式能更好地适应今天的劳动力队伍、全球竞争及技术发展的现实要求,可以带来重要的可持续竞争优势,但必须进行跨越式的重大变革,而非渐进式的不断变革。1)围绕产品和客户设计企业组织要想使不同专长的员工密切配合,企业应该以产品和客户为中心把他们组织起来。这种观点同控制源自客户和市场、重视横向流程、需要各级员工显著增加价值等观点密切相关。要使这些观念付诸实践,必须让每个员工都加入进来,让他们看到自己的行为如何影响企业组织的业绩。换句话说,他们的心中必须对企业及企业的成功有个准星。只有这样,每个员工才能感受到是市场在引导他们的行为,他们是在服务某一位客户或经营某一种产品。只有让员工对此有深切的感受,才能更好地发挥其潜能,以较低的人工成本创造较高的价值。2)用市场来控制企业组织每个企业组织必然要用某种方式控制员工的个人行为,否则无法实现共同奋斗的集体目标。传统的控制工具是一套等级制度、程序或一些监督人员。现代企业要求让客户和企业外部市场来控制员工的行为,使员工可以从客户口中了解到客户对他们的表现的反馈。这种引导员工创造业绩的方式,是企业主管和管理系统所力不能及的,因为只有客户才是成功的最终见证者。为鼓励员工参与,应废除等级式控制方式,考虑以下因素:提供经营战略、流程、质量、客户反馈及经营业绩的信息;传授有关工作、企业及整个工作系统的知识;授予在工作中有关方面采取行动和决策的权力;奖励在经营业绩、个人成长、能力及贡献方面表现突出者。只要这四个因素运用得当,就可以促进员工参与,实现有效控制、协调组织行动、支持价值增值,而不需要增加额外的费用。3)确定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系按照流程管理的原则,各流程内部的运转规则是一种自我管理模式,各流程之间的关系更加注重横向或平等关系,而较少强调等级式的汇报关系。群体效应的存在使得管理中出现“1+12”的效果。生产同一产品的所有员工聚在一起,目标一致,就更可能生产出设计和制作上乘的产品。同样,服务某一客户群的所有员工聚在一起,就不会只专注服务流程中自己的本职工作,还会主动了解和关心如何服务客户。这使员工对不同的工作和客户更积极主动,从而为客户提供更好的服务和产品。由于信息不需要上报,不需要由上一级进行综合并做出判断,员工在与客户或产品接触时可以即时做决策。在瞬息万变的经营环境中,这是至为关键的优势。此外,横向关系的企业组织比等级式企业组织需要更少的控制系统,因而减少了管理层次,降低了管理成本。(2)文化和人才建设新的业务流程对企业员工提出了更高的要求,这就要求企业注重内部人才建设,以培养出适应流程管理的复合型人才。1)培养高素质管理者有效的领导是领导艺术,而非等级式管理。领导艺术要求高层管理者创建关键系统、制定战略方向,他们为企业增值的关键在于,能制定企业组织的发展规划,能把握经营环境中影响战略的条件。缺少掌握这种领导艺术的人,企业组织会像失舵的船一样随波逐流。在企业中,管理者应分布在业务流程的各关键点,而不应仅限于顶层。这一点至关重要。要创建更扁平的横向的组织结构,减少传统的控制方式,要求每个人都要更好地掌握领导艺术。例如,团队如果没有一个或一群管理者不断地向团队成员提出挑战、帮助团队指明发展方向、解决团队业绩问题,将难以取得成功。2)挖掘全体员工创造价值的潜力在传统架构里,低层员工只能唯命是从,做些低附加值的日常工作,高层管理者则从事高附加值的工作,如组织设计、制定战略、协调不同团队和职能部门的工作。新的组织构架改变了为企业的产品和服务增值的传统方式。它促使员工以下列方式为企业的产品和服务增加更多价值:完成更复杂的任务、自我管理和控制、协调自己与其他同事的工作、提出好点子以更好地完成工作、开发新产品和提出服务客户的新途径。这与传统等级式的模式形成鲜明对比:报酬水平与专业水平之间的关系比较简单、直观。工作中一般由主管人员和行家履行的管理职责由员工承担,他们可以因此得到高报酬。这样一来,本该由报酬丰厚的经理或技术能手增加的价值实际上由一般员工实现了。这就使人工成本直接降低,同时使公司不会过分依赖才能突出的个别管理者,减少了代理成本和道德风险。(三)企业业务流程重组1.业务流程重组的观念重建业务流程重组与其说是一种方法,不如说是一种管理观念的转变。在企业内部应树立实施业务流程重组的正确观念,使企业员工理解业务流程重组对于企业管理的重要性。在企业内部价值链中,各项价值活动的实施需要通过企业的各个职能部门进行。企业要进行业务流程重组,必将改变原有的组织结构,各部门的职责、权力、利益都将发生很大的改变。既得利益集团会想方设法阻止改革,另一部分人则会利用这次机会增加自己可获得的利益,从而使企业价值链的各环节之间因利益分割而产生摩擦阻力,使企业资源消耗加大,价值增值相应地减小。要使价值链中的各项资源流动畅通,首先必须消除价值链各业务环节之间的摩擦阻力(一种负增值活动) ,使企业全体员工认识到,进行业务流程重组是于企业有利的,最终将给企业员工带来效益。这一观念的重建主要涉及三个方面的工作:1)组建 BPR 小组。由于业务流程重组要求大幅变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式,这就需要领导和组织上的有力保证。从实施业务流程重组不成功的案例来看,失败原因之一是高层管理者不够重视。所以,在企业内部要成立专门的领导小组负责业务流程重组,并将业务流程重组提到企业的战略高度。2)做好前期的宣传准备工作成功实施业务流程重组可以明显降低人工成本,由于价值活动的效率提高,通常会引起大规模裁员。这会导致员工认识上存在误区:业务流程重组等同于裁员。企业必须做好实施前的宣传准备工作,帮助员工从客观的视角和企业发展的角度,来看待并理解业务流程重组及其对企业的重要意义。要避免由于员工不理解而造成企业内部人心恐慌,对业务流程重组产生抵触情绪。3)设置合理目标进行业务流程重组,事实上是通过重构企业价值链取得竞争优势。常见的子目标有:降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高客户满意度,等等。设置的目标应当予以量化,以便做到“心中有数” 。在目标设置过程中,应注意成本效益的原则,以免为实现某-目标而破坏企业整体的价值增值。2.业务流程重组对业务活动的重新分类企业要重构企业内部价值链,首先应对业务流程进行识别,对各个环节的活动进行定义,确定各项活动分别属于哪一类,同时确定各项活动之间的联系。根据各活动对价值增值的影响,可以把企业的业务活动重新分为以下四类:1)直接增值活动:指直接实现经济效益的业务过程,这类活动直接为买方创造价值,例如产品设计、车间加工产品等活动。直接增值活动是企业价值链增值的根本,能够得到改善,不能被排除。2)辅助增值活动:使直接增值活动的持续进行成为可能的各种活动,主要包括企业的管理活动过程,是连接增值活动过程的黏合剂,对价值增值起着支持作用,例如统计分析、预测计划等活动。辅助增值活动虽然不能直接使价值链增值,但它们的正确运用能够使直接增值活动变得更有效,是企业生产经营中不可或缺的活动。3)无价值活动:指毫无意义的活动,例如没人看的生产报告、因做错必须重做的工作、无意义的重复检查和凭证传递等。无价值活动在客观上增加了资金占用,相对减少了价值增值,应该尽量予以排除。4)负增值活动:指直接妨碍实现经济效益的活动过程,如企业业务流程中存在的因管理不严而造成的浪费等。负增值活动过程直接减少了价值增值,必须予以排除。3.业务流程重组对原有业务流程的诊断完成对业务活动的分类后,通过价值链分析可以找出各业务活动所消耗资源的价值比例和增长趋势,以及创造价值的新增长点。重点应放在那些耗用资源价值主要部分的活动,以及那些虽然耗用价值比例较小但增长速度较快、最终可能改变价值链结构的活动。然后通过一系列指标的设计和计算,列出各价值活动对价值增值的影响及相互关系。最后运用价值链管理思想,对企业现有的业务流程进行分析,在价值链系统中寻找加大增值额的信息、机会和方法,同时发现企业业务流程中存在的潜在问题。下面以生产企业的制造周期率(manufacturing cycle efficiency,MCE)指标为例加以说明。其计算公式为:MCE=生产时间/(生产时间+移动时间+检查时间+等候时间)式中,只有生产是增值活动,而移动、检查、等候等其他活动被认为是非增值活动。很多生产企业的制造周期率的值小于 0.1。增值活动占企业全部业务活动的比例如此之低,促使企业进行业务流程重组。4.运用 BPR 再造企业业务流程运用 BPR 重新设计企业的业务流程,应采用以顾客为中心、面向过程的管理方法,贯彻整个流程最优的系统思想,以消除企业内部环节重复的和无效的劳动,让资源在每一个过程中流动时都实现增值,以实现成本最低、效率最高。其基本思路是:通过单个增值活动过程的膨胀和复杂化,或者对一组有联系的价值活动进行重新排序或优化组合等,以减少非增值活动和负增值活动,从而优化业务活动过程。通过业务流程重组,把企业的计划与控制、产品和服务以及支持资源等方面的活动集成在增值活动过程中,构成增值价值链。在这个过程中,使用以下技巧有助于扩大价值增值:(1)减少流程步骤流程步骤的减少,既可以降低活动成本,又可以加快价值链的运行速度。减少流程步骤的方法有两种:-是剔除流程中的非增值活动,减少辅助增值活动;二是将某些增值活动加以简化并予以合并。在设计流程时,可以先将获得收入所必须经历的增值活动列出来,设计出增值流程,然后考虑流程正常运转需要哪些活动(辅助增值活动)支持,把它们添加到流程中,这样可以避免流程中有过多的非增值活动,从而减少流程步骤。(2)消除流程瓶颈在企业的业务流程中,包括信息流、物料流、资金流等各种流。把流程看成一条高速公路,则流程瓶颈就是像公路上的关口(检查站和收费站等)车道过少的路段等。当各种资源通过瓶颈时,不论在其他环节流通速度多快,其速度必然放缓甚至暂时停滞不前。流程瓶颈的流速和流量决定了整个业务流程的流速和流量,这样,整条价值链的增值速度受到牵制。在时间就是金钱的今天,时间的浪费无疑是一种最大的浪费,反应的迟缓会加大企业的成本,甚至使其走向灭亡。清除瓶颈的方法有:将形式主义的检查取消,更多地采用动态的抽查方式;在企业各部门之间达成协议,以减少条块分割,疏通瓶颈,等等。这样,企业这辆车在高速公路才能真正高速奔驰,从而大大减少耗费。(3)提高单个活动的效率流程是一系列活动,提高单个活动的效率(主要指时间方面) ,将有利于提高流程的整体效率。假设一个流程有 10 个活动,原来每个活动需要 3 小时,全部完成需要 32 小时,现在将每个活动用时缩短至 2 小时,则全部活动用时将缩短 10 小时,只需要 22 小时。提高时间效率,必然使资金周转加快,企业的利润率提高,企业成本的降低有更大空间。但在提高单个活动的效率时,要注意它对流程中其他活动造成的冲击,避免提高单个活动效率,却降低了整体效率。(4)用并行取代串行在流程设计时多采用并行处理也会有利于降低运行成本。沿用上面的假设,流程中原有的 10 个活动是串行的,经过调整后活动 2.3.4 和活动 5.6.7 可以并行处理,即使单个活动的效率不变,整个流程的时间也可缩短至 23 小时,如果每个活动的效率再提高 1 小时,则只要 16 小时,仅时间成本-项就大幅降低。现代信息技术使信息的高度集成和共享成为可能,因而一项经济业务引起的多方面影响可以在同一时间得到企业不同部门的并行反馈和处理。(5)合理设置关键决策评审点流程中的关键决策评审点(critical measure.pomt,CMP)相当于流程中的里程碑,若设置合理,可以大幅减少资源投入的浪费。在这个点,企业应对各项决策的实施效果进行分析,以决定是否继续执行原方案。设计流程时,应将与资源投入有关的决策评审点尽量设置在流程前端,以减少资源浪费,降低成本。比如国外许多高科技公司采用的集成产品开发流程(intergrated product development,IPD) ,包括概念、计划、开发、验证等六个阶段,该流程共设置了四个决策评审点,其中有两个设置在前端:在概念完成阶段有一个,此时进行 GO/NO GO 决策,可最大限度地减少资源浪费;在计划完成阶段有一个,再次进行 GO/NO GO 决策,以避免后续资源的无谓投入。(6)清除流程闭环流程闭环是指某一价值活动不能达到其应有的效果,因而返回流程起点重新运作,仍不能达到预期效果,又返回出发点的死循环。比如,一件产品已损坏而无法使用,需要报废,但决策环节不敢做出报废的决策,要求维修;维修后仍无法使用或者维修成本过高,但决策者仍要求维修,这就是一个闭环。闭环的存在,增加了许多非增值活动甚至负增值活动。流程出现闭环时,不仅没有产出,反而会导致成本成倍增加。流程闭环的出现,一般是由于某些环节未能履行责任导致的。为清除流程闭环,需要重新设置业务流程中各部门的责、权、利,减少组织层次,在出现非预期情况后能及时处理。(7)流程模板化流程模板化是指将流程中例行的工作模板化、表格化。这样做的好处是:一是使流程不天马行空,能够着陆,易读懂、好使用,节省流程推广培训成本;二是流程有模板支撑,能更好地确保正确地做正确的事情,得到正确的输出,减少错误成本;三是能实现流程跟踪,当出现错误的时候,能顺藤摸瓜,找出偏差。应当注意的是,只有例行的日常工作才能够模板化,对于那些弹性较大的工作,实现模板化会使员工失去创造力。在 BPR 的实施过程中,应定期或在必要时评估 BPR 的实施效果,与事先确定的绩效目标进行对照,评价是否达到了既定的目标。比如:在时间、成本和品质等方面有多大改进;流程信息管理的效率如何;价值链增值多少,等等。针对出现的或可能出现的问题,对流程进行再设计以克服障碍,然后予以实施,如此形成一个螺旋式上升的良性循环。这绝不是一个单纯的技术和硬件问题。在很多情况下,业务流程重组的实施是否顺利和成功,观念的重建比流程设计更重要。企业管理者要有这样的认识:业务流程重组绝对不是一项一蹴而就的工作,需要企业持续改进。(四)业务流程重组中的成本管理1.成本核算对象由于业务流程重组使企业的业务流程可以跨越企业界限,成本核算对象的范围界限也随之调整,原先由用户、供应商承担的成本现在可能由企业承担,原先由企业承担的成本现在也可能由用户、供应商承担。同时,成本核算对象的种类也趋于多样化,除了传统意义上的产品,业务流程、作业、资源等都可以作为成本核算对象。业务流程重组通过改变企业的信息流程和充分发挥业务流程中人的作用,不仅大大降低了成本,而且使成本核算内容也发生了变化:企业以业务流程团队为工作单元,员工在其中负责多样化的工作,且拥有一定的决策权,这样减少了原来职能部门间传递信息、物料的成本以及延误成本、质量检验成本和预防成本,同时相应增加了促使员工胜任工作的培训费用。2.成本计算方法业务流程重组中的成本计算方法的基础是作业成本法,它改变了传统成本计算方法中对制造费用以数量为基础按人工小时或机器小时分配,而是以作业为基础按消耗作业量分配。但它并不完全等同于作业成本法,还可以以销售渠道、顾客、业务流程等为对象归集成本,这样就可进一步分析其效益和贡献率,既能有效控制成本,也有利于进行业绩评价并确定和改进经营方针。这种方法不仅改变了成本的分配基础,而且改变了成本分配观念,即由将资源直接分配给产品转变为从资源到作业再到产品。这种成本分配观的本质是通过分析成本的动因来实现成本分配的精确化。产品成本的产生是因为消耗了一定的作业量,有的作业可以直接归属于某种产品,有的作业则应在各种成本对象间分配。因此,根据消耗的作业量来分配成本,能够准确反映产品的实际成本。3.成本控制业务流程重组中成本控制的一个重要手段是:通过成本动因一作业一业绩计量,进行作业分析和成本动因分析,并对作业的业绩进行计量评价。根据现有作业,追溯其成本发生动因,判断作业消耗成本是否合理,是否有降低成本的可能,并对作业的业绩进行计量,判断该作业是否创造了价值,创造的价值与所消耗的成本是否符合成本效益原则,在分析判断的基础上,消除不增加价值的作业。业务流程重组中,在产品设计开发阶段实施并行工程,即在产品设计阶段组成包括设计、工艺、制造等多部门人员的开发小组,综合考虑工艺、制造等多方面因素,进行产品设计。因此在并行工程中,利用价值工程可以将根据市场需求确定的目标成本分解到产品生产各阶段,再由各生产阶段对分解的目标成本进行估算和分析,并将信息反馈到产品开发小组,然后估算,再分解,直到能够实现总目标成本和各个分解的目标成本。因此,并行工程下的成本既结合市场需求,又经过反复估算和分解,更具有可行性和可控性。业务流程重组中成本控制的另一个特色是通过发挥员工的积极性来实现成本控制。业务流程团队中的员工拥有与其对整个流程负责的责任相对应的权力,即具有一定的决策权,而且员工工作的多样化和团队成员间的协作气氛,也使员工能够及时进行现场决策,避免拖延决策造成成本浪费。这在产品生产中尤其明显,当上一道工序的员工让次品转入下一工序时,就会造成巨大的浪费。业务流程重组不是仅限于传统的对产品进行成本管理,而是从整个企业的战略角度进行成本管理,实行的是全面成本管理,因此不仅包括技术和生产领域,而且涉及经营管理活动中的其他方面,如资本成本管理、销售成本管理等。4.业务流程重组与作业成本管理作业成本管理是以作业成本法为基础的,而作业成本法产生的动因是 20 世纪 60 年代以来产品制造成本构成因素的变化,其中人工成本日益变为固定成本且在制造成本中所占的比重逐渐减小,而制造费用所占的比重却越来越大。传统的以数量为基础、按人工小时或机器小时分配制造费用的成本计算方法会扭曲产品成本,且容易造成企业决策失误。于是以作业为基础、按消耗不同作业量分配制造费用的作业成本法产生了。它通过分析作业成本动因,评价作业成果,并削减不创造价值的作业以达到节约成本的目的。业务流程重组与作业成本管理产生于类似的经济环境,并且都是为了提高企业的经营管理水平,必然存在某种联系。通过以下比较,我们会发现现代经济环境需要的成本管理模式所应具备的特征。企业的结构可以从高到低分为四个层次:价值链活动、业务流程、作业和任务(包括产品) ,其中,业务流程是由一系列相互联系的作业组成的。因此,业务流程重组与作业成本管理是在不同的经营层次上对企业成本进行管理,但两者都具备以下特征:突破职能管理,利用跨职能手段追溯成本动因,评价作业结果;通过作业分析和成本动因分析,减少或消除不增加价值的作业以降低成本。在实践中,作业成本管理的实施要求企业进行业务流程重组,建立作业中心需要以业务流程为导向的组织结构,否则作业成本管理的实施成本很高,而且也难以取得理想效果;同时,业务流程重组在运行中也需要以作业成本管理为基础。作为两种不同的理论,业务流程重组与作业成本管理也有不同之处,主要表现在:1)经营层次不同。业务流程重组是从战略高度出发,其成本管理不仅要求降低成本,而且要创造对顾客有价值的产品或服务。作业成本管理只是在战术经营层次上对如何准确分配成本和加强成本控制采取行动。2)支持的竞争战略不同竞争战略可分为低成本战略、差异化战略和集中战略。业务流程重组一方面运用类似于作业成本管理的方法追求成本计算精确化和成本节约,另一方面通过并行工程,在产品设计阶段就引入顾客需求因素,并不断估算和分解目标成本,以达到成本节约和产品差异化的双重目的。业务流程重组支持的是集中战略。作业成本管理作为一种成本管理方法,局限于成本领域,所以支持的是低成本战略。3)目标不同作业成本管理的目标是效率,即在一定产出水平下,力求所耗成本的最小化,主要通过减少不增加价值作业来降低成本。业务流程重组的目标除了效率外,还包括效果和适应性。效果是指产出要能满足顾客需求,主要通过增加创造价值的作业来实现;适应性则是指企业要能对市场和顾客的需求变化做出迅速及时的反应。4)业绩评价的标准不同业务流程重组对业务流程业绩评价的标准包括两方面:与企业总体目标的符合程度以及业务流程自身的工作成绩。作业成本管理对作业的评价基础则是作业效率、完成作业的必要时间和工作质量。这体现了两者经营层次的不同。5)业务流程和作业的稳定性不同作业具有稳定性,而业务流程由作业组成,增加或减少其中的作业以及对不同的作业重新组合都会引起业务流程的变动,而且处于战略层次的业务流程会由于企业战略管理需要而进行调整。业务流程重组作为一种适应经济环境而产生的管理理论,在实践中运用的可行性值得研究,同时,业务流程重组中的成本管理如何自我完善及如何发挥作用也有待深入研究。尤其要关注业务流程重组与作业成本管理的关系,随着研究的深入和经济环境的变化,作业成本管理正逐渐克服其局限性而与 BPR 趋同,这可能是为了适应经济环境的变化和企业经营管理的需要