企业业务流程再造与竞争优势分析
企业业务流程再造与竞争优势分析优化企业作业链价值链是作业成本计算发展到作业管理的根本动因。因此,作业管理必然对传统分工理论产生冲击。18 世纪英国经济学家亚当斯密在其著名的论著国富论中提出,为了提高企业的生产效率,要提倡组织分工。这种分工在当时以及以后相当长的一段时期里,确实提高了生产效率,降低了成本,企业生产效率倍增,尤其是对于大量生产标准化产品的收效更为显著,由此大大地促进了企业的成长和发展。然而,正如前所述,今天企业所面临的生产经营环境已经今非昔比。亚当斯密传统的分工理论把重点放在个别作业的效率上,而忽视企业整体作业链优化问题,由此导致僵化的本位主义与“只见树木不见森林”的管理盲点,对市场变化反应迟钝。分工越细,工人的工作就越微不足道,工人与社会越发隔绝,他们因此缺乏完成任务的激情。作业管理强调多技能工人,在一定意义上弥补了上述不足。因此,过去曾经行之有效的分工理论在今天就显得日益不适应了,由此掀起了一场企业再造革命。一、企业的业务流程再造随着世界经济和科学技术的迅猛发展,人类社会正经历着由工业社会向信息社会过渡的大变革时代,作为市场经济主体的企业,其所面临的时代背景和经营环境发生了巨大变化。因此,管理会计研究必须密切注视当前世界企业管理出现的新动向。20 世纪 90 年代以来,在美国和其他工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业业务流程再造(Business Process Reengineering,BPR)运动。在西方国家,企业业务流程再造运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。这次管理革命的关键是重新整合被分割得支离破碎的业务流程。亚洲国家的一些企业也开始重新审视企业的业务流程、组织体制、效率和竞争力等问题。对企业业务流程再造运动的到来,原麻省理工学院教授迈克尔哈默博士和管理咨询专家詹姆斯。钱皮先生于 1993 年合著的企业再造:企业革命宣言一书和他们的积极倡导起了推波助澜的作用。中国上海已经成立了第一个企业再造研究中心。(一)企业业务流程再造产生的背景企业管理已经有 260 多年的历史,它是随着资本主义制度的产生和发展而逐步形成的。18 世纪 60 年代开始了一场产业革命,这场革命不仅是一场技术革命,而且是一场社会关系的变革。手工制造业开始向机器大工业过渡,社会的基本生产单位从家庭走向工厂。工厂制度的出现,导致了生产组织和社会关系的巨变,管理的必要性日益凸现。一些西方早期管理思想家和企业主对管理问题进行了探索和实践。其中的代表人物就是亚当斯密。他花了 10 年的时间出版了其代表作国民财富的性质和原因的研究 (即国富论 ) 。在这本书中,斯密提出的劳动分工理论对管理理论及其实践的发展具有重大的指导意义。他提出为了提高生产效率,必须提倡劳动分工,把生产或制造过程分解成为一连串简单的动作、一道简单的工序,让每个工人只从事其中的一种或少数几种工作。亚当斯密的分工理论成为近代产业革命的起点,大大促进了英国及其他国家企业的成长与发展。此后,有许多管理专家和学者发展了这种专业分工的理论,并将其运用到企业具体的管理实践中。这些具有代表性的人物包括泰罗、法约尔、福特和斯隆等。泰罗是科学管理理论的创始人,于 1911 年发表了著名的科学管理原理 。该书是企业管理学最早的代表性著作,泰罗也因此而被誉为“科学管理之父” 。他一生大部分时间所关心的主要事情就是提高生产效率。为了提高生产效率,必须对管理工作进行细分,使每个员工只承担某一方面的工作。应该说,泰罗的科学管理理论反映了当时机器大工业生产的某些客观规律,使管理由经验上升为理论,在 20 世纪初得到了广泛传播,并逐渐形成世界所重视的科学管理运动。法约尔是经营管理理论的创始人。他以大企业的整体作为研究对象,于1916 年发表了工业管理与一般管理一书,对经营管理的活动、职能、原则等进行了全面系统的探索和论述。法约尔被称为“现代经营管理理论之父” 。他将企业的全部活动分为技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动等六类,将管理分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大职能,提出了实施管理的 14 条原则,其中第一条就是“劳动分工” 。他认为劳动分工属于自然规律,分工以及由此导致的专业化可以提高企业的生产效率。20 世纪初期,福特汽车公司的创办者福特(Ford)率先将分工理论应用于生产,创立了“福特制” 。福特制的主要内容包括生产自动化和生产标准化两个方面,由此产生了所谓“流水线作业制” 。实行这种制度,由于简化了操作方法,降低了对劳动者的技术要求,也降低了产品的生产成本,较大地提高了生产效率。以福特所创造的“福特制”为开端,几乎所有的企业或行业都在机械化和自动化的基础上采用了劳动分工的方法。随后这种劳动分工的思想又进一步扩展到企业内部的其他管理部门,这些部门也按照专业分工的原则设立机构与安排职务,产生了诸如计划、财务、技术等专业管理部门及其相应的专业技术管理人员。通用汽车公司总裁斯隆(Sloan)首先将分工理论运用到管理方面。他创造出层层上报的金字塔型组织,用以管理日益庞大的企业内部官僚体系。公司总部只要掌握下面各部门上报的生产与财务报表,就可以进行规划与监督。金字塔型组织的最大优点就是它非常易于管理与规划。在紧密的分工下,工作性质单一,管理层容易确保员 TT 作的一贯性与正确性,从而保证企业在庞大的组织体系下能够有效地运作。同时,金字塔型的组织结构也有利于企业在经济快速发展的环境中迅速扩张。因为当企业要扩张时,只要增加基层的员工,并按比例充实高层管理人员及增添新的管理部门就可以了。斯隆的这套管理分工方法逐渐发展成在现代大企业中所常见的分工极细、职能阶层型的企业组织结构和管理体制,成为各国各行业及各企业的通行模式。分工理论的发展及其实践表明,它曾为企业提高劳动生产率,增强企业竞争能力和发展社会生产力发挥了巨大的作用,但是,随着时代的变迁和人们思想认识的变化,分工理论以及由此而产生的企业组织结构、管理体制与业务流程,日益显现出不利于企业生存与发展的弊端。企业业务流程再造理论正是“背叛”分工理论应时而生的。(二)企业业务流程再造的指导思想企业业务流程再造的指导思想是顾客至上、以人为本和彻底改造。尽管这些管理思想早就提出过,但是,随着信息技术的发展和人类社会总体生活水平的提高,这些管理思想已经被赋予新的含义。企业业务流程再造将这些赋予新含义的管理思想在实践中付诸实施,从而使企业业务流程再造运动具有划时代的进步意义。1.顾客至上在这里, “顾客至上”包括三个方面的内容:(1)顾客需求的变化随着人们经济收入的增加,消费水平逐步提高,顾客的消费需求从“温饱型”转向“价值型” ,即在消费方式中反映出自己的价值追求和个性特征。由此,市场从“大众市场”转向“个性市场” 。标准化产品和服务难以满足个性化的需求。今天制造技术和信息技术的飞速发展为“顾客至上”的经营思想提供了技术基础。在今天的信息社会里,过去那种生产者主权经济正在让位于消费者主权经济;过去大批量、单一产品、流水线的生产方式正在让位于小批量、多品种、柔性集成制造方式;过去那些只注重企业自身利益的经营战略正在让位于“一切以顾客满意为中心”的新一代经营战略。这些变化对人类生活质量的提高具有实质性的意义。(2)了解顾客需求企业业务流程再造从根本上说,就是站在顾客的立场重建企业业务流程。这就要求企业对顾客的需求要有准确的把握。如果做不到这点,企业业务流程再造一开始就会偏离方向,以错误的目标来创造新流程或取消旧流程将毫无意义。要把握顾客的需求,就要弄清楚一些最基本的问题:顾客真正的要求是什么?他们对提供商品或服务的整个过程和各个环节是否满意?顾客有什么特别要求?要了解这些问题,企业要视每个顾客为有特别要求的“单一顾客” ,而不能以“那群顾客”的观念开始工作。只有了解顾客的偏好和要求,才能在提供商品或服务时,投其所好。 “以适当的地点、适当的时机,以适当的价格向顾客提供其所期望的商品”就是对满足顾客的理解。全方位满足顾客的需求是一个高级目标,并且是一个动态发展的目标,所有企业都应该朝这个目标努力。在此基础上,企业应该尽力将顾客的需求引导到企业的产品上,让顾客爱上企业的产品。2.以人为本20 世纪初期产生的科学管理理论是对经验管理的否定。科学管理强调的是,通过制定标准的操作方法来训练工人,用经济手段来驱使人们工作。福特创造的自动化生产线将科学管理原理发挥得淋漓尽致,而斯隆创造的事业部制则是科学管理在组织上的保证。无论是福特的自动化生产线还是斯隆的事业部制都体现了“效率至上”的管理理念,以“人适应机器”的方式满足大量生产、大量消费的经济发展要求。泰罗的科学管理理论是亚当斯密分工理论在管理实践中的应用。该理论把人放在大生产过程的从属地位。著名的霍桑试验证明,生产效率主要取决于员工的积极性和“士气” ,而员工的积极性和“士气”又取决于员工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。因此,企业领导要注意提高员工的满足感,树立“以人为本,只有内部员工满意才能使企业顾客满意”的观念。人是有感情的“社会人” ,而不是仅仅追求金钱的“经济人” 。管理就是使人心甘情愿地为你做事。离开人的主动性、积极性和创造性,任何事情都难以做好。3.彻底改造这里的“彻底改造”包括:(1)彻底抛弃旧信条两百多年来,亚当斯密的分工理论一直支配着企业管理理论、管理方式甚至产业结构。分工理论在企业管理中的直接作用领域就是业务流程。亚当斯密认为,为了提高生产效率,应该把制造产品的过程分为一连串的简单动作,最后由生产线组装完成。因为有了分工理论,福特创造了流水线生产方式。同时,分工理论也是古典组织理论的核心,与分工理论密切相关的是金字塔型的官僚体制。这种体制在工业社会经济高速发展时期是富有效率的。但是,分工理论也给企业的持续发展套上了枷锁。首先,被分割得支离破碎的业务流程,使企业员工在生产经营活动中“见树不见林” ,企业管理者各自为政,争权夺利,企业内部各部门之间的竞争更甚于跟同行业其他企业的竞争;其次,把人分成上下级关系的官僚体制,对人的主动性和创造性不再起任何作用,它严重地腐蚀着人的精神,摧残人的身心健康;最后,信息需要层层上报,再层层下达布置下来的管理程序和组织体制无法对顾客的需求作出及时和准确的反应,大大降低了企业的竞争能力。总之,由于分工思想的侵蚀,企业组织的长远和持续发展失去了根基。因此,分工理论和官僚体制,无论它们在工业社会里作出过多大的贡献,越来越不适合时代发展的需要了。在今天这个顾客需求趋于个性化和多样化、企业之间的竞争日益激烈和环境变化非常迅速的社会里,分工理论已经明显过时了。企业必须顺应时代的潮流,彻底淘汰分工理论,另觅新途。(2)建立新的企业观念企业管理层必须清楚地认识到:1)企业的使命就是为顾客创造价值。在当今社会里,企业就是为顾客创造价值而存在的。顾客是企业希望通过自己所提供的价值来影响其行为的人。努力地为顾客创造价值就是企业的成功之路。2)能为顾客带来价值的是企业的各种业务流程。每一个业务流程是由一系列能为顾客创造价值的作业组成的,构成一个流程的各种作业是由员工来完成的,但是,各种作业本身对顾客来说毫无意义,顾客关心的是这些作业的结果。也就是说,只有各种作业组合在一起构成一个完整的业务流程才能创造价值,顾客并不关心如何组合这些作业。因此,出于对顾客利益的考虑,业务流程的构造要努力做到“复杂其中,简便其表” 。3)企业的成功来自优异的业务流程绩效。尽管优质的产品或服务、杰出的人才和宏伟的战略对企业来说必不可少,但并不能保证企业的成功。因为产品或服务、人才和战略只有存在于能为顾客带来价值的各种业务流程之中,才能对企业的成功有所贡献。也就是说,只有通过业务流程把这些高质量的要素结合在一起,它们才具有实质性的意义。这种高绩效的业务流程则是企业优势的集中体现。4)优异的业务流程绩效是通过科学的流程设计、适当的人员配置和良好的工作环境的共同作用达到的。因为科学的流程设计能够灵敏地对顾客的需求变化作出反应,它是流程本身有效性的根本保证;适当的人员组合能获得集体智慧和战斗力;良好的环境则能激发员工的工作热情,促使员工尽其所能,促进他们不断超越自我。(三)企业业务流程再造的概念 企业业务流程再造是指以优化企业价值链为核心,以提高企业竞争能力为目标,为了在绩效评价的关键指标(包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工的工作效率等)上取得显著改善,从根本上重新思考、彻底改造、设计企业的业务流程而进行的企业重新整合。我们可以从其关键词语“根本上” 、 “彻底的” 、 “显著的”来进一步理解企业业务流程再造这个概念。1.企业业务流程再造需要从根本上重新思考业已形成的基本观念即对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考。这就需要打破原有的思维定势,进行创造性思维。企业在准备进行业务流程再造时,必须自问一些最根本性的问题。例如:“我们为什么要这样做?” “我们为什么要做现在做的事情?”通过重新思考这些问题,可以迫使企业对经营企业的策略和手段加以审视,找出其中过时、不当和缺乏生命力的因素。一般来说,向传统的经营理念挑战,必须跳出传统的思维框架。例如,企业不能这样来自问“我们怎样才能提高审核顾客信用的效率?”因为这样的自问方式有一个预设前提,即必须审核顾客信用。有谁规定非审核顾客信用不可?实际上,在大多数情况下,审核顾客信用所耗费的成本远远比顾客呆账所损失的金额还要多。企业进行业务流程再造的第一步就是要先决定自己应该做什么以及怎样做,而不能在既定的框框中实施企业业务流程再造。2.企业业务流程再造是一次彻底的变革企业业务流程再造不是对组织进行肤浅的调整修补,而是要进行脱胎换骨式的彻底改造,抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习,另起炉灶。只在管理制度和组织形式方面进行小改小革,对根除企业的顽疾无济于事。3.企业通过企业业务流程再造可望取得显著的进步企业业务流程再造是根治企业顽疾的一剂“猛药” ,可望取得“跃进”式的进步。作业实际上就是业务流程。企业的业务流程再造乃至企业再造本身就是企业作业链价值链优化的表现形式。从这个层面看,企业的业务流程乃至企业再造不过是作业管理的代名词。二、价值链与竞争优势分析一个企业不可能也没有必要占据价值链的全部,关键在于企业发展战略的定位。企业制定竞争战略的实质,就是将一个企业与其所面临的环境建立联系。尽管相关环境的范围相当广泛,包括社会、政治、经济、法律和教育等因素,但是,在企业环境中,最关键的因素就是企业所参与竞争的一个或几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的制定以及潜在的可供选择的战略。产业外部力量通常影响着产业内部的所有企业。问题的关键在于企业对外部影响的应变能力。(一)企业基本竞争战略一个产业内部的竞争环境取决于五种基本的竞争力量(如图 7-9 所示) 。这些力量汇集起来决定着该产业的最终利润空间。最终利润空间会随着这五种力量合力的变化而发生根本性的变化。产业竞争对手潜在进入者供应商替代品经销商供应商讨价还价能力潜在进入者的威胁经销商讨价还价能力图 7-9 企业竞争环境的五种力量一个企业的竞争战略目标在于使企业在产业内部处于最佳定位,保卫自已,抗击五种竞争力量或根据自己的意愿来影响这五种竞争力量。在这个世界上,为何在没有吸引力的产业中仍存在盈利水平很高的企业,而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业?受潜在高利润的诱惑,企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营,最终这些企业缘何大多以失败告终?从战略管理角度看,这就是竞争优势与竞争战略问题。在市场经济环境下,企业的竞争是不可避免的。尽管企业相对其竞争对手存在许多优势和劣势,企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势:低成本优势和差异化优势。一个企业具有优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够在相对成本和差异化上有作为。低成本优势和差异化优势又由产业结构所左右。如果企业竞争优势的两种基本形式与企业寻求获得这种优势的活动范围相结合,就可以引导出企业在产业中创造高于平均经营绩效水平的三个基本战略:低成本、差异化和目标集中。目标集中又可以分为成本集中和差异化集中两种形式。它们的关系可用图 7-10 表示。竞争优势低成本差异化基本竞争战略低成本战略差异化战略目标集中战略图 7-10 企业竞争优势与竞争战略1.低成本战略低成本战略大概是三种基本战略中最明确的一种。低成本要求积极地建立达到有效规模的生产设施,在经验基础上全力以赴降低成本,抓紧对成本与管理费用的控制。贯穿于整个战略的主题是如何使企业成本低于其竞争对手。为了达到这些目标,必须在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管企业在一个产业内部存在着强大的竞争力量,但是,处于低成本地位的企业依然可以得到高于产业平均水平的利润率。这是因为:低成本优势可以使企业在与其竞争对手的竞争中受到保护。低成本意味着当别的企业在竞争中失去利润时,该企业依然可以得到利润。在强大的经销商威胁中,处于低成本的企业便于保卫自己。经销商最多只能将价格压到竞争对手的水平。低成本的企业也构成对强大供应商的防卫。低成本在对付产品涨价方面具有较高的灵活性。导致低成本地位的各种因素通常也以规模经济或成本优势的形式形成市场进入壁垒,从而可以抵御潜在进入者的威胁。低成本的企业在与替代品竞争中,通常所处的地位比产业中其他竞争对手有利,从而可以抵御替代品的威胁。因此,低成本的企业在全部五种竞争力量的威胁中具有强大的防御作用。在低成本这种战略指导下,企业的目标就是要使其成为产业中的低成本生产者。低成本优势的来源各不相同,并取决于产业结构。它们主要包括规模经济、专有技术、优惠的原料等(当然,规模经济是有条件的,它受市场容量的约束) 。如果企业能够创造和维持全面的低成本地位,那么,它只要将价格控制在产业的平均水平或接近平均的水平,就可以获取优于平均水平的经营绩效。与竞争对手的价位相比,低成本者的低成本地位将转化为高效益。成本优势的战略性价值取决于其持久性。如果企业成本优势的来源对于竞争对手来说是难以复制或模仿的,其持久性就会存在。因此,要获得成本优势就必须控制成本动因和重构价值链。2.差异化战略在差异化战略指导下,企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜,别具一格。如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西,那么,它就具备有别于其竞争对手的经营差异化。经营差异化减少了竞争,保证了其市场份额。差异化战略利用顾客对品牌的忠诚以及由此对价格的敏感性下降,使企业得以避开竞争。它可以使利润增加而不必追求低成本。顾客的忠诚以及某一个竞争对手要战胜这种“独特性”需要付出的努力也就形成了市场进入壁垒。产品或服务差异化带来的较高收益可以用来对付供应商的强大压力,同时也可以缓解经销商的压力。当顾客缺乏选择余地时,其价格的敏感性也就不高。最后,采取差异化战略而赢得顾客忠诚的企业,在面对替代品威胁时,其所处的地位比其他竞争对手也更为有利。3.目标集中目标集中因其着眼于在产业内一个狭小的空间内作出选择,其战略与其他战略迥然不同。它选择产业内一种或一组细分市场,并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。市场是一个整体,但是,对于某个企业而言,其市场是具体的。市场不是抽象的市场,而是特定的市场。企业所面对的是特定市场的特定顾客。如果企业片面追求市场份额,满足所有顾客需求,可能使企业在特定产品、细分市场失去竞争优势,从而失去企业持续的竞争优势。因此,企业的目标必须集中。上述三种基本战略是相互联系的。低成本保证了理论利润,体现了效率;差异化保证了市场份额,使企业在成本方面的高效率转化为高效益;目标集中进一步强化了低成本和差异化优势。(二)企业核心能力的培植与生产经营、资本经营企业就像一棵树,从根部生长,根基是核心能力,树干是核心产品,核心产品由核心能力和生产经营单位养育,所得果实就是最终产品。核心能力的培植是赢得竞争优势的法宝,企业内部管理型战略(生产经营)和企业外部交易型战略(资本经营)的有效运用是获得与提升核心能力的根本途径,也是企业经营的精髓。它们的关系可用图 7-11 表示:企 业 核 心 能 力核 心 产 品内部管理型战略 外部交易型战略最 终 产 品(生产经营) (资本经营)图 7-11 企业核心能力的培植与生产经营、资本经营企业核心能力是企业获得竞争优势的前提和基础。绝大多数企业只关注企业行为的外在效果,例如产品的市场占有率、品牌的知名度、企业的生产规模等,却很少认真分析造成这些后果的内在因素。一时成功的企业不能冷静地总结思考之所以成功的根本原因,失败的企业更不能找出获得成功需要培植的核心能力。这就是求生存时期企业的通病,结果使企业疲于奔命,企业不仅成长不良,其生存本身也成了问题。任何一项具体的竞争优势都随着外界环境的变化而变化,从而具有一定的生命周期。识别企业的这种内在基础,考察企业内部管理型战略和外部交易型战略在企业生命周期中所处的位置,有助于企业正确选择战略以及在采用某一战略时应该选择的具体手段。内部管理型战略使企业核心能力得以培育和巩固,外部交易型战略有助于吸纳和发展新的核心能力。利用外部交易型战略是迅速增强和获取核心能力的有效途径。事实上,外部交易型战略必须同内部管理型战略综合使用,外部交易成果必须通过内部资源整合,将其吸收并予以发展。一个企业如果没有战略性地作出在哪里建立其核心能力的选择,它就不可能拥有明智的外部交易型战略。在企业的发展过程中,内部管理型战略和外部交易型战略都是不可缺少的。没有内部管理型战略的有效实施,外部交易型战略的运作就失去了条件和基础;反之,没有外部交易型战略有意识有计划的成功运用,内部管理型战略的渐进积累发展根本不足以让企业保持市场上的长期竞争优势。总之,内部管理型战略与外部交易型战略共同作用于企业,通过有机配合、有效运用,使企业生命周期曲线不断得以延伸,核心能力得以巩固和发展,竞争优势将持续存在。如果既不能有效运用内部管理型战略,又不能主动利用外部交易型战略,企业将难以维持原有的竞争优势,更不可能培育起可以长期拥有竞争优势的核心能力,竞争优势将是短命的。企业经营战略的核心问题就是要使企业内部资源与外部机遇相适应。精于此道的企业会为自己创造出一个有利可图的市场,而且具有不同能力的企业会服务于不同的市场。企业能力越是与众不同,它的市场也会越独特,结果会使它的经营尽量免受直接竞争的冲击。考虑经营战略的一个通行做法就是发展独特能力。为了开发一个高额而且持久的利润源泉,企业必须开发出与竞争对手不同的市场。而要做到这点,企业就必须发展其独特的能力。换句话说,判断某个特定企业是否创造“正确”的市场的方法就是看那个市场的独特性有多大,以及它与创造相似或重叠市场的竞争企业行为之间的区别有多大。市场可能存在一定的重叠,不同企业服务于不同市场,它们创造的市场越与众不同,这种重叠就越小。市场的独特性取决于它们被服务的方式。因此,在核心能力的发展和独特市场创造之间存在着密切的关系。我们也可以说,要认定一种核心能力,企业需要先认定它所支持的独一无二的目标市场。市场越独特,核心能力就越具有唯一性。因此,企业应该争取“唯一”而不是“第一” 。缺乏“唯一”性的“第一”难以持久!长期以来,我国企业由于未被置于市场环境中,外部资源的吸纳和重组依靠行政划拨,关、停、并、转移靠行政命令,企业经营只强调内部管理。在向市场经济转轨过程中才突然发现,企业缺乏竞争能力和可以赖以长期生存和发展的核心能力。因此,当前应特别强调企业利用外部交易型战略发展企业的核心能力。企业核心能力的培育、企业资本经营、企业资本经营的每一个具体手段与企业的生命周期有着密切关系,对企业的持续生存与发展有着极为重要的现实意义。(三)价值链与竞争优势分析任何企业要生存和发展都必须为企业的投资者和其他利益集团如顾客、员工、供应商以及所在地区和相关行业创造价值。如果把企业这个黑盒子打开,我们可以把企业创造价值的过程分解成一系列互不相同但又相互关联的经济活动,或称之为增值活动,其总和就构成价值链。每一项经营管理活动就是这个价值链上的一个环节。根据产品实体在价值链各个环节的流转程序,企业的价值活动可以分为上游环节和下游环节两大类。企业的基本活动中,材料供应、产品研究与开发、设计、生产可以称为价值链的上游环节,产品的营销、分销和顾客服务可以称为价值链下游环节。上游环节经济活动的中心就是产品,与产品的技术特性紧密相关;下游环节经济活动的中心是顾客,成败在于顾客特点。价值链各个环节所要求的生产要素相差较大。比如说,产品的研究与开发、设计环节所要求的主要是受过高等教育、具有专业技术和首创精神的科研人员,宽松自由的组织环境和鼓励创新、提倡独立思考的企业文化,而产品的装配环节则需要大量的普通员工和严格的劳动纪律、全面质量管理和成本控制。各个企业理应根据自己的实际情况,占据价值链某个环节。在一个企业众多的价值活动中,并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值实际上来自企业价值链上的某个特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动就是企业的战略环节。企业在竞争中的优势,尤其是能够长期保持的优势,归根到底就是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。广而推之,行业的垄断优势来自该行业的某些特定环节的垄断优势。企业抓住这些关键环节,也就抓住了整个价值链。这些特定环节就是企业的战略环节。这些决定了企业经营成败和效益的战略环节可以是产品研究与开发、产品或工艺设计,也可以是市场营销、信息技术或者人事管理等等,因不同的行业而异。例如,在高档时装业,这种战略环节一般是设计能力;在烟草业,这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略;在餐饮业,这种战略环节主要是厨师和餐馆的地点选择问题。企业要保持对某种产品的垄断优势,关键在于保持这一产品价值链上战略环节的垄断优势,并不需要在所有的价值活动上都保持垄断优势。战略环节要紧紧控制在企业内部,很多非战略性的活动则完全可以通过合同的方式承包出去,尽量利用市场以降低成本,增加灵活性。对战略环节的垄断可以采用许多形式,既可以垄断关键原材料、关键人才,也可以垄断关键营销渠道、关键市场等。例如,在许多靠特殊技能竞争的行业,如广告业、表演业、体育业,垄断优势通常来自对若干关键人才的垄断;在很多靠产品特色竞争的行业,这种垄断优势来自对关键技术或原材料配方的垄断,如可口可乐的糖浆配方;在高科技行业,这种垄断优势通常来自对若干关键生产技术的垄断,例如计算机的硅片生产技术。一般来说,众所周知的垄断优势是构建在与产品直接相关的战略环节上,相对而言,鲜为人知的是各种构建在价值链辅助性增值活动环节上的垄断优势。著名的美国国际商用机器公司(IBM 公司)就是其中一例。IBM 公司在世界计算机市场上的优势,在很大程度上来自 IBM 公司覆盖全球的强大的组织体系。这种组织体系是在设计、生产、销售和维修大型商业计算机的长期过程中逐步形成和发展起来的。就个人电脑的生产而言,IBM 公司是落后的,个人电脑的关键生产技术都不在 IBM 公司手里。但是,IBM 公司遍布全球的组织结构和维修服务网络以及多年来建立起来的“高质量”服务的信誉却是其他公司难以企及的。尽管 IBM 公司并不生产任何个人电脑的关键部件,标有 IBM 牌号的个人电脑内部所用的元器件都是 IBM 公司向其他公司采购来的,但 IBM 牌个人电脑依然受到消费者的偏爱,售价高于其他各种质量相同的“杂牌电脑” 。其中的原因主要在于 IBM 公司的声誉和覆盖全球的销售、维修、服务的组织体系,为消费者提供了购买技术复杂产品时所极为需要的质量保证。这种质量保证是个人电脑产销价值链上的一个战略环节,而 IBM 公司正是在这个环节上占有垄断优势。这就使得并不生产个人电脑的 IBM 公司成为在个人电脑行业举足轻重的行业巨头。(四)企业多元化经营与竞争优势在中国,资本经营很容易与企业多元化经营联系起来。企业经理人通常认为企业的多元化经营有助于分散企业的经营风险,增加股东的价值。但是,我们不禁要问:果真如此吗?投资者需要企业替他们分散风险吗。他们完全可以自己调整证券投资组合,分散风险。多元化经营以及由此带来的企业规模扩张,不能排除管理层的个人目的。资本经营是否一定必然带来多元化经营,应该从企业核心能力和竞争优势的角度考虑。该多元化就多元化,不该多元化就不该多元化。事实上,多元化经营还是专业化经营不过是两种不同的经营谋略。究竟企业应该采取何种经营谋略,应该根据企业的核心能力和竞争优势,作为企业的整体战略规划来考虑,不可贸然行事。从这个角度说,企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品,围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。俗话说“不能把鸡蛋放在同一个篮子里” ,但是,需要提醒的是,放鸡蛋的篮子也不是越多越好,更不能只要有篮子就放鸡蛋。缺乏战略分析的多元化经营往往是资本经营的误区。我们一再强调:企业的活力取决于企业的竞争优势,而企业竞争优势的获得在相当程度上又取决于内部管理型战略和外部交易型战略的有效应用,以及由此所培植的企业核心能力。没有根植于企业核心能力的多元化经营,又不能在外部交易型战略中培植新的核心能力,最终结果可能连原来的竞争优势也丧失了。 “巨人”集团的失败就是一个例证。综上所述,价值链观念告诉我们,哪些价值活动应该控制在企业内部,哪些可以利用市场,以外购方式从企业外部获得。从更为广阔的国际视野看,企业还必须确定,在企业应该内部控制的价值链战略环节中,究竟又有哪些应该安排在国内,哪些应该安排在国外,哪些应该分散,哪些应该集中。企业不可盲目地进行所谓国际化经营。三、战略管理会计基本框架无论是作业管理,还是企业再造,乃至价值链与竞争优势分析,其目标无非都是为了塑造企业的核心能力。根据以上所述,应以战略管理的基本原理为指导,以培植企业核心能力为目标,以企业价值链优化为核心,由作业成本计算与作业管理、企业战略绩效评价、企业激励机制与管理报酬制度安排构成战略管理会计的基本框架