集团财务管控方式
集团财务管控方式6.1 集团财务管控职能出于出资者财务管理的需要,集团总部对下属分、子公司实施财务管控。集团总部实现对下属分、子公司的财务管控有多种方法,主要有预算控制、财务制度控制、财务流程控制、财务总监委派制、财务激励控制、内部审计控制、外部审计控制、授权控制、内部牵制、日历进度表控制等。6.1.1 集团预算控制全面预算管理是利用预算对集团企业各职能部门、下属分、子公司和事业部的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定经营目标。全面预算管理是集团企业的重要管控方式,集团制定总体发展目标,下属分、子公司在集团总体战略规划框架下,分别制定自己的战略规划,并分解为年度经营目标和经营计划,进一步制定年度财务预算。集团总部通过全面预算管理,可以有效指导和监控集团各职能部门和下属分、子公司等各级经营单位的经营活动,考核经营成果,对于保障集团总体战略目标的实现具有重大意义。同时,预算控制也是集团总部对下属分、子公司实施有效财务管控的重要手段。1.预算控制的含义与特征 (1)预算控制的含义。所谓预算控制(或称预算管理) ,就是将集团企业的决策目标及其资源配置规划加以定量化,并使之得以实现的内部管理活动或过程。此处“定量”包括“数量”与“金额”两个方面,其中“数量”反映了集团企业预算活动的水平以及支持这种活动所需要的实物资源;“金额”部分则由预算的数量乘以相关的成本或价值取得,主要用以反映预算活动所需的财务资源和可能创造的财务资源。(2)预算控制的特征。风险防御。预算控制不仅以市场预测为基础,而且更进一步针对预测的结果及其可能的风险事先制定相宜的应对措施,从而使预算本身便具有了一种主动反抗风险的机制特征。不仅如此,以资源聚集整合与有序运作为基本点的预算控制,不仅为集团企业抗御市场风险提供了优势的资源支持与保障,更直接带来了资源配置与使用效率的极大提高。而高效率本身同样也直接意味着集团企业具有了最为强大的风险抗御机能。权力制衡。预算组织结构体系的设置应当满足两个基本原则:一是各组织权责利对等原则;二是不同组织在权限上立足于决策权、执行权、监督权三权分立的原则,以保证权利的制衡,并保证系统的有序运转。以人为本。预算管理制度的内核在于谋求人本主义/人治基础上的制度主义/法治,并依托环境预期,在管理上确立“预则立,不预则废”的事前战略思想与灵活机动的事中战术原则,从而确保决策目标实现的秩序化与高效率性。2.预算控制循环预算控制循环是指从预算目标拟订与预算编制、责任落实与推动实施、业绩报告与偏差诊治、业绩评价与责任辨析、奖罚兑现到总结改进的系统化过程。(1)目标拟订与预算编制。预算目标的确定是预算控制的起点,也是预算编制的基本依据。预算目标分为集团总体预算目标与下属各经营单位的责任预算目标,所编制的预算相应也就分为集团总体预算与下属经营单位的责任预算。在整个预算体系中,集团总体预算目标不仅明确了预算期间集团发展的目标方向、必须达到的竞争水平,规范着内部各层级成员企业资源配置的整体结构与行为基准,同时也为下属经营单位责任目标值的合理确定,进而责任预算的具体编制确立了必须遵循的基本标准。(2)责任落实与推动实施。责任落实的过程,也就是将集团总体预算目标与集团预算按照预算责任体系逐级分解为各责任单位直至具体责任人的责任目标,并通过编制责任预算及确定各项责任预算标准值加以具体化的过程。一般来讲,集团总体预算和各级责任单位预算的编制是从上到下和从下到上相结合的过程。集团总部提出预算编制的规程,各层级责任单位编制各自的预算,集团汇总、分析、调整形成集团总体预算,再将总体预算分解为各层级单位的预算执行。在预算编制的过程中,集团总部与各层级责任单位需要进行反复的沟通,确定可行同时又具有考核意义的预算。(3)业绩报告与偏差诊治。责任业绩报告反映着责任层次直至集团整体截至某一时点或阶段预算执行的进度与运行状态,从中可以发现预算执行的实际效果及存在的问题、问题出现的环节及原因、偏离责任目标的程度及其对集团整体预算目标的利弊影响,然后针对不同环节与不同原因,开具相宜的诊治处方,进而保证集团预算管理目标的最终实现。(4)业绩评价与责任辨析。业绩评价与责任辨析的作用主要在于两个方面:一是对照责任目标通过责任评价,掌握预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节,并借助责任辨析查找问题产生的根源,从而为协调矛盾、堵塞漏洞、纠正偏差提供思路;二是通过业绩评价与责任辨析活动,确定各责任单位、责任人、责任目标及其各项责任标准值的实现水平,以及不同责任单位或责任人对集团整体预算目标的贡献差异,进而为兑现奖罚提供依据。(5)奖罚兑现。奖优罚是预算控制之所以具有激励与约束功能的策源地。总部必须建立奖罚制度与可操作的奖罚细则。在兑现奖罚上,最重要的是两点:透明与严肃。(6)总结改进。届至-预算期满,总部必须对集团预算目标及各层次责任目标的执行的成绩与缺陷、经验与教训、优劣差距与生成原因等进行全面系统的总结与评价。总结改进环节实际上发挥着一种承前启后的作用,同时也标志着下一年度预算控制循环的开始。透过上述预算控制的循环过程,集团企业将日益发现诸多裨益的取得已不单纯地源于预算编制本身,而更主要地来自预算实施过程中不断出现的问题,以及因此不得不在强化沟通与协调过程寻得的答案。3.集团企业预算组织体制 (1)预算管理组织。集团总部董事会。作为最高决策机构的集团总部董事会居于集团整个预算组织体系的核心领导地位,掌握着集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准权,同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督、检查权。预算管理委员会。一般来说,集团总部会设立预算管理委员会,作为集团总部董事会或经营者直接领导下的专门负责集团预算管理事务的常设权力机构,下设预算编制、预算对调、预算监控、预算信息反馈等具体执行机构。预算编制机构。实现与市场的充分对接,是现代市场经济条件下编制 预算以及实施预算管理的基本特征。因此,销售预算对整个预算体系发挥着整体限量的作用。预算监控机构。预算监控的关键是建立起一套行之有效的激励与约束 制度,实现由上到下逐层监督、约束与激励。整个监控工作应着重抓住销售进度、成本、质量、现金流这几项关键要素来展开。预算协调机构。预算协调组织的基本职责包括对各项资源间、每项资 源内部的协调,各层次、环节预算组织间以及同-预算组织内部行为与利益的协调等。预算信息反馈机构。集团企业除了应设置专门的价值信息管理机构外,还应当进一步结合集团预算组织机构的设置情况与可能,构建一个预算责任核算网络。(2)预算执行组织。预算执行组织的责任体系。预算执行组织的构建过程实际上是如何明晰相应的权责利关系并使之对称的过程。较为流行的是自集团总部依序向下有“投资中心” 、 “利润中心” 、 “成本中心”三个基本的层面的预算责任体系。预算执行组织的利益协调。在责、权、利三者中,利益,包括物质利益与精神利益是最核心的内容,它是激励机制与约束机制生成并克服目标逆向选择问题的关键,是预算控制与利益协调的重点。解决的思路可以从以下几个方面来考虑:对于那些与集团整体核心主导业务联系密切,子公司或分部之间不能 独立形成经营核算单位的,就不宜硬性实行独立核算。掌握预算控制度的适当性,使预算具有一定的灵活性和弹性。构筑一个相互支持、相互连接的指标控制网络,每一项指标都应当以 有助于预算工作效率的提高和整体预算目标的实现的方式体现在责任预算当中。此外,在责权利对称关系的确立上,除了要遵循集团治理结构的基本特征外,应当强调目标与责任决定权力,而不是相反。预算编制的组织程序。预算编制的基本程序应当符合两个方面的要求:一是符合集团现代治理结构的要求,在体现出资人报酬期望、协调各成员企业相互利益关系的基础上,通过预算的编制与实施,发挥集团资源与管理的整合协同效应,确立集团持续发展的竞争优势地位;二是符合高效、良性预算机制的内在要求,贯彻全员民主参与的人本管理思想,使编制形成的预算具有广泛的群众基础,包括由上至下与自下而上两种主要编制程序。4.预算控制的评价通过编制财务预算,集团企业可以全面掌握所属分、子公司的生产经营过程。财务预算下达后,即成为公司的经营目标,执行中一般不需要调整。特殊情况需调整的,要按照程序报董事会审批。集团总部通过对财务预算的动态管理,可以对下属分、子公司及分支机构的主要财务活动实施有效控制。2002 年 4 月财政部印发了关于企业实行财务预算管理的指导意见 ,从财务预算管理基本内容、组织机构、财务预算的形式及其编制依据、编制程序和方法,财务预算执行与控制,财务预算的调整、分析与考核进行具体指导,内容全面,对集团企业预算控制无疑具有指导作用。集团企业财务预算控制的关键是整合集团公司与子公司及其各层次人员的目标利益。集团企业预算要在目标利益、编制过程、执行过程中,实现整合、减弱或消除集团企业各子公司的“损公利己”行为。集团企业预算控制作为一种普遍采用的控制方法,其优点如下:(1)可以协调集团分、子公司及其各职能部门的工作和资源配置。为了使集团各分、子公司朝着集团企业总目标努力,它们的经济活动必须密切配合、互相协调、统筹兼顾、全面安排。集团企业预算则从全局角度出发,对各分、子公司的经济活动进行统筹安排,协调它们之间的经济活动。(2)保障集团企业总目标的实现。集团企业年度总目标可以通过预算分解成下属分、子公司的具体目标。具体目标的制定明确了今后的奋斗方向,会促使企业职工想方设法实现这些目标,集团总目标的实行也便有了保障。(3)预算将集团总部、下属分、子公司、个人目标理由紧密结合,利于集团企业目标利益的实现。在实施预算控制时,将集团公司利益与子公司利益、个人利益整合在一起,个人、子公司在追求自身利益的同时,便实现了集团公司利益。(4)预算指标已经量化,易于考核。预算被批准后,分、子公司执行预算。由于预算指标时量化了指标,能掌握是否完成数与预期数的差异,评定分、子公司经营业绩的好坏比较容易。(5)预算控制属于事前控制,可以避免事后无法弥补损失的缺陷。集团企业预算控制存在着一些缺陷,归纳如下:(1)信息的滞后性。一个方面是预算数据依据信息的滞后性。预算中的指标数据是编制预算时预测的信息,当子公司执行预算时,其所处环境发生变化,如新技术出现、新政策出台、有关法规发生变化等,这些新信息未反映到预算中,预算指标所依据的信息已经滞后。如果预算周期缩短,则会减弱这种滞后性。另一方面是预算执行情况反馈信息的滞后性。在集团企业预算控制循环系统中,子公司反馈到集团公司的预算执行情况存在一般反馈控制系统的缺陷:反馈的信息是企业所处的过去环境的产物,而过去的环境现在已经发生改变,依据这样滞后的信息进行控制,往往使控制作用发生扭曲。克服这一缺陷的办法就是及时根据预算执行情况进行预测,然后根据预测信息对下一期预算进行修正。因此,在预算的执行过程中实施及时、有效的监控和调整是保证预算能够真正发挥效果的关键措施。(2)运算数据确定的棘轮效应。从影响时期角度来看,导致企业盈余增加的原因有两个类型:一个类型对多期盈余产生影响,可以称为永久性原因,如效率方面的改善;另一个类型只对一个时期盈余产生影响,称为暂时性原因,如降低研究开发费用。为了准确预测盈余,以发挥预算的协调作用,利用过去预算完成数额编制下一期的预算时,需要考虑永久性原因的影响,而排除暂时性原因的影响。但是在现实中,暂时性原因与永久性原因对盈余的影响混合在一起,无法完全辨认出是哪种原因造成的盈余,所以只能对各种原因共同影响形成的盈余进行预测。通常在往年数额基础上增加一个百分比,有时虽然不直接这样做,但是无论如何,往年数额在一定程度上依然发挥着重要参考作用。这时就会出现棘轮效应:当过去的实际业绩超过预算时,下一期的预算就会增加,预算执行者努力的积极性就会下降。要克服这种棘轮效应,可以在整合中增加激励的成分。(3)-般预算可能成为不合理费用的保护伞。由于过去预算的执行情况是下一期预算制定的重要依据,在过去预算中可能存在着不合理的费用,如原材料的浪费、工人工作的低效率、某部门为其他部门花费的款项等,过去对这-费用的支付可能成为这-费用合理的证据,如果在制定预算时没有严格、细致、认真的检查,这种不合理就会延续下去。为了克服这种缺陷,可以采用零基预算的方法,把企业当成一个新创建的企业,一切从零开始,重新编制预算。但是,零基预算比较费时费力。6.1.2 集团财务制度控制集团企业财务制度是集团企业制定或审定的约束性财务行为规范体系。集团财务制度控制是指集团各成员企业的财务部门及人员按照集团统一的财务法规、财务制度和财务计划目标,通过全面预算、责任报告、业绩考核、企业内部各机构和人员之间相互制约等手段,对企业日常财务活动和资金运营活动进行组织、指导、监督和约束,以确保集团整体财务计划得以实现的管理活动。由于集团企业具有规模大、组织结构较复杂等特点,其财务制度控制涉及集团总部与下属分、子公司之间的财务权限划分,如何处理好集权与分权的关系,是集团企业财务制度控制的关键。1.集团财务制度设计原则集团企业财务制度包括集团企业投资管理制度、筹资管理制度、资产管理制度、成本费用控制制度、收益分配制度、财务分析制度、财务人员管理制度等。其中资产管理制度可以具体分为固定资产的管理制度、流动资产管理制度、无形资产管理制度等。流动资产的管理制度主要有现金管理制度、应收账款管理制度、存货管理制度等。要使集团企业财务制度控制发挥作用,前提条件是集团企业要建立一套完善的财务制度。财务制度设计是财务管理的一项基本建设,其质量直接影响财务功能的发挥,因此在设计财务制度时,必须遵循一定的原则。这些原则包括以下几个方面:(1)适应集团企业生产经营特点和管理要求的原则。集团企业内部财务制度的设计要体现集团企业生产经营的特点和管理要求。不同集团企业的生产规模、经营方式、组织形式不尽相同,其财务活动的内容和方式也不可能完全一致。集团企业往往具有较复杂的组织结构和经营内容,而且经营活动的范围较大,决定了其财务活动具有资金量大、财务关系复杂、管理难度大的特点。因而,在设计集团企业内部财务制度时,既要遵循国家统一规定,也应充分考虑集团企业自身的生产经营特点和管理要求,具有较强的可操作性。对国家赋予企业的理财自主权,如自主筹资权、自主投资权、资金调度权、利润分配权等,集团企业在制定内部财务制度时应予以具体化。凡是可以由集团企业进行选择的财务政策,集团企业可以充分结合实际情况做出具体规定。总之,集团企业内部财务制度的制定应从自身的特点出发,重点应放在体现个性上。(2)责、权、利相结合的原则。财务管理中的责、权、利相结合的原则,就是在组织企业财务活动和处理企业财务关系上贯彻以责任为中心、权利为保证、利益为手段,建立企业内部的财务管理责任制。这一原则是处理企业内部上下左右之间责、权、利关系的准则,是搞好财务管理工作的保证。财务管理必须按照企业资金运动过程与阶段,将有关指标分解落实到应对该项指标直接承担责任的单位和个人,建立横向责任部门与纵向责任单位相互交织的管理责任制。实行归口管理应注意的是,必须在各部门、各单位承担责任的基础上分解指标,赋予相应的财权,并按照履行财务责任的情况给予应有的物质利益。企业内部财务制度的设计要在管理责任制方面体现责、权、利的结合。这样才能进一步调动投资者、经营者、生产者各方面责任履行人员的积极性。尤其对于集团企业来说,管理层架复杂,下属分、子公司都需要保留一定的经营自主权,在集团财务制度的制定过程中,必须充分考虑责、权、利对等的原则。(3)合规性原则。合规性是指企业内部财务制度的设计必须符合国家的法律、法规和政策,必须把国家的法律、法规和政策体现到财务制度中去。在市场经济条件下,国家为确保整个国民经济持续、高速、协调发展,并为企业不断发展创造良好、公平的竞争环境,制定了一系列的财务法规和相关经济法规。这些法规既体现了社会主义市场经济发展的方向,又反映了宏观上管理市场经济的要求。置身于市场经济大环境之中的企业管理属于受宏观管理调控、指导下的微观管理,作为企业管理重要组成部分的企业财务管理理应在国家的财经法规政策的指导下运行。因此国家的财经法规政策是企业必须遵循的原则规定,也是企业制定内部财务制度的制约和导向因素。企业在制定财务制度时不能超越或突出国家统一规定,不能脱离国家财务法规另搞一套,必须确保国家财务法规的有效实施。在坚持合规性原则的同时,企业由于人、财、物、信息各因素,供、产、销各过程,筹资、投资、耗资、收回与分配各环节,交错在一起,因此在设计企业内财务制度时,也可根据其目标、任务、理财环境、人员素质等因素,有一定的灵活性。(4)效益性原则。财务制度设计的目标是规范财务行为,保证财务目标的实现,应在满足财务管理要求的前提条件下使财务制度简单明了,具有较强的操作性。为此,在进行制度设计时,要考虑设计成本、运行成本与效益的关系,达到制度科学化,效益最大化。(5)稳定性原则。任何制度都不是一成不变的,应随着市场经济的发展变化不断地改进。但是,如果变更过于频繁,就会造成昆乱。因此,制度要具有相对稳定性和连续性,不能朝令夕改。其变与不变要由实践来检验:凡是经过一定时期实施后证明是正确的,就必须坚持保持其稳定性;凡经过实施后证明是不可行的,就必须修订甚至摒弃。 (6)全面性原则。企业的财务活动贯穿于生产经营活动的全过程,财务管理也必须是对全过程的管理,因此,企业制定内部财务制度,应该体现全面性原则。必须全面规范企业的各项财务活动,既要对企业财务活动的主体内容-资金的筹集、投放和运用,耗费、收入与分配做出明确的规定;又要对属于企业财务管理范围而国家财务法规中未做规定的有关内容、程序、财务体制、职责分工和权限等问题做出明确规定,使企业财务活动的各个方面都有章可循,形成一个完整的互相补充、互相制约的财务制度体系。坚持全面性原则,可以确保企业财务活动有序进行,为正确处理各方面的财务关系,全面做好财务管理工作,提供一个客观依据。2.集团财务制度的设计框架集团企业财务制度规范的对象是资本运动,实质是财务业务。对财务业务的管理是分层次的,而无论对哪一个层次财务业务的管理,都是一个过程。因而集团企业财务制度框架是财务业务维度、控制层次维度和管理过程维度的三维交叉点的制度的集合,如图 6-1 所示。图 6-1 财务制度的立体框架结构(1)关于财务业务维度。财务业务是集团企业财务制度规范的内容,包括筹资业务、投资业务、资本运营业务、利润分配业务。每一类业务可以再分类,形成的小类可以再分类,以此类推。对于每一类业务细分的程度,取决于以下几个因素:业务重复次数的多少。对于财务业务重复次数多的要细分,否则粗分。业务的重要性。对于重要的业务要细分,否则粗分。成本效益原则决定的管理“粗细” 。对于所有的业务分类程度要遵从成本效益的原则,不是越细越好。(2)关于控制层次维度。集团企业可以划分不同的控制层次:集团总部、子公司总经理、子公司部门经理、子公司财务人员。不同层次控制主体有不同的权力,与这些权力相对应的是责任,权力和责任相伴而生。将不同层次控制主体的权责用制度形式确定下来。(3)关于管理过程维度。管理过程是指预测、决策、计划、执行、考核、分析的过程。实际上,每一个层次的每项业务都是这样的一个过程。如集团公司的投资业务,在符合集团企业长期投资计划的前提下,需要对这一项目的未来现金流量进行考核。并不是对每项业务的每一个过程都进行制度规定,对某项业务的哪一过程进行制度规定取决于以下几个因素:过程的重复程度。过程的重要程度。对过程进行规范的成本与收益。在以上框架内制定每一个具体的财务制度,即分别从财务业务维度、控制层次维度和管理过程维度三个角度出发进行设计:(1)从业务维度角度进行设计。首先按照集团企业完整资本运动过程划分大类财务业务:筹资业务、投资业务、资本运营业务、利润分配业务。然后分析每类业务涉及哪些部门,这些部门对这些业务又该怎样进行细分。最后考虑每一类业务的管理都是一个预测、决策、计划、执行、考核、分析的过程,在考虑成本效益原则、重要性原则、重复次数的基础上确定对哪一个业务的哪一个环节进行制度规定。由于一项具体业务就是一个作业的链条,集团企业整个财务业务就是一个作业链条连接而成的网络。在进行制度规定时要注意各部门的配合与合作。(2)从控制层次维度进行设计。假设财务业务在部门间的分配是科学合理的,如果不科学合理,则首先进行调整使其科学合理。从控制层次维度进行设计的步骤如下:首先分析每个控制层的有关部门从事哪些业务,对这些业务进行了怎样的划分,然后从每一业务管理过程角度考虑对哪些环节进行制度规定。从控制层角度进行设计时,要注意业务间的联系与衔接。(3)从管理过程维度进行设计。分析每一个过程涉及哪些业务,这些业务涉及哪些部门,然后进行制度规定。从这一角度进行设计,需要注意业务之间的联系和部门之间的联系。从理论上来,从不同角度出发都可以将完整的财务制度设计出来,但是从可行性角度来讲,可能前两种角度更为实用。为了使设计出来的制度没有纰漏,可以从不同角度出发进行设计,以相互验证,弥补单纯某一种角度出发进行设计的缺陷。(4)单项制度规定的方式。单项制度规定的方式有两种:必须做什么和不许做什么。前一种方式约束程度比较高,没有灵活性;后一种方式约束程度相对较低,有一定的灵活性。前一种方式适用于这样的情况:完成一项业务或繁或简的做法有很多,但是不同做法偏离目标造成的危害差别很大。后一种方式使用于偏离目标的做法比较少的情况。集团企业将财务制度设计出来后,必须经过测试过程。在测试中如果发现不允许出现的问题,则需要进行修改,修改后重新进行测试,直至没有问题出现为止。如果集团企业新建立财务制度,则需要测试完毕后再投入使用。如果集团企业将原来的财务制度替换成新财务制度,可以在实行旧财务制度的同时对新财务制度进行测试。3.财务制度控制的评价 集团企业财务制度相当于集团内部财务“法规” ,它保障了集团公司的利益,降低了集团公司风险,其优点如下:(1)集团企业财务制度具有一定的稳定性,一旦制定,在较长时期内不变,不像预算那样年年编制。(2)财务制度控制属于预防性控制,可以减少或避免错弊发生后再纠正的成本。(3)财务制度控制属于事前控制,可以避免事后无法弥补损失的缺陷。(4)集团企业财务制度的条文明确,操作简单,便于执行。集团企业财务制度控制的缺点如下:(1)集团企业财务制度执行情况的考核主观性较强。集团企业财务制度多是一种定性规定,执行情况的好坏虽可以分为几个档次,但是究竟落到哪个档次,依靠人的主观判断,不同人的判断不同。所以对集团企业财务制度执行情况的考核、检查结果中包含着人的主观性,客观性不足。要克服这一缺陷,需要选择与执行者没有利益关系且认真、诚实、公道的多个人,单个对执行情况进行评价,然后将综合结果作为总评价。(2)集团企业财务制度与其财务目标缺乏直接衔接,因而往往使人重视不够。集团企业财务制度不像预算企业与企业财务目标直接相联系,而只是间接地影响着其财务目标的实现程度,往往使人重视不够。克服这一缺陷,需要根据财务制度执行情况的好坏进行奖惩。(3)子公司或个人缺乏执行集团企业财务制度的动力。6.1.3 集团财务流程控制集团企业的财务流程是指为达到一个特定结果,对财务活动安排的程序。财务活动是资金活动,主要有投资活动、筹资活动、资本运营活动、利润分配活动。企业财务活动总体上有一个流程,就是从资金投入到资金输出过程的顺序。根据成本效益的原则,企业财务流程一般是针对重复发生的财务活动设计的。集团企业财务流程控制就是以其财务流程为标准进行的控制。1.集团财务流程再造集团企业要实现财务流程控制,需要建立科学、合理、高效的财务流程,如果集团企业的财务流程不规范则需要再造其财务流程。可以由企业的相关领导、供应商、顾客、外部专家等组成一个团队开展流程再造工作。财务流程的再造需要结合业务流程的再造开展,其程序如图 6-2 所示。(1)通过对集团企业内部有关部门的调查问卷,了解集团企业以下信息:集团企业整体财务流程的总体框架及其层次划分、涉及的部门及岗位、完成各项流程的时间顺序、表单形成及传递等方面的现状和问题,并找到症结所在,作为再造财务流程的出发点。其中一个问题是集团企业的财务流程多限于预算执行方面,财务决策方面的流程较少。图 6-2 集团财务流程再造程序(2)针对问题症结,再造财务流程。结合存在的问题,重新梳理财务流程。集团企业整体财务流程为:筹资流程-投资流程-资本运营中的财务流程一利润分配,应考虑这些财务流程涉及哪些部门,将流程分解落实到部门。在财务流程的分解中,解决财务流程存在的问题,根据外部环境变化的要求将集团企业财务流程扩展到决策阶段。(3)对分解形成的最后一级流程进行要素描述,分析信息的输入、输出,形成完整的信息流,在解决原有财务问题的基础上尽量规范财务操作流程,为建立财务信息化系统奠定基础。(4)绘制流程图,编制流程说明,并设计流程表单,提出关键控制点及相关制度,并配以文字说明控制依据与重点。为了使再造的财务流程行之有效,在再造过程中,需要将财务流程方案在计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、IT 七个方面进行落实,保障财务流程的可操作性和先进性。2.财务流程控制的评价集团企业财务流程控制是一个标准控制方法,其优点如下:(1)属于事前控制,具有预防作用,防止了干扰控制目标实现的事件发生。(2)进行过程控制,可以稳妥地实现控制目标,不像结果控制那样,结果一旦形成,即使没有达到预期也无法弥补。(3)通过流程设计在财务系统明确各个部门和岗位的责、权、利,对于同类财务业务按照科学的财务流程进行控制,可以避免职责不清,有利于追究责任者;可以避免互相扯皮,提高工作效率。(4)财务流程标准具有客观性,无论谁执行财务流程均一视同仁,可以减少“人情”在控制中的作用。集团财务流程控制方法的缺点如下:(1)无法与利益直接挂钩,缺乏执行动力,不像预算控制那样,控制者的利益紧紧与预算执行者的利益捆在一起。克服这一缺陷,可以根据财务流程控制的执行情况实行奖惩政策。(2)缺乏机动灵活性。财务流程是确定的、客观的标准,一般不会改变,比较刻板,不像委派的财务总监可以根据具体情况进行灵活处理。6.1.4 集团财务总监委派制集团企业财务总监委派制就是集团总部为维护集团企业的整体利益,强化对下属分、子公司经营管理活动的财务控制与监督,由集团总部直接对分、子公司委派财务总监,并纳入集团总部财务部门的人员编制,实行统一管理与考核奖罚的一种财务控制制度与方式。集团财务总监委派制是增强分、子公司与集团总部目标的一致性,维护集团企业整体利益的一种财务管控方式。1.财务总监委派制的特点(1)过程控制性。预算控制、财务制度控制分别以预算、财务制度为控制标准,定期将实际执行情况与标准进行对比,找出差异,采取纠偏措施,实现集团企业目标。显然,这两种控制方法均是事情发生后再采取相应措施、避免事后造成巨大损失。财务总监委派制可以实现对过程的监控。(2)机动灵活性。集团企业的预算规定了各分、子公司的任务,而且预算目标与各分、子公司利益紧紧联系在一起,分、子公司往往为了各自的利益,追求预算目标而忽视集团企业总目标,忽视部门之间的协作。财务总监则可以站在集团公司的股东立场上,随时根据发现的问题,按照局部利益服从全局利益的原则进行协调,而不拘泥于预算指标。同预算控制方法相比,具有一定的灵活性。(3)诊断控制性。委派到分、子公司的财务总监,处在分、子公司财务管理的第一线,可以接收到大量信息,往往会诊断出管理中潜在的危机。财务总监可以站在集团公司角度与分、子公司财务管理者一起,提前采取措施进行预防,可以避免危机发生带来的严重灾难。 (4)现场控制性。财务总监在分、子公司现场工作,与分、子公司财务管理者进行现场处理。这种现场控制具有及时性,这一特点其他控制方法都不具备。2.财务总监的职能从本质来看,财务总监职能定位是由资本的不同特点、公司治理结构的功能、企业的契约关系等客观实情决定的。(1)财务总监的监督职能。集团总部委派的财务总监要具有监督职能,一是要看住“钱袋子” ,保证集团投入的资本保值、增值,二是要监督分、子公司与集团总部的约定。另外,由于物质资本所有者一旦进入企业便成为“天生的”风险承担者、剩余收益的索取者,但剩余收益的多少实际上控制在经营者手中。集团公司地内部审计、注册会计师事务所的外部审计以及公司监事会地监督均是事后地,具有滞后性的缺陷。有时一旦出现问题便无法挽回,给所有者带来巨大损失,因而客观上需要过程监督予以配合,弥补事后监督的缺陷。这也要求财务总监具有财务总监职能。(2)财务总监的参与决策职能。财务总监委派制是公司治理结构的延伸和具体化。公司治理结构是经营者与所有者权责关系的制度安排。这种制度安排服从于股东利益最大化目标。为了实现股东利益最大化,一方面可以通过完善公司治理结构对经营者的权利进行有效监督和制衡;另一方面可以通过让外派财务总监参与决策,对决策过程进行监督,从而保证经营者的决策满足维护股东利益的目的。随着知识经济的到来,知识资本对企业发展的贡献日益增大,过分强调制衡会影响企业的发展。实际上,公司治理结构功能是保证决策科学性的。财务总监与集团公司是委托代理关系,财务总监与经营者又有密切的工作关系,所以财务总监委派制是公司治理结构的延伸和具体化,应该体现科学决策这一核心功能。从现实情况看,当代经济条件下,企业决策的复杂性空前提高,经营者自身决策能力的局限性日益突出。而财务总监在日常的 T 作实践中积累了大量经验,也拥有大量有关信息,其对企业决策的参与有助于正确决策的形成。因而客观上,要求赋予财务总监参与决策的职能。(3)财务总监的协调关系职能。按照现代契约理论,企业是一组契约关系的连接点。契约方主要包括物质资本所有者、债权人、职工、政府等利益相关者。只有各方面的财务契约关系协调、顺畅,企业才能健康、持续发展。为了达到这样的目标,客观上需要财务总监协调集团公司和经营者之间的关系,协助经营者处理好与债权人、职工、政府等利益相关者之间的财务关系,为此需要财务总监向企业利益相关者提供所需的财务信息,保持与他们的沟通和联系,取得他们的理解、支持和帮助,从而保证企业的经营运转能够顺畅进行。财务总监的上述三个职能中,财务监督是最基本的,因为参与决策时也可以进行决策过程的监督,协调关系的同时可以监督经营者与利益相关者之间的财务活动。随着知识经济、信息时代的到来,其参与决策的职能将更为重要。3.财务总监委派制的保障措施要充分实现财务总监的职能,发挥财务总监的最大作用,还必须采取以下相应的保证措施:(1)财务总监的人选。在集团委派财务总监时,可以选择较稳定的中小股东出任财务总监。在现有股东没有合适人选的情况下,可以从社会招聘,然后根据其业绩奖励一定股份,使其成为股东。当财务总监作为所监督企业的股东时,他是直接站在股东利益的基础上实施监督职能的,可以充分调动其参与监督与管理的积极性。(2)责权明晰。划清财务总监与经营者的权责,并将责权利相结合。要实现财务总监职能,需要赋予财务总监相应的权责,同时划清财务总监与经营者的权责,切断出现问题时互相推诿的后路,从而促使责任的履行。因为有从自身利益出发而不从集团公司利益出发的可能性,所以必须赋予财务总监参与的权责,促使决策结果符合所有者利益。而且对于契约外的一些重大决策,财务总监必须报告给董事会。从责权利结合的角度,应该根据财务总监的工作业绩给予恰当的奖惩。(3)提高财务总监的素质。财务总监参与决策的职能决定了财务总监必须具有比他人更高的知识素质、能力素质和道德素质。提高财务总监素质有两个途径:其一,遵循优胜劣汰的法则,淘汰绩效差的财务总监,从内部选拔或从外部招聘高素质的财务总监;其二,提高现有财务总监的素质。集团企业一方面应该制定优厚的政策,鼓励财务总监在不耽误工作的前提下,争取学习和进修的机会,另一方面创造机会使财务总监们得到后续的培训和教育。4.财务总监委派制的评价集团企业财务总监委派制的优点如下:(1)进行过程控制,避免了结果控制的缺陷。(2)进行现场控制,提高了控制的时效。(3)进行诊断控制,预防危机和损失的发生。(4)机动灵活,协调集团总部与下属分、子公司的利益。(5)有利于贯彻集团公司的精神,传播其财务文化。财务总监委派制控制方法的缺点如下:(1)利益背离。财务总监与分、子公司经营者长期相处,一方面感情日深,但另一方面容易受到拉拢腐蚀,二者在一定程度的合谋会淡化监督职能。为了克服这一缺陷,可以对财务总监实行轮换制。(2)矛盾产生。容易造成财务总监与分、子公司经营者的矛盾。财务总监和分、子公司经营者从不同角度出发,对一些财务问题的看法不同,从而容易造成矛盾。有时财务总监将问题反映到集团公司,可能会造成集团公司的过分干预。(3)职位重复。从设置看,财务总监与分、子公司总会计师的工作存在着部分重复,易造成矛盾。(4)难于考核。财务总监的业绩较难量化考核。由于财务总监具有监督、参与决策、协调关系的职能,因而分、子公司业绩的提高很难分清是经营者的功劳还是财务总监的成绩。对于财务总监的成绩很难单独量化考核,容易造成财务总监的懒惰和责任感不强。6.1.5 集团财务激励控制集团企业的财务管控是分层的,财务控制主体与被控制者之间是委托代理的关系,因此就产生了激励与约束问题。激励是激起人积极行动的过程,对发挥人的潜能,提高工作效率,实现既定目标具有重要意义。财务控制主体与被控制者都是自利者,谋求自身效用最大化,所以二者的目标不完全一致。财务控制主体为了使被控制者朝着其目标努力,在对其进行约束的同时,应更多地对其进行激励。集团企业财务激励控制就是财务控制主体根据人的需要及其特点,采取措施减少被控制者的机会主义,以最终达到集团企业控制目标的一个目标。 1.财务激励的作用集团财务激励与一般的激励相同,其主要作用简单归纳如下:(1)调动人的积极性,激活人的潜能。一般情况人的能力是有弹性的,每个人体内都蕴藏着极大的能量,只是没有发挥出来,因此称这种没有发挥或没有表现出来的能量为潜能。很多人没有认识到自己在某一方面的潜能,更谈不上发挥了。激励恰是将人的潜能激活,促人做事。(2)提高工作效率。有效激励可以提高人的主动性、创新性,使人积极主动开展工作、不断创新,避免被动接受、被迫协从,从而从根本上提高工作绩效。(3)营造良好的发展环境。激励通过对个体潜能的激发,提高工作效率,提高团队整体的实力,为团队营造一个良好的发展氛围。通过财务激励,在财务管控的每一个层级上,控制者主体通过对被控制者进行有效的激励,促进被激励者发挥最大的效用,实现既定的财务管控目标。2.财务激励控制的特点(1)财务激励控制从被控制者的需要出发,人有物质和精神方面的多种需要,并不断努力满足这些需要。随着经济的发展,物质需要得到满足的情况下,人越来越多地追求精神需要的满足。针对人的这种特性,集团企业财务控制主体可以采取相应措施,通过满足被控制者的具体需要实现其控制目标。(2)财务激励控制被控制者具有朝控制主体目标努力的内在动力。单纯的约束控制方法下,被控制者没有积极性,甚至会有所抵触。而激励是从被控制者的需要出发的,被控制者追求控制主体的目标可以满足其需要,因而被控制者具有实现控制主体目标的内在动力。(3)财务激励控制是一种非标准控制。前述预算控制的控制标准是预算目标、标准成本、定额等,财务制度控制的标准就是财务制度,财务流程控制的标准就是财务流程。与这些控制方法不同,该控制方法没有一个被控制者执行的控制标准,因而被控制者可以根据其信息优势,灵活进行处理,具有较强的灵活性。(4)财务激励控制关注结果。该控制方法是通过激励将控制主体目标与被控制者需要一致起来。它所考虑的是结果,而不是过程。3.财务激励的方法 (1)物质激励方法。物质激励是指物质(货币或实物)上的激