组织结构与财务制度控制：企业集团财务控制

组织结构与财务制度控制：企业集团财务控制体系的体制保障财务控制与组织结构不仅在内容上有交叉，而且存在互动关系。以财务权力与责任为核心、健全且得到严格实施的内部财务制度是企业集团科学、有效地实施财务控制、加强财务管理的制度基础和前提条件。基于此，本章从企业集团组织结构的内涵入手，深入剖析我国企业集团组织结构的现状，提出优化现有组织结构、改革财务机构的建议，尤其对当前企业集团广泛采用的财务总监委派制进行了深入思考。在此基础上，系统论述企业集团内部财务制度设计的基本原则和具体内容，并对资金集中控制制度的具体模式及选择进行重点探讨。5.1 企业集团组织结构控制组织结构的优化设计与安排，尤其是组织结构的调整，有助于加大财务控制的力度。与一般企业的组织结构相比，企业集团的组织结构更为复杂，在集团管理中的地位也更加重要。5.1.1 企业集团组织结构的内涵1）企业集团组织结构的含义与类型组织是指为达到某些特定目标，由分工与合作以及不同层次的权力合作人而构成的人的集合（席酋民等，2003） 。如果将组织的构成要素称作“机构” ，“结构”就是由这些构成要素及其相互关系所共同形成的。因而，组织结构是一个组织内部各构成要素及其之间所确立的关系形式或框架。相应的，企业集团组织机构就是指集团内部各成员企业、部门、人员的构成，以及这些企业、部门、人员之间的关系形式或框架。组织结构是否科学合理，直接影响企业集团的运转效率与效益，关系到企业战略目标能否顺利实现。集团组织结构随着集团战略的变化而变化，其本身也具有多样性的特征。按照威廉姆斯的分类法，现代企业集团组织结构的基本形式有 U 型、H 型和 M 型三种。（1）U 型结构U 型结构（utility structure）也称一元结构，是指按照生产经营活动过程中不同专业领域的职能（如研究开发、生产、销售、财务、人事等）设置集团内部二级组织单位，使之在分工协作中完成各自所担负的任务，并由集团公司将经营管理的权力高度集中起来的一种组织结构（见图 5-1） 。在这种组织模式下，集团各子公司均不可能成为相对独立运作的利润中心，只有集团公司才是唯一真正的利润中心。以职能分工为基础，高度统一化、集权化是其典型特征。 U 型结构下，企业集团内部权力、责任的划分十分清楚，每个组织成员不仅有明确的归属，还能了解自己的工作任务以及与其他成员之间的关系，便于企业集团组织结构的稳定。最高管理者对下属生产经营单位实行高度集中管理、统一经营，有利于缩短信息沟通渠道，提高企业运营效率，也有助于集团母公司对各职能部门和生产经营单位的运营和业绩进行集中监督与评价，有助于对不同领域的业务进行协调、指导。图 5-1 U 型组织结构图U 型结构的缺点也很明显。在这种高度集权、依靠职能部门运作的企业集团中，随着集团经营规模的扩大，经营活动的多样化、复杂化，事无巨细地过分集权将使集团无力顾及长期发展的战略决策与控制的实施，无法做好企业长期性的资源配置工作。母公司高层管理人员也会因整日忙于协调、评估、决策等琐事而耗费精力，管理效率下降，行政管理费用也会因集权管理而大涨。此外，各子公司、部门之间的职责划分还很容易产生本位主义，各权责主体可能因过度重视自身任务的完成情况而忽略集团整体目标的实现，甚至损害集团整体利益。（2）H 型结构H 型结构（holding structure）也称控股公司结构，是一种相对松散、扁平的组织类型，也是实行集团内部分权的一种组织结构（见图 5-2） 。在此结构下，母子公司之间不是上下级的行政隶属关系，而是出资与被投资的关系。母公司持有子公司部分或全部股份，并基于股权通过任免子公司董事长和总经理以及出售股份等方式对子公司进行间接的管理和控制，但不能对子公司进行行政化直接管理，其控制权也仅仅限于评价子公司绩效、调配资金、平衡投资的资产组合、分散风险，以及做出买进或卖出子公司股票的决策等。各子公司具有独立的法人资格，自主经营、自负盈亏，独立承担民事责任，具有很大的决策空间。图 5-2 H 型组织结构图H 型结构使集团母公司不能对子公司实行行政化直接管理，子公司便有了较大的独立性和自由度，对提高子公司的经营积极性、规避和分散集团经营风险具有积极意义。然而，由于集团母公司只能通过股权间接管理子公司，集团的整体战略计划、方针等便难以向子公司贯彻实施。母子公司各自独立核算，除董事兼任以外，母公司各职能部门并不直接为予公司提供服务，子公司便难以利用集团母公司的参谋人员，母公司也无力对各子公司的经营业绩做出恰当评价，使管理成本上升、管理效率下降。（3）M 型结构M 型结构（multidivisional structure）也称事业部制，是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立的经营单位-事业部，由多个事业部与母公司之间的行政管理关系联结而成的一种组织结构形式（见图 5-3） ，在西方国家的大公司中被普遍应用。图 5-3 M 型组织结构图在 M 型结构下，各事业部虽然不具有法人地位，但可以独立核算、自负盈亏。不同事业部的战略决策与经营决策由不同的部门和人员负责，集团母公司高层管理人员得以从繁琐的日常管理工作中解放出来，能够集中精力研究有关企业未来发展方向、发展目标的重大问题，能够有时间和精力去评价、监控各事业部的工作，从而促进了集团内集权和分权的有机结合。另外，在 M 型结构下，集团母公司、各分部、各子公司之间存在“准市场交易”或“内部转移定价”交易，具体采用哪种价格，由交易双方共同协商决定，这种准市场交易体现了企业集团层级制与市场机制的有机组合。集团母公司还掌握下属各部门、各子公司的长期发展信息，这为企业集团全局性战略决策的科学性、有效性奠定了基础，在具体经营业务决策权力下放的同时加强指导和协调，也在有效保证战术性决策正确性的同时，强化了必要地协调与控制，集团内部的管理成本大大降低。可以说，M 型结构是对 U 型结构和 H 型结构的一种创新形式。M 型结构运用到企业集团中时仍然存在如下不足：对各分部、各子公司的分权控制，可能使各分部、各子公司为获取自身利益而向母公司隐瞒某些真实情况，甚至传递虚假信息；各事业部的相对独立则可能使其产生本位主义思想，这不仅不利于集团成员企业之间的协作，而且会阻碍集团的长远发展；制定转移价格进行内部交易时，部门经理可能为争取未来有好的业绩表现而争执不下甚至产生隔阂，这不仅不利于集团内部的安定团结，而且可能危害集团的整体利益。2）组织结构与战略、财务控制首先，战略决定结构，结构为战略服务。这是钱德勒在其权威著作战略与结构：资本主义工商业的若干篇章中提出的一个中心命题。组织结构的目标是为实现组织战略提供手段（芝加哥商学院等，2004） ， “组织结构必须支持、服从企业战略” ，在企业发展的不同战略阶段，在不同的经营战略、竞争战略和不同的战略风格下，应该有不同的组织结构与之相适应（不同战略阶段的组织结构特征如表 5-1 所示） 。只有当组织结构适应战略时，才能实现组织目标。因而，集团应从客观的内外部环境出发，制定适宜的战略，包括财务战略，并依据战略的需要对集团原有组织结构进行调整。同时，组织结构也影响着战略的实施，一个组织如果在结构上没有重大改变，其实质也很少能够改变。合理的组织工作能够推动组织战略的顺利实施，促进组织的健康成长。 表 5-1 不同战略阶段的组织结构特征战略阶段 组织结构特征数量扩大 企业的组织结构比较简单，往往只有一个办公室执行单纯的生产和销售阶段功能低速扩展阶段要求把分布在不同地区的各个办公室统一地组织起来产生了协调、标准化和专业化的问题，单纯的一个办公室已不适应新的组织结构，即单一办公室分解为带有数个功能科室的组织形式纵向一体化阶段在企业中出现了中心办公机构及众多功能部门，各生产单位之间具有很强的生产技术联系，管理权力集中在上层，形成了集权的职能制结构多种经营阶段 企业经营跨多个行业，与此相适应，实行分权的事业部制组织结构其次，财务控制与组织结构在内容上有交叉，其交叉部分就是分工、职责划分与协调。该交叉区域的大小由组织结构的特点决定。其中：U 型组织结构的集团，交叉区域较大；M 型组织结构的集团，交叉区域缩小；H 型组织结构的集团，交叉区域相对更小。当企业通过业务流程再造，实现业务流、资金流、信息流、控制过程的有效整合时，内部控制与组织结构的交叉区域会发生变化。财务控制与组织结构之间存在互动关系。财务控制的加强能够协调和控制成本，包括监督成本、激励弱化成本、信息成本等，能够使集团内部各企业、各部门之间相互制约、相互牵制，从而降低代理成本，提高运营效率，促进组织结构的变革，而组织结构的优化设计与安排，尤其是组织结构的调整，能够促进财务控制的变革。财务控制与组织结构的互动作用，将最终降低集团的协调成本和控制成本。5.1.2 集团组织结构现状剖析1）我国集团组织结构的现状到目前为止，我国有 59.38%的企业集团实行 U 型直线职能制组织结构，实行 H 型与 M 型组织结构的分别为 21.88%和 9.38%。此种情况下，集团母公司与子公司直接联系、直接管理，实施高度集权的内部管理体制。而少数发展较快的企业集团，如春兰集团、横店集团、一汽集团等，已开始进入由 U 型结构向M 型或 H 型结构转变的阶段，开始呈现出比较规范的企业集团的组织结构特征。还有一部分企业集团已经构建了比较规范的组织结构，如中石化集团实行的是M 型组织结构，上海仪电控股（集团）公司则采用了 H 型组织结构。可以说，我国企业集团的组织结构正在走向规范化，部分企业集团已经建立了比较规范的母子公司体制，集团母公司的职能也正在向投资中心和战略决策中心发展。尽管如此，我国企业集团的组织结构仍存在不少问题。（1）多数企业集团采取 U 型结构（约占 59.38%） ，其运作类似于单个大企业。U 型结构在企业集团规模较小、业务单一时是适用的，但其弊端随着企业规模的扩大，尤其是集团业务的日益多元化而凸现出来，而且已经被大型企业集团的发展历史所证实。在 U 型结构下，母公司和子公司直接联系，中间未设中间管理层，未进行行业归口管理，容易导致集团内部成员企业之间的业务关系混乱，这严重损害企业集团的发展。（2）众多企业集团的发展战略缺乏科学性。不少集团贪大图快，忽视主业发展，过分多元化。集团发展战略是集团组织结构变革的依据，我国企业集团发展战略的非科学性，必然会导致不合理的组织结构变革行为，导致集团组织结构与集团自身条件不相适应、企业集团组织结构的建立与创新被误导等。（3）母子公司职能不明确。我国企业集团在组织体制上存在集权过度和分权过度两种极端倾向。无论是集权过度还是分权过度，其后果都是一个，那就是使得我国的企业集团不能真正形成利润中心和投资中心的地位和作用。即使是建立 M 型组织结构的企业集团，实际上也不一定是按照事业部制来运作。其中：有些集团的事业部权力过小，只是一个空架子；有些集团的事业部没有发挥行业归口管理的作用，整天忙于对下属企业的日常经营管理，忽视了自身的发展战略决策，难以成为集团的一级投资中心。2）我国集团组织结构不规范的原因（1）根本原因在于企业集团的制度和体制存在缺陷。造成我国企业集团组织结构不规范的原因有很多，但其根源却是企业集团的制度与体制缺陷。从企业制度角度看，我国许多企业还没有完全建立现代企业制度，政企不分、产权不明晰、管理不科学的现象随处可见。特别是在国有企业集团中，国有资产所有者代表不明确、所有者缺位，在此基础上建立起来的企业集团在构建其内部组织结构的过程中，难免会出现组织框架不合理、管理层级责任不明确、母子公司关系不清晰等问题， “集而不团”的问题也就难以避免。从体制角度看，我国的市场经济体制尚在形成过程当中，传统的计划经济体制的影响和痕迹仍在较大范围内存在，市场经济不发达也不完善，从而导致企业集团在组织创新方面缺乏应有的动力和压力。（2）我国企业集团的产生、发展具有特殊性。在国外，企业集团的形成有比较规范的程序，往往是先有核心企业，核心企业再根据自身的发展需要，通过投资或并购建立子公司和关联公司，形成规范的母子公司关系，是“先有老子，后有儿子” ，各成员企业间以资金作为主要的联结纽带，彼此关系非常紧密，并形成一种真正的利益相关共同体。我国却不是如此。我国现有的企业集团，有不少是在原来松散的生产协作基础上建立起来的，或是由行政性公司翻牌形成（即翻牌公司） ，或是在原有几个企业基础上经行政命令方式撮合而成（即拉郎配） ，是“先有儿子，后有老子” ，成员企业之间不存在资金、技术、财务和人事等方面的内在联系，企业集团内部资金关系混乱，母子公司关系不清，其组织结构必然不合理、不规范。少数以“先有老子，后有儿子”方式形成的企业集团在组织结构上明显比前者规范，二者形成鲜明对比。（3）我国企业集团的管理者素质较低，缺乏高素质管理人才。虽然我国企业的领导者有素质较高的，如海尔总裁张瑞敏、联想总裁柳传志等，但企业管理者的素质水平总体上较低，有不少企业的管理者甚至对经济管理知识知之甚少。笔者调查显示，在我国企业集团的总经理中，学历在本科以上的高达87.88%，其中具有硕士、博士学位的有 35.35%，但具备经济学或管理学背景的却只有 55.56%。在这样的素质条件下，不少集团的管理者对集团内部运作不熟悉，对集团发展战略的认识不深入，更缺乏对组织结构规范性和重要性的认识，经常是“拍脑袋”决策。5.1.3 集团组织结构优化1）企业集团组织结构优化的原则企业集团的组织结构并没有一个统一的格式，在对其进行优化设计时，单体企业组织结构设计的原则，如权责对等原则、效率原则、市场适应原则、动态原则、分工协作原则等，依然适用，但企业集团的特殊性又使其组织结构具有一些特殊之处。具体来说，优化我国企业集团组织结构还应遵循以下原则：（1）统一指挥原则集团内部的单位和职位之间在地位上并不平等，而是一个多层次结构，这一特点在企业集团中表现得尤为突出，这也在客观上要求必须贯彻统一指挥原则，加强上级对下级的管理与控制。企业集团在优化组织结构时，应做到每个单位或职位只归唯一的上级领导，向其负责，每个单位或职位只向其直接领导报告工作，不可以越级报告，但可以越级申诉，每个单位或职位只能由其直接领导指挥，不能跨级指挥。（2）协同原则企业集团比单体企业更有效率的原因就是它具有协同效应，能产生“1+12”的效果。优化企业集团组织结构就是要充分发挥成员企业之间的协同效应，使集团整体的效率大于成员企业效率的简单加总。为此，调整组织结构时要注意充分发挥成员企业各自的优势，在明确划分其职责权限、提高管理专业化程度的基础上，加强各部门的横向联系，使其相互密切配合、互相补充，达到集团整体最优。 （3）精干高效原则 根据此原则，企业集团在优化组织结构时，应尽量减少管理层次、精简管理机构和人员，充分发挥各级组织成员的积极性，提高管理效率，实现组织目标。企业管理层次的多少是根据管理跨度，即一个主管人员能够直接指挥的下属单位的人数决定的。扩大管理跨度可以减少管理层次；反之，则会增加管理层次。在处理二者关系时，企业集团应考虑母子公司各级管理人员的业务技术水平和能力、管理活动的复杂性与相似性、上下级之间相互联系的频繁程度和密度、业务标准化程度，以及管理机构在空间上的分散程度等因素。（4）有效跨度原则从管理学的角度来说，管理跨度不能过宽，也不能过窄，而应根据自身的特点选择适宜的管理跨度。当企业集团规模扩大和业务增多时，集团（公司）总部对下属成员企业的直接联系和管理会造成管理跨度过大，影响集团的效率，不利于集团进行规模扩张和多元化经营。因此，我国企业集团调整组织结构时要注意管理的有效跨度原则，根据集团的人员素质、沟通渠道、职务内容、组织文化等设置有效的管理跨度和中间管理层，以增强集团管理的有效性。除遵循上述原则外，企业集团在优化组织结构时，还应充分考虑集团整体战略、规模，以及所处生命周期等因素对组织结构的影响。前已述及，企业战略对组织结构起着决定性作用， “组织结构必须支持、服从企业战略” 。企业规模较大时，需要较复杂的组织结构，组织内部部门和职务数量需要增加、分工需要细化，协调控制能力和标准化程度也需要增强，而在集团发展的不同时期，企业管理面临不同的核心问题，需要不同的组织结构形式与之相适应。2）我国企业集团组织结构优化的具体思路目前，我国企业集团组织结构的最大问题就是没有摆正集团内部成员企业之间的关系，特别是没有理顺核心企业与其他成员企业之间的关系，母子公司关系混乱，集团总部功能不全，不能有效地履行集团控制中心的作用。在典型的企业集团组织中，各成员企业在集团中的地位是明确的，相互之间的关系是清晰的，各成员企业有什么权责都很明确，集团的整体目标也能够在各成员企业中顺利地得到实现。这实际上就是我国企业集团在组织结构方面应达到的目标。换言之，这也是我国企业集团优化其组织结构的基本标准。因此，优化我国企业集团组织结构的思路应从以下三个方面展开： （1）明确母子公司在企业集团中的地位这里所说的地位，不是指法律地位，而是指母子公司在集团内部经营管理层级中的地位。能级理论告诉我们，在一个组织中，必须使每一个组织单位都处在它所应该处的位置，即处在与它的能级相适应的位置上，否则就会引起组织混乱。企业集团作为一种组织，其母公司与子公司的“位置”安排同样也要遵循这个规律。母公司与子公司是投资人与被投资人的关系，母公司不是子公司的行政管理机构，与子公司不是上下级行政隶属的关系。母公司不能违反法律和集团章程的规定，直接干预子公司的生产经营活动。母子公司之间、子公司与子公司之间的经营活动，既要发挥集团的整体优势，又要坚持平等、竞争、效率的原则。母子公司之间可以根据需要在集团章程之外签订协议，进一步明确双方之间的权利、义务关系。 （2）正确处理集团内成员企业之间的关系企业集团的成员企业都是独立的法人，但它们又是以资金为纽带联结在一起的联合体，原来各自独立的成员企业之间的交易必然部分地为组织内部机制所替代。合理的企业集团组织结构应该既不会削弱成员企业的独立法人地位，以便于调动其主动性、积极性，又能够实现企业集团统一的发展规划，形成统一协调的组织行为。一方面，要在企业集团内部确立母公司的核心地位。母公司是整个集团发展目标的制定者和发展计划实施的组织者，是使集团作为一个有机整体有效运作的指挥者。母公司对子公司的协调、控制应主要体现在重大项目的投资决策权、主要经营者的人事任免权和资产收益的分配权三个方面，对关联公司的协调、控制则应以其出资额为限行使出资者权利。另一方面，必须尊重其他成员企业的法人地位。集团母公司不能把下属子公司、关联企业当作分公司、分厂或生产车间来看待，不能过分干预其日常经营活动，而应给予其相应的自主权，但这种权力是有限度的。所有成员企业都应该在集团发展目标和统一规划的指导下，实行自主经营、自负盈亏，并在经营管理中受集团母公司的控制与影响。（3）以构建母子公司体制为突破口，形成集团组织由内及外、层层相联、整体运转的结构格局根据原国家体改委 1998 年印发的关于企业集团建立母子公司体制的指导意见 ，企业集团应建立母子公司体制，应进行规范的公司制改制，建立资金联结纽带，形成以母公司为核心、子公司为主要成员的企业集团组织体系。而目前我国仍有许多企业集团尚未建立母子公司体制，对于这些企业集团，进行规范的母子公司体制改革已经刻不容缓。从实践的做法来看，改制时一般是采用先上后下的改组方式，即先从核心企业的股份制改造入手，进而确定企业集团内部的股权结构和持股方式，形成母公司、子公司、关联公司的结构格局。母公司通过控股和持股关系，对子公司和关联公司进行协调和控制。在具体组织结构模式的选择上，U 型、M 型和 H 型组织结构都有可取之处，但对大多数企业集团而言，建立 M 型组织结构可能是一个很好的选择，它能使集团的管理体制真正体现集权与分权相结合的要求（杜飞进，1994） 。美国通用电气公司在其进行国际化经营之前，其组织结构已经完成了由 U 型（直线职能制）到 M 型（事业部制）的调整过程。该公司自 1999 年起连续 5 年被金融时报推举为“全球最受推崇的公司”等实践说明，GE 的这种组织结构模式是成功的（邵兴东，2005） 。我国绩优蓝筹股海尔股份所在海尔集团的组织结构同样经历了一个由直线职能制到事业部制，再到超级事业部制的调整过程，事实证明，这一转变有力推动了海尔经济的迅猛发展。需要特别指出的是，集团组织结构并不是一成不变的，但也不能频繁更换，否则会引起组织动荡，带来企业经营管理上的混乱，因而，只能进行适度调整，以保持长久优势。知识经济时代信息、网络的发展，还促使企业减少管理层次，提高组织的灵活性、创造性和信息传递的效率。集营销、生产、工艺设计于一身， 。高度灵活的业务流程再造组织、虚拟组织等扁平式效率化的组织结构将越来越多地应用于现代集团，尤其是集团下属的各个单体企业。5.1.4 集团财务组织改革财务机构是集团组织结构的重要组成部分，作为财务控制的具体实施部门，其设置的合理与否直接关系到集团财务控制效率的高低。我国企业集团的财务机构无论是在职能定位上，还是在具体设置上，都有不尽如人意之处。一方面，不少集团对财务机构的职能认识不清，结果不仅导致财务部门与其他部门的工作衔接不顺畅、相互之间推诿扯皮，而且使财务机构的职能仅限于较低层次的会计核算及资金调拨，资金管理、税务筹划、财务计划与监控、决策支持等重要职能则相对弱化，难以对集团战略的实施提供强有力的支持。另一方面，不少企业的财务机构和岗位仍沿用过去的设置，甚至仍将会计与财务部门合并设立，这也决定了集团内部财务组织只能满足会计核算、资金拨付的需要，资金管理、税务筹划、财务计划与监控、决策支持等较高层次的职能则缺少相应的机构和岗位平台支持；许多企业集团中也没有设财务总监，或财务总监职责不明确，往往只负责财务和会计的具体工作，较少参与公司的资源配置和战略规划；财务机构的岗位因人而设，没有完全遵循不兼容岗位原则，岗位的职责边界不清，往往形成责任重复或真空的情况。 从西方发达国家的先进经验看，财务组织机构设置的典型做法是：在总经理下设置财务副总经理管理集团财务和会计工作，财务副总经理下分设财务部门和会计部门，分别由财务长或财务主任和主计长或会计主任主管。财务部门和会计部门再根据需要分设若干具体的业务部门，但这两个部门的职责划分是非常清晰的。财务部门的具体职责主要是负责资金筹集，负责固定资产投资，负责营运资金管理，负责证券投资与管理，负责利润分配，负责财务预测、财务计划和财务分析。笔者认为，基于我国企业集团财务组织机构设置的现状，借鉴国外先进经验，从战略高度出发对我国集团财务组织机构做如下改革：1）构建财务决策层与财务执行层两大层次的财务组织 每个企业集团的财务组织都应由决策层和执行层两大层次构成，具体见图 5-4。图 5-4 企业集团财务组织结构图董事会是集团财务的最高决策机构，董事会下应设立由专业财务、审计、预算人员等组成的财务委员会、审计委员会、预算委员会等二级委员会，这些委员会的主要职能在于为董事会的最终决策提供参谋咨询，并充当各项专业工作的准决策机构。其中，财务委员会拥有对集团财务战略、财务政策的制定、变更、解释和监督执行权，对集团财务管理体制、执行层财务组织机构的设置与调整的变更权，以及聘任、委派或解聘母公司与子公司高层财务人员的权力。财务委员会也有权对实现集团财务目标有重大影响的财务活动进行决策，对非常、例外财务事项进行处置。审计委员会是对董事会负责、对大股东与管理层的行为进行监督的监督机构，也是联结内部审计与外部审计的联络官和矛盾缓冲器。预算委员会负责集团预算工作。例如，审查、协调企业集团预算、决策及目标要求，并将审定的年度预算报董事会批准实施；审查上年度预算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因，提出奖惩意见报董事会批准后执行。预算委员会下设预算工作组（一般设在财务部） ，具体负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达，以及通报分析预算的执行情况。财务执行机构分布在母公司与子公司两个层次。母公司层次的执行机构主要包括财务副总经理（往往兼任集团财务总监）及其下属部门，即财务部、会计部、审计部等，其中前两个部门直接归属财务副总经理主管，审计部直接向审计委员会负责以保持其独立性，同时向财务副总经理汇报工作。母公司财务执行机构的职责主要是从集团全局出发，发挥以资本经营为主，对内外部财务信息收集与理财决策的总体监控职能，代表企业集团通过财务预算、业绩考评、审计等手段向其事业部及全资子公司行使出资者的监督职能，通过财务结算中心或财务公司统一管理资金，通过计算机网络连通整个财务控制系统。其中，会计部门具体负责集团总部的日常会计核算工作，会计信息归集、整理以及对外财务信息披露工作。财务部是集团财务战略的具体实施中心、财务政策传导中心、财务关系协调中心、预算管理中心、财务风险预警中心、财审团队管理中心，负责集团系统内资金的管理、结算、调控、监督等。审计部主要对集团内部各项经营活动与控制系统进行独立的监督、评价与鉴证。 子公司层次的财务执行机构，主要是通过各子公司董事会和财务、会计部门等贯彻、执行企业集团的有关财务、会计、审计方面的政策、制度和决定。同时，由集团母公司通过加强内部审计等监督子公司各项财务活动的开展，有些集团还向子公司派出财务总监（下文将对其深入研究） ，以保证各子公司能够切实贯彻、执行企业集团的各项财务决策，服从和服务于集团财务战略的实施。2）明确界定集团公司财务部门与其他部门的职责财务部门是现代企业管理的一个核心机构，其基本职能是科学筹集和运用资金、有效配置资源、及时发现并规避风险，以帮助实现企业战略目标。然而，随着企业各种管理职能的交叉及混合趋势的增强，财务、战略管理、人力资源管理等领域相互渗透。在此背景下，有必要重新认识和界定集团公司财务部门与其他职能部门的职责权限。（1）财务部门与战略管理部门。战略管理部门是保障公司战略科学拟定、有效实施的关键部门，它有助于公司动态地把握企业发展方向，有效配置财务资源，以培育企业核心竞争力，在商战中取胜。就职责而言，战略管理部门既要全面把握公司内外部战略信息，进行战略分析，为公司决策提供可靠的信息依据，又要贯彻公司战略管理的要求，进行公司发展战略的评估，对战略执行的过程和结果进行监督、总结和分析。在人员构成上，大型企业集团的战略管理部门，如战略管理委员会等，往往由财务、战略、法律等各种不同领域的专家组成，同时，由于战略实施本身需要全部门、全员的共同参与，因此，理想的集团战略管理不是战略管理部门“孤军奋战”的结果，而是与财务等职能部门通力合作的结果。然而，财务部门在战略管理的不同阶段所承担的权责并不相同。具体来说，在资源分析和核心竞争管理阶段，财务部门主要是积极参与，成为集团价值管理的一个有机组成部分；在战略规划阶段，财务部门履行支持性职责，协助 CEO 完成企业分析、战略规划，并实施管理；在战略实施与反馈阶段，财务部门的角色和份量逐渐加大，起着支持甚至主导性作用，因为在衡量集团战略完成情况所需的数据中，绝大部分来自财务部门。（2）财务部门与人力资源管理部门。现代入力资源管理是一个获取、整合、激励、控制、调整及开发人力资源的过程。人力资源管理部门也具体承担着人力资源的战略规划与决策、成本核算、招聘、选拔与录用、教育培训、薪酬管理、绩效考评等任务。然而，随着 EVA、平衡计分卡等业绩评价体系，以及股票期权等新型激励方式的出现，人力资源管理部门将越来越难以胜任纷繁复杂的绩效考核、激励数据以及人力资源投入与产出效益的核算等工作。对此，人力资源管理部门可以与集团内部财务部门合作，将上述工作委托给在财务数据计算方面更加擅长的财务部门，由其建立专门的人力资源成本体系，具体负责绩效评估与薪酬系统设计、人力资源投入与产出效益核算等工作。尽管如此，财务部门并不能随意干涉人力资源管理部门在人员招聘、培训等方面的工作，但对于保有、培养、发展人才等关键环节，财务部门有权提出明确的要求，并根据实际情况亲自把关。此外，为保证集团母公司对下属子公司的财务经营决策具有控制作用，集团母公司必须拥有并保证落实以下权限：法人代表的任免权和委派财务总监权：重大财务事项的审批权；财务预算、决算的审核权；财务信息的反馈权；内部审计的监督权；资本的经营权。3）集团财务总监委派制的反思所谓财务总监委派制，是指母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司向子公司直接委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。它是企业集团发展的产物，是出资人对企业实现管资产与管人、管事相结合的一个较好的结合点。集团母公司与子公司之间存在的委托代理关系是其产生的根源。财务总监委派制自 1993 年深圳市投资管理公司率先在国内实施至今，已经在我国大多数省市实施。实践证明（何利民，2003） ，委派财务总监有利于畅通信息渠道，使集团公司能及时了解有关企业的财务信息，强化对子公司的财务监督，有利于提高资金的使用效益，加强财务风险控制，有利于维护集团的整体利益，使子公司能及时贯彻集团母公司的意志，进一步夯实公司法人治理结构的基础，确保出资人的权益不受损害，有利于及时发现并纠正违反财经法规、会计制度和集团规定的行为，进一步规范会计行为，提高会计信息质量。然而，认为财务总监“徒有其名” 、不合乎逻辑（于增彪，2004）的观点同样存在。笔者着重对以下几点进行思考：（1）中外财务总监委派制的含义不同财务总监委派制是由国外传入中国的，但这并不意味着中外财务总监委派制完全相同。事实上，二者在产生原因、职能定位与地位上都存在较大差异。首先，国外之所以产生财务总监，是出于资本运作的考虑。随着现代企业制度的建立、资产规模的扩大，尤其是大型跨国集团的出现，简单的会计记账、算账已经落后于时代的发展。 ，在激烈竞争的市场环境下，企业不仅在营销、技术、研发、人才等方面展开竞争，而且在财务运作层面上的竞争也日趋激烈，财务总监应运而生 a 在我国，财务总监委派制主要是针对加强国有企业的财务监督而建立的，目的在于改变所有者主体缺位和经营者权力失控的局面，强化所有权对经营权的约束。其次，在国外，财务总监是所在企业的工作人员，在 CEO 的锄导下开展工作。而在我国，财务总监是在集团董事会领导下开展-作的，直接对董事会负责。在财务总监与其所在公司总经理的关系上，二者相对独立，前者有权对后者的重大财务决策工作进行事前监督。当财务总监发现总经理的行为不符合集团母公司的决议时，有权向董事会直接汇报。最后，国外财务总监的核心工作是资本运作，即通过低成本地吸收资金、合理地运作与使用资金，给公司创造更高的利润。当然，财务总监也需要参与公司财务政策的制定、资本预算过程、中长期财务规划、金融风险管理，以及新产品开发决策、市场策略开发等。我国财务总监的职责首先是完善产权制度，保护出资者财产安全，然后就是通过对所在公司总经理经济权力的制约，防止其危害股东、集团的利益。当然，我国的财务总监同样需要做好资金的筹措、运用与分配工作，需要协调企业内外的各种财务关系，保证所在企业的规范运作。（2）被派出的财务总监遭遇的尴尬从我国集团母公司向子公司派出财务总监的实践看，主要有以下四种模式：第一种是进入董事会，向母公司与所在子公司董事会双重负责，但侧重对派出单位-母公司负责；第二种是进入子公司监事会，行使监督职能；第三种是子公司董事会、经营班子和监事会都不进入，独立行使监督职能；第四种是被派出的财务总监既是子公司董事会成员又是经营班子成员，参与子公司生产经营。其中：第一种和第四种模式属于“管理监控型” ，财务总监在人事上由集团任命、管理和调度，但属于子公司的高层管理人员，由子公司发放工资、奖金，从而接受集团与子公司的双重管理与考核奖惩；其他两种模式属于“纯监督型” ，被派出的财务总监与子公司管理层分离，主要行使外部监督职能，与子公司之间是监督与被监督的关系。从实践效果看， “管理监控型”财务总监集监督、决策、管理于一身，制度效率较高，但在利益驱动下，财务总监的监督职能很容易虚化。 “纯监督型”财务总监身份独立、监督到位，但监督与被监督的关系容易使财务总监在参与企业经营管理时流于形式而逐渐被孤立，反而不利于监督职能的实现，甚至会处于“爹不疼、娘不爱”的尴尬境地。之所以如此，主要有如下几方面的原因：首先，财务总监的监督职能首要的是对被派驻子公司经营者的监督，在自身利益的驱动下，经营者自然会设置重重障碍，阻挠财务总监信息的获得，乃至监督职能的发挥。其次，财务总监在被派驻子公司中没有明确的组织地位，尤其是“纯监督型”的财务总监。而在企业这样讲究层级结构的社会组织中，财务总监到底处于子公司的哪一组织层次，非常模糊。此时很容易出现“既两边都靠，又都靠不上”的尴尬局面-财务总监既是被派驻公司的编外人员，又是母公司的派出人员，两边都靠不上。当需要有关部门和人员配合时，财务总监就会遭遇一些协调的难度，监督力度难免被削弱。最后，当财务总监是“纯监督型”时，其与所在子公司的财务主管人员各司其职、各负其责，后者负责企业的财务运作，财务总监也主要是单枪匹马地进行事后查账，这种浮在表面、不能深入了解企业财务运营的现实状况决定了财务总监只会“徒有虚名” ，根本不能发挥财务监督的作用。清华大学教授于增彪（2004）更是深刻地指出，财务总监委派制不合乎逻辑，这一“人盯人”的战术，对于监督子公司总经理财务上的弄虚作假和徇私舞弊不可能有效。他认为，财务总监是被派出监督子公司总经理的，但子公司总经理同样是母公司派出的。对专门行使监督职能的财务总监的委派本身就是对委任总经理的不信任。而且，实际上，财务总监并不具备监督总经理的资格，因为会计人员的本质还是以总经理为核心的管理团队的成员，是总经理的下属。当其与总经理“平起平坐”时，是不可能有好结果的。（3）财务总监委派制的完善为改变当前财务总监“委而不监” 、监督作用弱化的现状，切实实现维护集团整体利益、强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督的初衷，笔者认为，可从以下几方面着手，加速完善我国的财务总监委派制：首先，应对财务总监有正确的职能定位与组织定位。财务总监的首要职能是财务监督，是对与被派驻子公司生产经营管理有关的一切经济合同、会计资料进行的事前、事中与事后的全过程监督与控制，其中包括对子公司总经理违法乱纪行为的监督、制止与及时汇报。财务总监的另一重要职能是参与子公司的价值与行为管理，如进行产权管理、营运资本管理、现金流量管理与增长管理等。财务总监的职能主要是通过参与公司战略、投融资决策、经营计划、全面预算制订和拟订利润分配方案，以及日常财务运作与财务收支管理等来实现。让财务总监同时肩负参与子公司管理职责的好处在于，使其能够在参与管理过程中更多地了解企业运作，尤其是财务运营，而不是浮在表面、信息闭塞，以有理有据地开展监督。为避免财务总监被孤立于子公司生产经营管理之外，同时提高财务总监的监督力度与权威，还应提升财务总监在子公司中的组织地位。财务总监是公司治理的重要组成部分，是子公司出资者-母公司在子公司的产权代表，因而财务总监应进入子公司董事会，或者保证财务总监能够列席董事会会议。其次，做好财务总监的选派工作。被派出财务总监能否坚持原则、廉洁自律，是否具备必要的政策、法律、财务、管理知识与战略财务管理、沟通协调、信息技术能力等，直接关系到财务总监在参与子公司管理过程中能否有效地发挥监督作用。这就要求母公司选派的财务总监必须具备较高的政治素质、业务素质和工作能力。在具体选派时，应依照“德才兼备、择优委派”的原则，采用集团内部选拔和社会公开招聘相结合的方式进行。再次，严格财务总监的考核奖惩制度。为促使财务总监积极、富有成效地开展监督工作，必须对财务总监进行业绩考核，并与其收入、奖惩挂钩。企业集团应建立财务总