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集团对下控制:风险管理效能化以案说理X制造商:“他”能盗窃成功,是内控缺失帮了他作为大型的电子产品制造商,X电子制造有限公司具有多个生产车间和数十条生产线,研发生产、量产、返工、修理等业务厦门集团有限公司规范内部控制加强全面风险管理自查手册二九年六月十九日目录1内部环境1.1治理结构与机构设置1.1[ Tag ]
企业集团财务战略的控制财务战略是为实现企业集团的使命或目标而制定的,是一项长期的整体的计划,财务战略与财务控制是密不可分的,它们是一个问题的两个方面。为了形象地说明控制和计划的关系,孔茨用剪刀的两刃予以形容,他说:“可以把计划工作与控制工作看成一把剪刀的两刃;没有任何一刃,剪刀也就没有用了。没有了目标与计划,也就不可能控制,这是因为必须要把业绩同某些已规定的标准比较。 ” 因此,财务战略与财务
集团财务战略与集团战略的关系集团企业是一个大系统,处在不断变化的环境之中。像所有的系统一样,它具有开放性,不断与外部环境发生交换,在交换中与环境相适应。这是集团企业得以存在的条件,也是其得以发展的前提。集团发展战略就是集团企业为了适应外部不断变化的环境,结合自身的优势,选择和制定的集团企业整体的、长期的发展目标。这其中包括很多方面,而财务战略是其中非常重要的组成部分。集团财务战略与集团战略的关系
企业集团财务风险管理我国企业集团的生成过程往往不是源于市场的自然选择,而是仰赖于行政的捏合与强制。较之于西方企业集团源自母体衍生的自然法则,中国的诸多企业集团却体现出一种由几个公司杂合捆绑而成的反自然特征。由于没有经历一个渐进的市场自然选择过程,而是采用反自然法则的生成机制,我国企业集团大多为多级法人治理结构,缺乏统一协调的财务管理组织和方法,积累了大量的自身特有的财务风险,因此建立一套适合我国
集团企业财务风险管理的保障体系集团企业财务风险管理是非常复杂的,仅仅通过财务风险管理的程序方法,很难达到财务风险管理目标。我们必须健全保障体系,以此保证责任主体实施程序方法的效率和效果。集团企业财务风险管理整体框架的保障体系包括:完善治理结构和财务权责配置、开展信息化、健全内部控制制度、健全预警系统、开展审计,等等。9.1 公司治理与财务权责配置9.1.1 完善公司治理公司治理问题的产生缘于
集团企业财务风险管理的管理基础11.1 研究管理基础的必要性和内容1.研究管理基础的必要性内部环境是管理基础的主体部分。所以管理基础的必要性研究是以内控环境的必要性为基础展开的。COSO企业风险管理-整合框架指出:企业内部环境是企业风险管理其他要素发挥作用的基础,内部环境提供了风险管理的原则和结构,并受企业历史和文化影响。内控环境的内容主要包括:风险管理哲学、风险偏好、董事会、正直与道德价
集团企业财务风险管理的责任主体集团企业财务风险控制的责任主体主要包括:股东大会、董事会、监事会、总经理、部门、岗位、子公司等。7.1 股东大会股东大会是公司的最高权力机构。由出资者或其代表的股东组成。股东大会是资产所有者的代表,以维护股东权益为宗旨,保持对公司的最终控制权,无权干预公司的经营活动。股东大会的权利具体表现为:股东大会决定公司经营方针和投资计划;审批公司的年度预算方案和决算方案;审
集团企业财务风险管理的程序方法程序方法这一控制要素解决的问题是集团企业财务风险管理的程序和方法。经过认真分析,集团企业财务风险管理的程序方法主要包括:风险识别、风险度量、风险管理和管理评价。8.1 风险识别1.风险识别内容风险识别就是识别源于集团企业内部或外部的影响集团企业财务战略实施或者目标的事故或事件。具体包括:集团企业存在哪些财务风险,哪些财务风险应予以考虑,引起财务风险的原因是什么,财
1 / 189第 1 章 绪论1.1 集团企业财务风险管理背景1.集团企业的兴起国家统计局 2007 年 10 月 27 日发布的统计数据表明,2006 年我国企业的生产规模不断扩大,经济效益显著提高,营业收入和资产总计均在 5 亿元及以上的企业共有 2856 家,比上年增加 11 家。其中,年营业收入和资产总计均在5 亿元及以上的企业 2080 家,比上年增加 257 家。从营业收入看
集团企业财务风险管理的目标6.1 集团企业财务风险管理目标概述在金字塔形集团企业财务风险管理框架中,目标层位于金字塔的顶端。目标层描述集团企业财务风险管理的目标(简称管理目标) ,管理目标对管理层有导向和统驭作用。从集团企业财务风险管理的角度看,管理目标是分层的,分为集团母公司层面、集团下属企业层面、部门层面和业务层面等,每一层面因责任主体的权责和在财务风险管理中的角色不同而有不同的具体目标
集团企业财务风险管理框架5.1 集团企业财务风险管理棍述任何集团企业在其生存与发展过程中,都会面临来自集团企业内部和外部的各种财务风险。财务风险的存在是客观的、不可回避的;集团企业财务风险发生的时间、地点及其概率是不确定的;财务风险一旦产生,必然带来或大或小的经济损失,这些经济损失对集团企业也许是可以承受的,也可能是致命的。因此,集团企业对待财务风险的态度,应是采取积极的风险管理策略,而不应是
预算控制:企业集团财务控制体系的核心俗话说:凡事预则立,不预则废。事情要想做好,必须有一个实现计划、测算的过程。企业集团财务战略目标的实现同样不能例外。预算控制是企业集团财务控制的核心内容,其成效如何,将在很大程度上影响企业集团内部凝聚力、整体优势与综合功能的发挥。作为企业集团预算控制的基础部分,本章在深入解析预算控制的含义及其发展沿革的基础上,系统分析企业集团预算控制在集团经济发展中的重要作用
内部控制与风险管理办法中铁十六局集团第三工程有限公司温州绕城高速公路西南线工程(仰义至阁巷)第 10 标段项目经理部二 O 一四年五月二十五日2内部控制与风险管理总目标1.1 重要意义开展内部控制与风险管理工作既是企业外部环境的客观要求,也是企业加强内部控制、提升管理水平和增收创效能力,实现企业健康、良性发展的迫切需要。扎实有效地开展好此项工作,对于企业提升风险管理意识,防范和化解企业重大风险
组织结构与财务制度控制:企业集团财务控制体系的体制保障财务控制与组织结构不仅在内容上有交叉,而且存在互动关系。以财务权力与责任为核心、健全且得到严格实施的内部财务制度是企业集团科学、有效地实施财务控制、加强财务管理的制度基础和前提条件。基于此,本章从企业集团组织结构的内涵入手,深入剖析我国企业集团组织结构的现状,提出优化现有组织结构、改革财务机构的建议,尤其对当前企业集团广泛采用的财务总监委派制
集团对下控制:预算控制全程化以案说理 浙江金鹰:全面预算与资金控制联动企业内控机制的建立,必须以资金控制为重心。浙江金鹰在加强内部资金控制机制方面,注重与预算管理对接,积累了一些好的经验:一、资金全面进入预算管理视野资金预算体现企业最高权力机关在预算期的经营思想、目标和决策,其核心功能在于对业务流、资金流进行全面的整合和规划,并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。公司成立预算管理委员会,对
集团对下控制:风险管理效能化以案说理 X 制造商: “他”能盗窃成功,是内控缺失帮了他作为大型的电子产品制造商,X 电子制造有限公司具有多个生产车间和数十条生产线,研发生产、量产、返工、修理等业务全部是由车间进行,并且针对不同的生产模式建立了相关的控制流程。相对于正常产量的套料发放,返工的流程由于责任归属不同和物料消耗的不确定性则流程较长,需要根据返工原因由责任部门提出申请、主管领导与生产领导
P136-P158第六章 财务控制的类型与选择企业集团在实施财务控制时,需要从组织、人员、制度等方面进行设计,选择合适的控制方式,以建立完善的控制机制,提高管理效率。6.1 组织控制企业集团是庞大的企业组织,而最高层的管理幅度总是有限的,因此企业规模扩大总与一定程度的分权管理相联系。分权管理有利于调动各级管理者的积极性,并降低组织内信息传递成本,从而加快决策速度,提高工作效率。然而,我们不能忽
集团公司管理制度汇编江苏南通*集团有限公司二 O 一 0 年十二月三十日1前 言走一条现代强企之路,是集团公司不懈的追求。加快产业结构调整,促进转型升级,实施主业突出、专业配套、多元支撑、海外经营一体化的战略格局,实现“打造千亿集团,建设百年老店”的宏伟目标,不仅需要*人紧密团结、奋发拼搏,更需要企业体制、机制上的不断创新,为集团公司做强、做大、做长创造良好的制度环境。本次制度修订
事业单位、社会团体、民办非企业单位税收实务因为专业、原创和权威,所以更好!中华第一财税网(又名智董网),全球最大的中文财税(税务)网站目 录第 1 章 事业单位、社会团体、民办非企业单位税收综述第 2 章 事业单位、社会团体、民办非企业单位增值税操作实务第 3 章 事业单位、社会团体、民办非企业单位企业所得税操作实务第 4 章 事业单位、社会团体、民办非企业单位扣
厦门*集团有限公司规范内部控制 加强全面风险管理自查手册二九年六月十九日目 录1内部环境1.1治理结构与机构设置1.1.1治理结构及议事规则1.1.2经理及其他高级管理人员1.1.3组织机构与制度建设1.2内部审计1.2.1审计机构和人员1.2.2审计的内容与程序1.2.3舞弊的预防、检查与汇报1.3人力资源政策1.3.1岗位职责与人力资源需求计划1.3.2招聘、培训与离职1.3