1预算控制:企业集团财务控制体系的核心 (2)
预算控制:企业集团财务控制体系的核心俗话说:凡事预则立,不预则废。事情要想做好,必须有一个实现计划、测算的过程。企业集团财务战略目标的实现同样不能例外。预算控制是企业集团财务控制的核心内容,其成效如何,将在很大程度上影响企业集团内部凝聚力、整体优势与综合功能的发挥。作为企业集团预算控制的基础部分,本章在深入解析预算控制的含义及其发展沿革的基础上,系统分析企业集团预算控制在集团经济发展中的重要作用,进而探讨企业集团预算控制不同于一般企业预算控制的复杂与困难之处。6.1 企业预算控制要使预算在企业集团财务控制中真正发挥作用,首先必须正确理解预算控制的基本内涵。6.1.1 预算控制的含义有学者认为,预算控制即预算管理,是下一年概括性的企业计划,是企业管理计划的正式的、数量化的形式(胡逢才,2004) 。高晨(2004)将预算控制与预算管理区分开来,认为预算控制只是预算管理 的主要内容之一,而不是全部,它是指利用预算实施对行为和业绩的控制活动。她还进一步指出,预算控制有广义和狭义之分。广义的预算控制是将整个预算系统作为一个控制系统,通过预算编制、预算执行监控、预算评价和奖惩形成一个包括事前、事中和事后全过程的控制系统;狭义的预算控制主要指广义预算控制中的预算执行监控与预算评价和奖惩两大环节,即仅仅包括事中控制与事后控制。张先治教授(2003,2004)则将预算控制与预算控制系统作了严格区分。他认为,预算控制是预算控制系统的环节之一,是指对预算执行过程的控制与预算执行结果的分析,而预算控制系统是作为管理系统的一部分,是由预算组织系统、预算目标系统、预算编制系统、 。预算报告系统、预算评价系统、预算激励系统和预算监控系统七个子系统构成的。本书对预算控制的理解是广义的,即认为预算控制是一个完整的控制系统。在预算控制的构成内容上,笔者认为,预算组织肩负着确定预算目标、组织预算编制、监控预算执行,以及根据预算结果进行考核评价与激励的重任,是上述预算控制活动的执行主体,与预算目标系统、预算编制系统、预算报告系统、预算评价系统、预算激励系统和预算监控系统等子系统紧密不可分。因而,将其视为整个预算控制系统有效运作的前提和保障似乎更为合理。预算控制的目的在于保证企业各级目标、策略、政策和规划的实现,但保证实现的首要条件就是通过编制预算将较为抽象的企业目标、策略等细化、数量化,然后才能将预算指标分配给各个责任主体,由其执行。但要做到企业目标、策略等的细化,必不可尘的前提就是编制预算前就已经对整个预算系统期望实现的目标非常明确。从这个意义上讲,确定预算目标是编制预算的必经步骤,应该被归并到预算编制子系统中来。另外,预算监控与预算报告也紧密不可分,二者都是预算目标顺利实现的有力保障。通过预算监控发现的不利差异或问题只有通过完善的信息反馈系统及时汇报给有关责任人或负责人,才能保证预算管理部门能够在第一时间掌握预算实际执行效果脱离预算指标所产生的不利差异或问题,才能保证这些差异的及时消除或解决,并最大限度保障整个预算控制系统的顺畅运行。因而,预算报告是预算监控必不可少的构成环节。如此归纳后,本书认为,预算控制主要包括预算编制、预算监控、预算考核与预算激励四大环节。预算编制即依据企业战略,尤其是财务战略编制预算。它是预算控制的基础,通过预测、分析、决策等将企业未来的行动计划数量化,是企业目标与政策的具体体现。编制预算后形成的业务预算、资本预算、财务预算以及各种财务与非财务指标,不仅进一步明确了企业未来需要做什么、如何做、何时做、何人做等事项,而且为企业的业绩评价与考核提供了依据,是考评各层次责任主体工作业绩和经营成果的重要“标杆” 。预算监控的功能在于及时发现、报告和纠正预算执行结果与预算目标之间的差异,确保预算目标的实现。预算考核是运用一定的方法,对各预算执行主体的行为结果进行衡量与评价。预算激励则是在预算考核的基础上,以其考核结论为依据对各责任单位和责任人实旌相应的奖惩,奖优罚劣,进而激发各责任主体的工作热情和积极性,引导和制约他们朝着预算指标指明的方向努力。从预算控制与财务控制的相互关系看,与财务控制目标一致,预算控制的目标同样是保证企业财务战略目标,即企业资源的有效配置和企业价值最大化目标的实现。在实现此目标的过程中,预算控制通过预算规划环节,明确企业发展的具体目标:,将财务控制的对象具体化、数量化,通过预算监控环节,收集、归纳、 ,总结反映预算实际执行情况的信息,并与预算标准进行对比,及时发现、揭示实际脱离预算目标的差异,进而根据此差异确定财务控制的方向、强度等,通过预算评价与激励环节,划清责任、落实奖惩政策,从而将各个责任单位、各个责任人的业绩表现与报酬有机结合,激发企业内部各个单位、各个人工作的主动性与创造性,激励其更好地为实现企业价值最大化的财务控制目标服务。因此,预算控制是财务控制体系的核心,是财务控制目标得以实现的有力保证。6.1.2 预算控制的特点一般来说,单体企业的预算控制具有如下特点:1)健全的预算控制是完善公司治理的体现,有助于公司治理的完善预算控制的直接目的在于保证企业预算目标的实现。而提出预算目标的主体是出资人,预算控制是出资人投资目的的体现,也是出资人基本权益、出资人对经营者约束以及经营者对出资人责任的体现。企业预算正是在公司法等法规条例的规范约束下,具体落实股东大会、董事会、经营者、各个部门以及各个员工的责权利关系,明晰其权限范围和责任区域。因而,可以说,健全的预算控制制度是完善的公司治理结构的体现,前者的有效运行必须以规范的公司治理结构为前提,否则,预算就成了一纸空文,毫无实际意义。反过来,预算的实施与各项预算目标的落实,也能够促进公司治理结构的完善,有助于股东会、董事会、经营者之间的权力制衡。2)预算控制具有战略性,是公司战略得以实施的有力保障预算控制是一种战略管理,它以战略引导为基础,具有战略性。公司战略是企业经营的总括方针,能够明确企业未来的发展目标、实现这一目标的具体行动方案等,有助于公司内部形成统一管理的思想与文化。然而,战略的目标、统一管理的思想等要素只能通过数量化的预算目标来体现,战略的整体性、长期性和相对稳定性等特征会相应地贯穿于整个预算控制系统。不同企业、同一企业在不同的发展阶段也会有不同的战略发展重点,这些企业所编制预算的目标和重点也有所差异。预算在将战略目标量化的过程中,还将公司战略与企业的经营活动有机地联系在一起,并以此形成具有良好循环的预算控制系统。公司战略的贯彻实施需要借助整个预算控制系统来实现。预算是公司资源配置的基础与具体依据,它能够检测公司各项业务的运行过程,从中发现新的机会或预算中的缺陷,这不仅能够为在公司战略框架内计划和控制上的战术活动提供信息,而且能够突出公司各功能部门的工作重点、发现可能被忽略的关键环节,进而帮助管理层进行决策,推动企业战略目标的贯彻实施。此外,预算也是考核、评价经理人业绩表现的主要尺度,能够有效激励员工为实现公司的战略目标而努力工作。由此,预算控制在以战略作引导的同时,还保障和支持了公司战略目标的实现。3)预算控制具有全面控制力通过编制预算,企业内部各责任单位的权力以表格化的形式体现出来,但这种分权以不失去控制为前提,是权力控制者加强控制的手段。为保证预算目标的贯彻实施并树立和保持自身的权威,经营者需要协调企业内部各项经营活动和行动方案,统筹规划各个部门、各个环节,有效聚集和整合人、财、物、信息等经济资源。因此,从预算的内容看,预算是由销售、采购、生产、现金流量等单项预算组成的责任指标体系,是公司整体的作战方案。它不仅仅是财务部门的事,而且涉及生产、销售、采购、人事等多个功能部门,并对这些部门发挥全面的控制约束力。4)预算指标确定了企业日常经营活动、财务收支的控制标准在实施预算控制的企业中,企业的一切成本费用和现金流量都必须纳入预算,就如“轮船航行用的罗盘” ,实际的收支或发生都不能轻易超越预算或无预算进行。因为特殊原因确实需要超越预算的,首先应该提请修订预算,待批准后方可进行,但此时仍需依据新的预算执行,这样可以有效杜绝成本费用支出中的不合理现象,节约开支。6.1.3 预算控制的发展沿革控制作为现代企业主要的管理和财务控制方法,对现代工商企业的成熟与发展起着至关重要的作用,其内涵与外延随着时间的推移而不断演变。预算首先在政府部门中应用,直到 20 世纪初才正式应用于企业管理。自此,预算控制先后经历了初步形成(19 世纪 90 年代至 20 世纪 20 年代) 、快速成长(20 世纪 20 年代至 50 年代) 、趋于成熟(20 世纪 60 年代至 80 年代) 、波动与挑战(20 世纪 90 年代至今)四个阶段。1)预算控制的初步形成20 世纪之前,企业在管理上主要靠主观经验,生产计划绝大部分是凭直觉。第一次世界大战后,随着工业生产的快速发展和企业规模的迅速扩大,企业为了追求更高的利润,客观上要求对生产过程实施更加科学的管理与控制。于是,英、美的一些大公司开始将政府预算引入企业,企业预算初步形成。在这一时期,建立在科学管理理论基础上的标准成本制度是预算控制的常用方法。在标准成本制度下,成本会计人员开始采用科学的手段建立生产领域的标准成本,并定期和不定期地将标准成本与实际成本进行对比,并严格实施差异分析,以分析成本、降低成本。在政府预算的影响下,这一时期的企业预算带有浓重的政府预算的特点,预算控制和限制的对象主要是广告费、福利费、研究经费等被认为“奢侈”的费用,对真正的成本很少涉及,进行预算控制的动机也只是将相关费用限制在一定范围内,而不是对这些费用的有效性进行衡量和控制。2)预算控制的快速成长从 1920 年春天到 1922 年春天,为应对第一次世界大战后市场需求突然而持续下降的威胁,美国通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司等大企业迅速对这次存货危机做出反应:发展一套能够按照预测而得到的需求量信息来规定和调整产品流量的方法。由此,企业预算由过去单纯的成本控制扩展为对财务资源的规划与控制两大功能。 在完善预算内容的同时,这些公司还进一步规范对预算工作的组织,基本明确了预算的决策机构:执行机构、监控与考评机构及相应的权力与责任,以提高预算管理的效率。高层管理者也借此逐渐摆脱了日常经营工作和协调方面的责任,集中精力于资源的长远规划以及对下级绩效的考核上。 1922 年,.麦金西(Mckinsey)出版了预算控制-书,详细介绍了预算控制的理论与方法。该书的出版也标志着预算控制理论的初步形成。预算控制很快被企业普遍使用,并快速成长起来:自 20 世纪 20 年代起,盈亏平衡点分析、弹性预算法、变动成本计算法、差额分析法等能够帮助管理当局进行预测、决策、组织和控制生产经营活动,提高企业竞争能力的方法逐渐产生,并推动预算控制制度进一步完善和发展;20 世纪 20 年代中期,美国企业的预算控制技术已经比较成熟;20 世纪 20 年代末,弹性预算出现;到 2a 世纪 30 年代,弹性预算已经被企业作为节约经费的手段而普遍使用;到 20 世纪 50 年代,企业开始普遍关注资本预算,更多的企业采用了现金流量贴现方法。这一时期预算控制的特点如下:进行预算的动机不再是限制费用的发生范围,而是应对企业组织系统以外的问题,增强企业对外部环境的适应能力;预算控制的重点在于组织机构和作业任务,主要是对存货、现金流量和生产经营过程进行详细的计划与控制,但忽略了组织中人的因素,没有考虑预算与组织单位及人员的相互影响;预算程序是“自上而下”的命令式,预算指标由高层管理者确定后逐级下达给基层部门。3)预算控制的趋于成熟在 20 世纪 50 年代之后的几十年里,受管理思想转变和管理学科,尤其是行为科学发展的深远影响,人们逐渐认识到预算业绩欠佳的主要原因在于员工没有明确的奋斗目标,或者是其实现目标的行为没有得到激励,而不是预算系统本身的问题。对预算目标的实现而言,对组织的各个层次进行明确的授权、激励和协调,使其努力与组织的预算目标保持一致是非常重要的。由此,这一时期预算控制的内涵和外延都得到了扩展和完善:预算控制以公司战略为出发点,同时又是战略实施的基本保障;预算控制的对象由前一阶段的资金等有形资源扩大为包括人力资源、信息资源在内的整个组织资源;预算控制的性质由完全被动变成较为主动,预算目标更具激励性,预算责任单位还可以参与预算的编制过程;预算控制的职能由原先的计划与控制发展成为兼具计划、控制、协调、激励、评价等功能,成为现代企业中为数不多的把组织中的所有关键问题集于一身的管理控制方法之一。具体来说,20 世纪 60 年代,随着现代企业多元化组织的发展,预算控制的对象是不同的产品,而不是部门人员。20 世纪 70 年代,零基预算和滚动预算出现,并很快成为现代预算控制常用的技术手段在西方国家兴起。预算控制的作用也发生了很大变化,预算更重要的是分配权力和责任,对上级负责的责任单位参与编制并负责执行。预算成为对责任单位的主要控制工具。20 世纪 80年代是预算控制的强化阶段,预算被更为广泛地使用,几乎美国所有的大型公司都运用了预算控制这一方法,具体情况见图 6-1,此时预算控制主要是对责任人经营活动的控制,同时强调效率和效果。预算控制的对象也由单纯的产品、资金等有形的财务资源扩大为包括人力资源、信息资源在内的整个组织资源。4)预算控制面临的挑战20 世纪 90 年代后,企业经营环境的不确定性明显增强。顾客需求向多样化、个性化发展,从物质领域扩展到非物质领域,从理性的物质形态的消费向非理性或有限理性的感性消费转变。经济全球化在广度和深度上韵发展也使企业之间的竞争更加激烈。在上述因素的共同影响下,预算控制进入了一个剧烈变动的阶段。预算控制的作用和含义变得更为复杂,预算控制的未来趋势也变得模糊不清。尤其是进入 21 世纪后,预算控制得以运行的基础和前提都发生了巨大变化,预算控制自身的矛盾也日益显现。 图 6-1 预算控制实施情况调查分析图一方面,预算控制的运行基础与前提发生了巨变。首先,组织结构正在发生着一些根本性变化,如能够对企业的意外变化不断反应,并适时根据预期变化做出迅速调整,灵活且富有柔性的组织结构在现代企业中的效用越来越显著。而预算控制是一种刚性控制,它与层级制组织有根深蒂固的联系,并以鲜明的层级、固定的内外部组织边界,以及任务与责任相对稳定的责任单位为基础。这一刚性控制与柔性组织是不相适应的。其次,企业的主要竞争要素也由以财务资本为主,逐渐转向了以知识资本或人力资本为主。在许多大公司,知识资本已经成为公司市场价值的主要来源,企业的现金流量也越来越多地来自于对知识资本的有效管理和控制。进入21 世纪后,对经营活动的有效控制也再次成为人们关注的焦点。对组织层次中较低作业层次的人员而言,财务指标过于抽象,而时间、质量、环境等非财务指标常常比财务指标更有意义。因而,精益生产、持续改进、适时制、零缺陷以及全面质量管理、计算机集成制造等非财务导向的控制机制正在取代预算控制在较低作业层中的地位。另一方面,随着企业内外部环境的日益变化,预算控制,尤其是预算紧控制与组织的矛盾日渐显现。如何化解这些矛盾是企业预算管理面临的关键问题。预算紧控制意味着管理人员甚至包括一般员工的工资、奖金、可利用的组织资源以及职业前景等都高度依赖其完成预算的能力,如果没有完成预算,不仅会失去年度奖金,严重的甚至会失去工作 。在这样的环境下,管理者会寻找一些降低风险的方法来保护自己,而这些方法又往往会引起预算控制的功能失灵问题。另外,预算紧控制还意味着预算被用来同时满足如下两方面的需求:一是进行财务预测与计划;二是进行目标管理。通过确定具有激励性的预算目标进行业绩管理,而两种目标会相互抵销(杰罗尔德L.齐默尔曼,2000) ,引起组织内部责任单位的功能失调,进而导致预算宽余、操纵预算执行结果等行为的发生,导致预算系统的计划、控制、计划功能与执行绩效目标之间出现矛盾。在此种背景下,作业管理、平衡计分系统、EVA 管理系统等新的更具战略性的业绩管理方法和控制工具先后出现,它们无二不对预算控制在现代企业管理与控制系统中的核心地位提出了挑战。其中:作业管理随着作业成本法的发展而产生并发展起来,它以价值链分析为基础,服务于企业战略需要和增值目标;EVA 管理系统基于 StemStewart 等提出的经济增加值(EVA)概念而发展起来,用于管理目标设定、持续管理改进、业绩评价和报酬计划设计等领域;平衡计分卡由 Robert Kaplan 和 David Norton 共同提出,也是目前业绩管理领域中较为成功的管理概念。6.1.4 现代预算控制的改革在新型管理和控制工具不断涌现的大背景下,中外学者纷纷撰文探讨如何调节现有的预算控制系统。在此过程中,逐渐形成了改进预算和超越预算两大观点。1)改进预算改进预算(improving budget)观点的支持者在坚持预算控制核心地位不可动摇的基本前提下,主张对原有的预算控制系统进行创新,通过传统的预算控制体系与先进管理控制理念和信息技术的有机结合,修正传统预算的程序和方法,弥补其费时耗力的弊端,提高传统预算对组织内外部环境的适应性。改进传统预算主要有如下方法:(1)作业基础预算(activity-based budget,ABB) 。此方法是由企业咨询顾问 Coopers 和 Lybrand Deloitte 在传统预算方法的基础上,结合全面质量管理(total quality management,TQM) 、作业成本法(activity-based cost,ABC)和作业管理(activity-based management,ABM)的理念设计的一种新的预算控制方法(Ivy Melemore,1997) 。有效的作业基础预算是对企业内部增值的作业链和流程进行计划和控制,它能够反映竞争压力影响下人们对生产作业的高度关注。(2)持续改进预算(kaizen budget) 。这是一种在最终预算中明确体现企业经营的不断改进要求,并实施所有改进计划的预算方法(爱德华J.布洛切等,2002) 。此时,预算是以期望的未来经营状况为基础,即以改进了的活动或程序为基础,而不是像传统预算那样以延续目前的活动为基础。因而,持续改进预算能够反映持续增长所需的所有变动结果。在具体编制时,持续改进预算首先需要分析目前的状况,找出改进点,进而确定实现预期改进所需的多种变化。(3)战略预算(strategy budget) 。战略预算是根据管理的权变理论提出来的。权变理论认为不存在普遍适用的管理控制系统,应根据不同的组织环境选择与之相适合的管理控制系统,其中一个关键的选择变量就是组织战略与目标。组织环境的不断变化需要靠调整战略来适应新的环境,从而导致整个管理控制系统的改变。预算控制作为企业控制系统的重要部分,对应不同的战略应有不同的预算控制模式,不同战略导向下预算控制的核心、作用、范围等也应有所不同。Kaplan 预算模式是战略预算模式的典型代表。该模式由 Kaplan 和Norton 共同创造,二者在保持原有预算的基础上,通过平衡计分卡将预算与战略、与非财务指标紧密联结起来,使预算适应新的环境,并形成如图 6-2 所示的 Kaplan 预算模型。从图 6-2 中不难看出,预算与战略通过平衡计分卡这一连接纽带联系在一起,这为发挥预算在大型企业,尤其是企业集团中的整合作用奠定了基础。预算的财务与非财务指标在图中没有显示出来,因为这些指标是通过编制战略地图来体现的。在信息技术方面,改进预算观点认为应积极利用迅速发展的信息技术,通过特定的预算控制软件或基于网络的预算方法(web-based budgeting)来改善传统预算。相对于传统预算而言,改进后的预算方法能够显著提高组织绩效。但是,改进预算还是较孤立地研究预算问题,忽略了预算与其他控制环节和手段的联系,另外,改进预算也没有考虑预算对组织的负面影响。2)超越预算超越预算( beyond budget)是由欧洲学者 Hansen S.C.等最早提图 6-2 Kaplan 预算模型图出的概念,其目的在于否定现行预算理论与方法。超越预算的倡导者们认为,传统预算编制的理论与实务弊病丛生。它不仅缺乏持续改进的理念,不能适应新的经营环境,而且妨碍组织的变化与创新,甚至对组织经营有危害作用。因此,应彻底放弃预算作为业绩评价指标的做法或“超越预算” ,并把预算的作用、内容和范围局限在对现金流量的预测和计划上,其控制与激励作用则由其他的绩效管理制度来替代。超越预算得到了 GE 前 CEO 杰克韦尔奇的大力支持,他认为, “预算是美国公司的祸根” , “预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低绩效” (杰里米霍普等,2005) 。杰里米霍普等更尖锐地指出,预算既麻烦又费钱;预算编制已经无法适应当今的竞争环境,而且无法满足执行官或者部门经理的需要;预算“玩弄数字游戏”的程度已经膨胀到了一个令人无法接受的地步。超越预算、放弃年度预算的编制过程为企业开辟了两个机会:一个是实现一套更加合适的管理过程;另一个是实现组织的激进的分权化。这些会为投资者带来收益,并会增强公司的监管力度。应该说,超越预算有其合理性,它对传统预算弊端的分析更加透彻、全面。然而,此方法仍有不完善之处。其中最突出的一点是,预算控制的最大优点在于它是贯穿事前、事中、事后的全过程、系统控制。实施超越预算后,预算控制的系统性将荡然无存,此时,应当如何系统地确定、计量、反馈和评价那些没有直接勾稽关系的非预算或非财务的业绩指标?至少在目前看来,超越预算尚不能明确回答此问题,或许这也正是超越预算不能被企业广泛接受的原因所在。对我国企业的管理现状而言,超越预算没有普遍适用性(高晨,2004) 。因为组织是复杂多样的,相应的,管理控制模式和效果是随组织变量的变化而变化的, “对于多数传统企业,不能说预算已经过时 ,改造传统预算,使传统预算与更具战略性的其他管理控制方法相互配合,利用预算管理的全过程管理和综合性管理的框架,更好地实施对组织的管理控制,是提高企业管理绩效的必要举措” 。6.2 企业集团预算控制从国外企业集团的成功经验看,不论属于何种类型,构建科学合理的预算控制系统、保持集团母公司对下属企业的财务控制力,对实现集团整体价值最大化的目标都必不可少,我国企业集团亦不例外 6.2.1 集团预算控制的效用西方国家的大型企业集团以及我国部分企业集团都特别重视母子公司之间的预算纽带,都通过预算编制、预算执行与监控、预算考核与激励等,实现集团的整体价值最大化。之所以如此,主要是由于预算控制能够在以下方面推动集团经济的发展: 1)有效整合集团集团子公司的独立法人地位使得母公司不能直接干预其生产经营活动,对子公司资源的投入与调出也受到一定程度的限制。而我国许多大型企业集团往往通过行政干预强行组建而成,内部企业间缺乏应有的凝聚力,使集团经营实践中不可避免地出现了成员企业目标的逆向选择、组织结构松散、管理混乱和失控、竞争力低下等诸多问题,整合问题严重。实践证明,预算控制能够有效整合集团。科学合理的预算控制组织体系能够将集团内部各层级单位的工作连接起来,全员参与式预算编制有助于各层级企业的有效协调与沟通,预算的实施与监控、评价与激励等则迸一步加强了企业集团对各层级的有效控制,所有职能部门的子目标与企业集团整体目标趋同,进而有效化解企业集团整合的难题。2)提高经营效率在预算控制实施过程中,全员参与式预算编制便于调动成员企业的积极性,有利于各成员企业从集团的角度审视其经营活动。预算的整体性及全面性,也使得成员企业在预算实施过程中需要相互配合与协调,从而提高管理效率,减少摩擦,增强凝聚力,在优化集团资源配置的同时,增强集团竞争优势。预算监控与考核评价则在明确每个成员企业各自经营管理目标与责权关系的同时,便于它们及时发现差距和问题,进行及时调整和纠正,从而减少无效率或低效率的活动,提高企业集团的经营效率。3)增强抗风险能力信息经济的到来、知识经济的发展增加了企业环境的动态性和不确定性,企业面临的风险越来越大。国外大企业的成功经验说明,预算控制可以有效地降低企业集团的风险。预算编制是以市场预测为基础的,针对预测结果及可能的风险,企业往往事先制定应对措施,并在预算中留有一定的弹性。预算执行过程中的随时监控、实际与预算对比、纠正和调整偏差等,则使预算本身具有了一种主动的、反风险的机制特征。因此,通过编制预算、实施预算控制,能够及早明确企业的经营、投资、筹资以及分配等计划,提高集团应对风险的能力。4)实现集团战略目标在有效整合集团资源、提高集团经营效率、增强集团抗风险能力的基础上,预算控制还有助于集团各成员企业明确集团整体和各企业的长、短期战略目标,避免盲目发展。明确了目标,企业集团整体目标的一致性就得到了有效保障,执行过程中的不断纠偏,也进一步保证了集团整体价值最大化目标的实现。6.2.2 集团预算控制的特殊性企业集团不同于单体企业的多层次性、组织规模性、非法人实体等特点,决定了企业集团预算控制与一般企业预算控制有所差别,有其更为复杂与困难之处。1)预算控制在集团财务控制体系中的地位要正确认识预算控制在企业集团财务控制体系中的地位及其扮演的角色,首先要从集团母子公司的关系谈起。在企业集团这一多法人联合体中,母子公司在法律地位上是平等的。二者都是依法独立经营、独立承担责任的法人实体,均有各自的权力与决策主体-股东会与董事会。依照法律,母公司在层次上并不比子公司高出一个层次,母公司也不可以代替子公司行使各种权力。这一关系决定了集团母公司对子公司进行控制的基本准则。母公司与子公司通过资本这一纽带联系在一起,二者之间存在因投资与被投资而形成的产权关系,母公司也因此拥有对子公司的剩余控制权和剩余索取权,如受益权、控制权等。其中,受益权主要通过股权决策来实现,控制权则需要通过母公司介入子公司股东会与董事会等权力机构,进而对子公司进行管理来实现。但这种管理并不意味着母公司可以代替子公司进行管理,而是对子公司的适度管理。因此,母公司与子公司之间应该存在一个管理控制的底线,应该在保证母公司有效控制子公司的同时,又能使子公司不会因为母公司的过度干预而失去经营的自主性与活力。为达到此“底线”或“度”的要求,母公司应成为子公司的战略管理中心和财务控制中心,应通过构建整个企业集团统一的战略目标,通过对子公司资产、业绩等事项进行财务控制等来完成。预算控制作为加强集团财务控制、保持母公司对子公司管理“底线”重要手段的角色而得到企业集团的关注。因为通过实施预算控制,整个集团可以形成上下一致的业绩目标与规划,并量化地体现和落实到年度预算中。而要编制预算,前提之一就是确定各责任单位的资产管理责任,预算执行与监控又恰恰能够保障这一责任的落实。 然而,预算控制仅仅是集团财务控制的手段之一,而不是全部。其他财务控制手段与方法,如资金统一结算与管理、财务总监委派制、内部审计制等,都从不同角度对子公司发挥着来自母公司的控制力和影响力,而且它们各司其职,相互之间不可替代。不同企业集团有不同的管理与控制重点,同一企业集团的管理控制系统也总是处于发展变革之中,因此,有些集团可能不再重视预算控制,或另辟蹊径,发现并实施适合自身的财务控制手段。2)集团财务战略与预算控制的对接集团财务战略在集团财务控制体系构建中的重要作用如前所述,此处不再赘述。现在的问题是:如何实现财务战略与预算控制的对接,将集团财务战略与预算控制清晰地联结在一起,从而既能发挥集团财务战略对预算控制的指导作用,又能使预算控制支持集团财务战略目标的实现?要解决这一问题,首先需要深入理解集团财务战略与其他职能战略的关系。职能战略是针对特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门制定的,旨在贯彻实施和支持集团的总体战略和经营战略,具体包括生产战略、财务战略、营销战略、人才战略等。其中,财务战略居于核心地位。企业集团所有的职能战略都是围绕着实现集团整体价值最大化这一财务目标展开的。对现代企业集团而言,与财务战略相区别的生产战略、经营战略、营销战略、人才战略等职能战略服从和服务于财务战略目标的实现;反过来,集团财务战略目标的实现也离不开其他战略的支持。根据财务战略目标确定的其他职能战略的目标实现了,财务战略目标就有了可靠保障。因此,处于核心地位的集团财务战略不能脱离其他职能战略而孤立存在,而应与其他战略协同一致、相互支持,同时,职能战略又是在总体战略的指导下确定的,因而,要解决如何实现预算控制与集团财务战略对接的问题,不能仅仅局限在集团财务战略这一个层面上,而应有所扩展,研究如何通过加强预算控制来实现集团职能战略与总体战略目标,包括财务战略目标的一致,并最终实现预算控制与财务战略的对接。三者之间的层级关系如图 6-3 所示。 集团财务战略与预算控制的对接问题主要通过集团总体战略对集团预算控制的指导来解决。具体体现在如下方面: (1)集团总体战略决定预算的导向与主指标。企业集团在对下属单位定位时往往有两种导向:以提高市场占有率、扩展市场规模为目标的规模导向,以及以取得高收益为目标的利润导向。对同一子公司而言,这两种导向是相互矛盾的,因为同时实现市场占有与图 6-3 企业集团财务战略与预算控制链接图利润最大化的要求在逻辑上是不成立的。在此种情况下,企业集团的战略导向就显得尤为重要,它能够确定预算的导向和预算控制所追求实现的主要指标。一般来说,在规模扩张型战略下,预算的导向更侧重于市场占有率或销售增长率,成熟型企业集团则往往更强调收益及其增长,因而,资产报酬率、资本报酬率、息税前利润及其增长率等是受其青睐的预算主指标。(2)集团总体战略决定预算控制目标。企业集团预算目标导向确定后,集团战略还必须为年度预算控制目标的初步确定提供支持。年度预算控制目标必须建立在集团总体战略以及长远发展的基础上。现实中,标杆法、持续改善法、创新性持续改进法等都是支持预算控制目标确定的有效方法。其中,标杆法( benchmarking method)以最佳公司的财务与非财务业绩作为本企业未来发展的标杆,即战略目标,企业的任务就是找出自身业绩与标杆之间的差距,并通过战略规划、预算控制等缩小直至消除此差距。持续改善法强调未来目标必须是对现实业绩的改善,因此,这一方法实质上把企业自身的现实业绩当作了企业未来发展的标杆。创新性持续改进法以标杆法或持续改善法为基础,当且仅当企业技术、产品、服务、人员、管理结构等方面发生重大转变或创新时,企业在未来的预算控制目标会比现实业绩有大的改善或跳跃,否则,可以按照标杆法或持续改善法操作。(3)集团总体战略决定预算控制边界。前已述及,预算控制是集团财务控制的重要手段,但并不是所有手段。预算控制不可能涵盖集团的方方面面,而只能对重点子公司或部门进行控制。企业或部门是否是重点,则是相对集团战略而言的。其中,能够对集团整体收益或规模产生重大影响的,就是重点子公司或重点部;反之,则是非重点的。重点与非重点划分开了,预算控制的力度与控制边界也会随之确定下来。3)集团母公司战略与子公司预算的关系要处理好集团母公司战略与子公司预算的问题,必须充分考虑母子公司在法律和产权两方面关系的不同,构建具有集团特色的多级预算控制组织,并对子公司的预算控制工作提供指导。 (1)构建企业集团多级预算控制组织单体企业的预算控制组织一般由董事会、财务部组成。其中:董事会是最高的预算控制机构,掌握企业各项预算的终审权以及企业并购等重大资本预算的最后批准权;预算的具体编制、协调、控制,信息的反馈、分析、评价,奖惩等则交由财务部完成。相比之下,企业集团多层次的法人结构和组织机构决定了其预算控制组织的复杂性,因为它不仅要求在集团内部各个企业分别设立预算控制组织,而且母子公司之间的关联控制关系也决定了母子公司各自的预算控制组织并不是平级的,较低层次子公司预算控制组织的设立、调整以及权限等会受到较高层次母公司预算控制组织的影响与制约。除此之外,与企业集团规模大、成员单位及职能部门多、事务繁杂等特点相适应,企业集团不仅需要以董事会作为整个预算组织体系的核心,而且需要在董事会下设立专门的预算委员会,需要在财务部内设立相对独立的预算工作组。预算委员会是企业集团预算控制工作的重要权力机构。其具体职责如下:结合集团经营战略及发展规划,预测并制定集团总体预算控制目标、方针、政策,确定预算编制的原则、程序、方法,审议各预算编制单位上报的预算方案,负责协调、解决预算编制与执行过程中出现的矛盾与问题,审查预算执行报告和预算差异分析报告,提出改进意见和建议,决定预算条件变化情况下的预算调整事项及追加事项,审定、批准预算外事项等。在预算委员会的人员构成上,企业集团应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则要求预算委员会内除集团母公司领导外,集团其他成员企业也应对本部门的活动具有绝对的控制权,从而保证制定出的预算能在实际中得以切实贯彻。全面代表原则要求预算委员会成员要能够代表集团各个层面的利益,保证主要部门的利益都能在预算中得到合理体现,以防止在预算实施过程中可能出现的抵制行为。效率原则是在权威原则与全面代表原则的基础上,要求保证预算委员会的工作效率,这也决定了预算委员会的成员人数不宜太多。按照这三项原则,集团预算委员会一般由主任、执行主任、委员组成。其中,主任一般由集团 CEO 担任,执行主任由财务总监担任,委员则由母公司其他高级管理人员、子公司 CEO 与 CFO 以及重要业务部门的负责人担任。预算工作组是集团预算编制、监控、考核、评价的总机构,在 CFO 的直接领导下开展工作。预算工作组有责任根据集团预算控制目标,审查下级预算单位提供的预算资料或预算草案,在进行必要的协调、平衡之后,汇总编制形成整个集团的预算,进而编制预算草案说明书,报送预算委员会。为保证预算目标的实现,工作组还需要对子公司预算的执行情况进行检查,分析预算差异、评价其业绩、提出奖惩方案,对预算条件变化而影响预算完成的情况提交预算委员会进行适当调整,并对集团预算控制执行的效果进行综合分析,形成管理建议报告,报送预算委员会。(2)母公司预算控制部门应对子公司预算负责并提供指导居于集团高层的母公司预算控制组织不仅需要编制和执行本公司预算,而且需要对子公司预算的编制、执行、考核等预算控制工作负责,而负责的关键就在于对子公司预算的编制提供指导。为此,母公司需要做好以下三件事:第一,对子公司下发年度预算控制大纲。预算控制大纲是包括预算导向与公司战略的关系、预算控制指标体系、关键预算指标值、各预算指标间的逻辑关系、下属单位预算编制的时间要求与实现进度要求、预算表格及其格式等内容的预算控制文件。确定和下发预算控制大纲是集团预算控制工作的关键问题。预算控制大纲需在集团最高决策层认可后,方可以集团最高预算控制组织(预算委员会或其他类似机构)的名义下发。子公司必须在总部年度预算控制大纲的要求下,编制质量合格的年度预算。第二,审核各成员企业上报的预算草案。作为自身预算控制工作的任务之一,母公司预算控制组织有义务对在规定时间内收到的子公司预算草案进行全面审核。在审核过程中,母公司预算控制组织需要把握关键点。例如,子公司预算是否符合母公司预算控制大纲;子公司预算是否具有可实现性和相应的实施进度计划;子公司预算是否在财务上合理、是否符合财务逻辑,尤其要关注成本费用内容是否合理;与过去年度预算相比,本年度预算是否具有滚动性,是否体现了持续改进的要求;子公司预算实施的责任主体是否明确。 第三,汇总和平衡预算。母公司审核子公司上报的预算草案时,还必须结合汇总预算来进行。在汇总过程中,母公司主要根据对应的预算项目,从总的方面来审视整个集团的年度预算目标能否实现。为简化管理工作,有时只需要汇总编制集团整体的预算利润表,而将汇总的重点放在各子公司的全面预算上。此外,为提高子公司编制预算的效率,集团母公司预算控制部门应当考虑给下属子公司提供统一的预算编制模板,进行必要的预算编制技能培训,以消除子公司在预算编制过程中可