企业集团财务控制体制

企业集团财务控制体制企业集团财务控制，从总体上说主要是要解决集权与分权问题。企业集团财务控制体制也是要解决财务控制权的集中与分散问题。企业集团财务控制体制是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务控制权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。与西方企业集团一百多年的发展历史相比，我国企业集团的发展还处于初级阶段，目前已形成三种不同类型的企业集团财务控制体制。不同类型的企业集团财务控制体制对企业集团的发展所起的作用不同，如何选择适合本企业集团的发展的财务控制体制应具体情况具体分析。第一节 企业集团财务控制体制的类型一、企业集团财务控制体制的类型根据第一章的分析，企业集团按照集团的管理体制即母子公司管理关系进行划分，可分为三种不同的模式，即战略规划型（集权型） 、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型） 。相应的企业集团财务控制体制也分为三种：集权职能型（U 型结构） 、控股经营型（H 型结构）和事业部型（M 型结构） 。（一）集权职能制集权职能制模式是企业集团财务管理工作适应直线职能制管理结构而形成的财务组织管理结构。对于单一的企业也存在集权职能制的财务组织结构，但是它同企业集团模式中集权职能制有本质区别，后者是多法人条件下的财务组织管理结构，并且远比单一企业内的直线卸能制复杂。从整个企业集团的形成发展过程来看，集权职能制是企业集团形成的初期或产业较单一的企业集团通常采用的财务组织模式。企业集团发展初期或者是产品单一的企业集团，一般是以核心产品生产企业为母公司而向外扩张所形成的，其所属的子公司大多数是为母公司提供辅助产品或零配件的生产单位。在这种情况下，由母公司对各子公司进行项目决策，核定项目资金所需要的经费和流动资金限额，再由母公司进行调拨，各子公司遵照母公司统一制定的成本、费用开支范围和标准，在核定的资金范围内使用资金。最后，由集团公司财会部门核算集团本部的费用和汇总全公司的成本费用，并按照国家有关税法统一进行税务处理，做好税后利润分配及提取各项留存收益工作。可以看出，采用集权职能制模式，企业集团拥有绝对的财务控制权，各子公 p 均不可能成为相对独立运作的利润中心，只有企业集团才能成为唯一的真正的利润中心。采用集权职能制即具有直线职能制的优点：便于统一调度，有利于整个集团上下的协调和统一指挥。但是，由于企业集团高度集权，导致集团总部日常工作量加大，缺乏精力考虑长远战略发展，而且不利于调动子公司的积极性、创造性，难以充分开拓新的市场机会，有效推行产品和市场多元化的经营战略。所以，随着企业集团不断发展壮大，U 型结构就会变得越来越不适应，甚至阻碍企业集团的进一步发展。 （二）控股经营型控股经营型集团财务组织结构是以资本为纽带，一级控制一级，即集团公司对下级公司进行控股，形成多个二级控股公司或主体。同时，二级公司或主体又对再下一级的经营实体进行控制，形成三级控制主体。这样，由于资本控制的传递性，自然形成了一级控制一级的财务组织结构，发挥资本控制资产的天然控制力。在这种控股经营型企业集团中，相对于母公司而言，子公司都属于独立的投资主体和投资中心。母公司一般是将被控股对象纯粹作为资本运营的对象，在目标公司市值被低估时买进或控制它，在经营公司的市值被高估时将其卖出，以取得资本经营利得。当然，也不绝对这样，尤其是在我国，有时母公司并不是将子公司完全当作短期资本运营的对象，而是致力于长期持有并持续经营。在这种以股权为主要控制手段的集团中，母公司将自己视为子公司的股东或银行，因此，它不涉及子公司的产品、市场战略定位，而由子公司自行制定和发展。母公司的主要任务是确定各子公司的具体财务目标、评估各子公司的业绩以及资本竞价条件等。H 型结构是一种明显的分权组织结构。在这种结构中，集团公司通常是一个多元化的控股公司，持有子公司或分公司中部分或全部股份。因集团公司的下属子公司是独立法人，彼此业务独立，具有更大的经营独立性。集团公司对子公司的投资承担有限责任，风险得到限制。子公司可以分布在关联度很低的行业，十分有利于分散集团公司的财产和经营风险。但是，集团公司在对子公司管理过程中比较容易造成放权过度，可能会影响到母公司对子公司的控制力，使整个集团缺乏凝聚力，资源缺乏共享，企业集团则会逐渐失去市场竞争力。（三）事业部型事业部型集团财务组织结构，它是将上述两种模式进行折中，适应了 20 世纪 80 年代末、90 年代初以来战略管理由战略规划转向战略控制发展趋势的需要。在此模式下，母公司作为战略筹划者的主要任务是：一是制定企业集团整个发展战略和有关政策；二是根据各事业部业务发展规划与母公司可供协调的资源，向各分部分配财务资源；三是评估各分部的经营业绩。由于事业部型集团是由若干个按产品或地区组建的事业部构成，每个事业部内部建立了自己的 U 型结构。集团下属的事业部虽然不具有独立法人地位，但是具有较大的经营自主权，可以独立核算、自负盈亏。各事业部与集团公司一般通过行政管理关系联结而成，最终形成 M 型结构。对 M 型财务组织结构而言，财务控制的关键在于解决好集权和分权问题。目前，比较普遍的做法是：母公司在资金、财务信息和人事等方面实行集中控制的基础上，充分实行分权管理制度，在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的企业集团财务管理体系，从而在制度上保证企业集团资金的合理配置和有效利用，确保企业集团战略的实现。二、企业集团的财权结构及其配置不同类型的企业集团财务控制体制其财权配置不同。企业集团财权可以分为三个层次：第一层次是集团公司本身的财权；第二层次是集团公司拥有的子公司财权，即母公司与子公司之间的财权；第三层次是子公司内部的剩余财权。（一）企业集团财权的层次在一般企业权力结构体系中，财权泛指与资金运动有直接关系的各项权力，而权力结构体系是一个由各种以资金运动为内涵的权力共同组成的权力系统。关于企业集团财权的具体内容，在我国各种法规文件中至今还并未从财务管理的角度对企业集团的财权作出专业而明确统一的规定。根据学术界已有的对企业财权配置的相关研究，普遍认定一般企业财权是由财务决策权、财务执行权和财务监督权三部分构成的一组权利约束的集合。既然企业集团作为企业的一种形式，其财权也应该是由财务决策权、财务执行权和财务监督权构成的一组权利约束的集合。但是与一般企业财权相比，企业集团财权的宽泛性和复杂性远远超过一般企业，从而决定了企业集团财权在其构成上更为复杂并具有明显的层次性特征。如上所述，企业集团财权可以分为三个层次：第一层次是集团公司本身的财权；第二层次是集团公司拥有的子公司财权，即母公司与子公司之间的财权；第三层次是在母公司既定财权分配的基础上，子公司内部的剩余财权。在这三个层次中，第一和第三层次都属于独立法人内部本身的财权，属于一般企业财权范畴。只有第二层次是企业集团内部，在两个独立的法人之间存在的财权。这一层次的财权正是企业集团财权与一般企业财权的根本区别。（二）企业集团财权配置财权配置实质上是指财权在各种行为主体之间的分配。我们由上面的分析可以得知，企业集团财权配置，除了母、子公司各自内部管理层之间的财权分配外，还包括如何在母、子公司之间的分配财权问题，即两个独立的法律主体之间如何分配财权。以下我们集中讨论第二层次的财权配置，即母公司与子公司之间的财权配置问题。1.财务决策权。财务决策权是在企业集团财务目标的总体要求下，不同层次的财权主体从若干可以选择的财务活动方案中选择最优方案的权利。财务决策权的拥有者称为决策主体，财务决策权是财权的核心，由哪些主体共同享有财务决策权是财权配置的核心。企业集团财权配置中，母公司作为控股股东代表，以股东身份参与子公司的股东大会、董事会以及子公司财务治理过程，以实现企业集团财务治理目标。在实际操作中，母公司具有左右子公司财务决策权的能力。2.财务执行权。财务执行权是实施财务决策的权力。最优财务活动方案一旦被选定，接下来就进入实施阶段。良好的决策必须得到有效的实施，否则会降低决策的效用。而决策有效实施的前提，是选择合适的方案执行人，即要确定执行权配置的问题。由于企业集团这一现代组织结构的性质和内容较为复杂，需要将决策与执行权实行适当的分工，以提高组织整体运作的效率。财务执行权授予谁？授予的程度如何把握？是财权配置过程中的重要问题。在企业集团财务治理中，随着委托代理链条的延伸，财务执行权随着委托代理层次逐级传递的层次也在增加，由不同财务执行人分工协作共同实现企业集团的财务目标。3.财务监督权。财务监督权是监督最优财务活动方案的实施，及时纠正偏差，使实施结果尽可能符合决策目标的权力。由于行为人的目标差异、信息不对称和人的判断力的局限性，再优的财务活动方案在实施过程中也会出现预期之外的情况，再理智聪慧的执行人也会发生预期之外的行为。财务方案的实施风险客观存在，财务方案的实施监督十分重要而且必要。监督效用的最重要影响因素是谁来进行监督，即财务监督权授予谁和授予程度如何。在多级委托代理关系中，每一级委托人在授权与托付责任的同时都享有对受托人的财务监督权，并形成特定的财务监督体系，以维护委托人利益。在企业集团财务治理中，由于企业集团的多级性，母公司作为控股股东，其所处的地位特殊，涉及利益相关者的群体多，以及企业集团在社会上影响广泛，财务监督权往往对企业集团外部利益相关者的利益保护有着特别重要的作用。（三）企业集团财权配置的步骤企业集团的财权配置一般通过两个步骤进行：一是企业集团财权在企业集团内外部的配置与制衡，这是财权的初始配置；二是企业集团财权在企业集团内部配置与制衡，这是财权的二次配置。1.企业集团财权的内外部配置与制衡（初始配置） 。这是企业集团母公司（大股东） 、经理层等“内部人”与企业集团外部股东（广大中小股东） 、债权人等之间的权益平衡。企业集团内部人以“子公司企业法人”为载体，利用实际掌握的财权，拥有绝对的内部信息优势，维护自身的权利，属于优势行权者。而企业集团外部股东、债权人等利益相关者虽然也有对企业集团财权（子公司财权）的诉求，但由于严重的信息劣势等因素的限制，其权利请求与实现形式相对被动，一般主要从制衡方面要求并取得财务监督权，并努力实现对企业集团关于子公司财务决策的参与和有效监督。在存在大股东的所有权结构下，应首先保证企业集团中母公司（大股东代表）对企业集团整体财权的优先控制权，这是适应竞争激烈的市场经济的需要，也是集团得以存在的条件，更是提高集团财务决策效率的重要保证。与此同时，也要特别关注对债权人和外部股东等利益相关者权益的保护，赋予债权人和外部股东强有力的对子公司财务监督权利，并适当赋予债权人和外部股东参与制定并有权修正涉及自身利益的财务决策权利，也是非常必要的。特别是明确并坚决保障债权人和外部股东在特定状况下的财务“相机治理权” ，在子公司面临资不抵债的破产状况时，及时接管、控制子公司的财权至关重要。 2.企业集团财权的内部配置与制衡（二次配置） 。企业集团内部的财权配置可以划分为四个层次：子公司股东大会享有子公司全部财务权利，包括财务决策权、财务执行权和财务监督权。但受自身执行能力等方面的限制以及财权自身是一组可分离的权力约束集合，股东大会将财权进行分解和委托授权，一般只保留部分财务监督权，而将财务决策权授予董事会层次；董事会通过股东大会授权，代表股东行使重大财务决策权，同时享有部分财务监督权；经理层在执行董事会财务决策的基础上享有日常的财务决策权；而财务经理（财务部门）在执行财务决策时，具有直接的日常财务处理权。此外，股东大会一般还设立并授权监事会，独立行使财务监督权。第二节 我国企业集团财务控制体制的选择一、企业集团财务控制体制选择的影响因素 采用什么样的财务控制体制，才能在聚合各方面、各层次、各环节的资源优势，激发各层次管理者的积极性与创造性的基础上推动集团整体利益目标的实现，是集团最高管理层必须审慎考虑的一个重要问题。通过理论和实践证明，制约、影响企业集团财务控制体制选择的因素主要包括以下几方面：（一）集团内部组织结构如上所述，集团内部的管理体制直接影响财务控制体制的选择。一般来讲，H 型结构的企业集团，财务控制采用相对分权模式，母公司通过强化对子公司的业绩评价与考核和监督职能的发挥来加强控制； U 型结构的企业集团，财务控制必然体现集权思想，选择集权模式，母公司将经营管理权高度集中起来，对子公司实行较为严格的控制；与 M 型结构企业集团相适应的则是集权与分权相结合的模式。（二）集团发展战略集团发展战略是对集团未来的发展所制定的计划，这个计划要求企业集团创造一定的条件来加以实现。企业集团财务控制模式就是条件之一。它是企业集团实现战略目标的组织保障，没有组织保证，想要实现战略目标是一件困难的事情。集团发展战略按性质可以划分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。集团在不同阶段采取的具体战略的差异必然要求不同的集权、分权模式来支撑。比如，在紧缩战略下必须强调高度集权，重视统一领导；在稳定型战略下，集团总部可以从严把握投资融资权利，而对有关资金运营效率方面的权利可以适当放权；当集团发展战略需要大量资金，母公司就要采取集权管理，对资金实行集中管理，对投资实行统一决策等等。所以，集团发展战略是决定集团采取什么样的财务控制模式的重要因素。（三）集团的产品（产业）选择通常而言，集团产品（产业）比较单一、生产流程衔接紧密、产品必须统一面向市场实行垄断竞争，集权程度就应该高一些；反之，产品（产业）众多、生产流程无紧密联系、各种产品面对的市场情况不同而且经常变化，分权程度就应该大一些。可见，集团的产品（产业）也是企业集团选择财务控制模式应考虑的因素之一。（四）企业集团的发展阶段企业集团在不同的发展阶段，为适应业务发展需要，应采取不同的财务管理体制。财务管理体制作为一种组织形式，它的变化较公司的发展来讲具有滞后性，是适应公司经营活动发展的产物。一般来讲，公司在发展的初期规模较小，业务通常比较单一，相应地采取集权化的财务管理方式，可以较好地发挥统一决策和资源整合的优势，在行业中形成管理上规模效益。随着公司规模的不断扩大，业务领域的不断开拓，集权型的财务管理方式就不能满足公司在财务管理和经营方式上多样化的需要了，客观上就要求集团高层管理者逐渐分权，考虑激发各层次管理者的积极性和创造性、提高资源的高效利用等问题。随着分权程度的不断扩大，各层次管理者以及成员企业或利润中心经营目标逆向选择的矛盾日渐显现，为了既能保障企业集团整体发展战略实现与集团母公司政策的严格贯彻执行，又能使各层次管理者拥有较为充分的自主权、灵活性与管理的高效率，并通过不断健全与完善制度的方式，监督、控制各成员企业的经济行为，协调各成员企业之间的利益冲突，使各层次成员企业在追逐自身局部利益的过程中，能够沿着集团整体利益最大化的目标运行，成为摆在高层决策者面前的难题。如何把握好分权与集权的程度，处理好集权与分权关系是这一阶段的重要内容，相应的也是集团选择财务控制模式应考虑的问题。（五）互联网技术的发展程度企业集团随着规模的不断扩大，在控制体制上也逐步从集权走向分权。但是，由于存在信息不对称等因素，分权往往会带来经营者的道德风险、逆向选择、内部人控制等一系列负面效应，使集团由于分权而带来的好处被抵销，甚至出现更多的问题，客观上又要求集团对成员企业实行集权管理。互联网技术的迅速发展，使企业集团对成员企业实行集权管理成为可能。在这种情况下，企业集团又可能选择集权管理。目前，许多企业集团正是运用互联网技术对成员企业实时动态远程管理。（六）企业集团与成员企业的关系企业集团作为一个经济联合组织，各成员企业与其的关系紧密程度不同，一般由核心层、紧密层、半紧密层、松散层四个层次组成。对不同的层次，选择的管理模式不同，相应对其财务控制模式也不同。对于核心层，集团公司应直接实现对其战略、决策、财务监督与控制，即完全集权。这样便于实施集团整体发展的财务政策，使其与整个集团的发展目标一致。对于紧密层，这些企业具有独立的法人资格，自负盈亏，其全部或大部分资本被集团母公司控制，其经营权受制于集团母公司，母公司按所持股份比例参与收益分配。因此，应将集权与分权管理相结合。把对整个集团有重大影响的财权集中到集团公司，而对一些日常财务决策权应由这些企业自己做出决定。对于半紧密层，集团公司虽然持有处于该层次企业的股份，但不能对其加以控制，这些企业有充分的经营自主权。对这些企业，只能通过间接方式控制其财务决策，一般可通过委派董事到子公司的董事会，实现其决策和控制意图。对于松散层，这类企业在财务决策方面完全不受集团母公司的控制，应采用完全分权的方式。（七）管理文化的差异管理文化的不同对企业集团的管理模式也会产生一定的影响。从财务控制的角度看，文化观念的差别，既影响政府对企业财务管制的强度和方式，又会在企业内部财务控制的安排上有所体现。比如，英美强调个人价值的文化理念，使其在财务控制安排上更注重分权制和授权制；而在注重集体价值的东方文化的影响下，我国、日本等国财务控制则更倾向于集权制。（八）法治环境良好的法治环境是企业集团发展的基础。在一个法制不完善、缺乏诚信的环境下，企业集团的股权及其对应的控制权和收益权有可能无法保障，因而这时的财务控制必然是集权式的。当社会发展到一定的阶段，法治完备，拥有诚信，企业之间达成的合同或契约能够得到更加有效的保障，集团内部成员企业的协调与合作也更加容易，这时集团财务控制则可以更多地考虑相对分权的模式。二、我国企业集团财务控制体制的选择集权与分权的选择是企业集团战略决策的组成部分，是企业集团管理所面临的重要问题。企业集团应采用何种财务控制模式，这一问题没有一成不变的答案。综观世界各国，即使是那些发展历史较长、经营较好的大型企业集团，没有一家自始至终只采用一种管理模式。所以，企业集团在选择财务控制模式时，应充分考虑企业集团所处的发展阶段、集团的整体发展战略、管理文化结构的差异和成员企业所在地的外部环境等因素，结合各企业集团的实际情况，因地制宜、因时制宜，选择不同的财务控制模式。就我国目前的情况，笔者认为应采用相对集中的财务控制模式为好。主要理由是：（一）我国企业集团目前正处于发展初期我国企业集团目前无论从规模上，还是从实力上，都与国际上的大型企业集团有很大的差距。处在这一时期的企业集团，管理不规范，成员企业对一体化战略认知与整合程度低，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力。在这种情况下，母公司有必要对各成员企业进行一定程度的集权管理。但是，出于调动成员企业积极性的考虑，母公司应将成员企业的一些日常财务活动管理权限下放，而将涉及成员企业发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务事项决策权集中于母公司，以实现对子公司的财务控制。通过适当的分权，还可以使母公司腾出精力和时间集中集团的战略管理。（二）我国大部分企业集团采用直线职能制组织结构目前我国大部分企业集团采用直线职能制组织结构，有一些企业集团采用直线职能制与事业部制相结合的组织结构，个别发展较快的企业集团采用事业部制组织结构。前文已提到，采用直线职能制的企业集团，财务控制集权度较高，母公司享有高度的投资决策和利润分配等权利，子公司只有资金使用权；而采用事业部制的企业集团则对子公司（事业部）分权程度大一些，子公司享有一定的投资决策权。鉴于我国企业集团目前的这种实际情况，集团公司在筹资、重大投资、资本经营决策等方面实施集权控制，子公司在母公司集权控制下充分享有资金使用权，更有利于我国企业集团的发展。（三）我国企业集团特殊的成长背景我国企业集团有的是在原来比较松散的生产协作的基础上建立起来的，有的是靠行政干预、行政划转方式形成的，有的则是由行政性公司翻牌而来的。这种特殊成长背景，导致我国许多企业集团凝聚力较差，内部成员企业各自为政现象尤为严重。尽管现在许多企业集团也已进行了股份制改造，建立起了现代企业制度，但历史遗留下来的问题仍然需要较长的时间来解决。所以，为了发挥企业集团的整合效应，目前必须对各个成员企业采取相对集中的财务控制模式。（四）企业集团所属成员企业的财务活动尚不规范我国目前上市公司内部人控制现象较为普遍，公司法人治理结构还不完善。上市公司中外部董事和外部监事数量普遍偏少，内部董事和内部监事占有绝大多数，这与国外上市公司形成了鲜明对比（美国多数上市公司的内部董事人数占全部董事人数的 25%） 。而且，我国多数公司还存在董事长和总经理同属一人的现象，这就使得公司法人治理结构根本没有起到应有的监督与约束作用，大部分企业仍然存在管理混乱现象。在财务活动中，由于内部人控制现象严重，加上财务人员素质不高，大量的违规违纪行为时有发生，这些毫无疑问影响整个集团的发展和集团战略目标的实现。所以，集团必须采用权力相对集中的财务控制模式，将成员企业的重大财务决策权集中于母公司，由母公司通过建立并实施有效的财务控制制度来规范成员企业的财务活动。（五）互联网技术的发展为实现集团财务相对集中控制提供了技术支持母公司要对成员企业进行相对集中的财务控制，首先必须及时取得成员企业的相关财务信息，然后才能在此基础上作出正确的财务决策。在我国，大多数企业已经实现了会计核算的电算化，而且集中式的财务控制软件及网络软件正得到广泛应用，这些技术手段无疑加快了企业间信息传递的速度，使母公司的管理人员能够通过网络及时了解成员企业的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。通过网络也可以使母公司的财务政策迅速传递到各个成员企业，便于各成员企业及时调整其经营策略，最终实现集团整体价值的最大化。所以，互联网的出现为企业集团进行财务的相对集中控制提供了有力的技术支持。三、企业集团财务控制体制运行的关键（一）选择的财务控制体制必须符合企业集团的实际情况财务控制体是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，核心问题是在集团与子公司之间配置财务控制权限。符合企业集团实际情况的财务控制体制必然是有利于调动集团及子公司各方面的积极性，有利于集团的发展，也必然是运行顺畅。（二）有良好的运行环境企业集团应在现代企业制度的基础上构建良好的公司治理结构和完善的内部控制制度，这是集团财务控制体制运行的基础；反之，集团财务控制体制的有效运行又能够促进公司治理结构和内部控制制度的进一步完善。（三）建立科学规范的财务业绩评价指标体系财务控制是对子公司经营过程的全程控制，通过对子公司业绩评价，发现存在的问题，有助于母公司正确引导子公司经营行为，帮助其寻找经营差距及产生原因，有利于提高子公司的经营效益，同时也可以作为母公司进行经营决策、对子公司实施财务控制的参考依据。（四）建立行之有效的激励约束机制建立行之有效的激励约束机制是完善集团财务控制体制，解决委托代理问题的必要手段，它有助于将个体利益与集体利益统一起来，培育子公司的集团意识，促使其坚持以集团整体利益为重。可以说，集团财务控制体制的运行效率在很大程度上取决于激励约束机制是否有效。（五）培育企业文化每个企业集团均有自己的特殊性，有自己的经营风格，企业文化的培育对于集团及子公司的统一步调、同心协力、增强集团凝聚力具有十分重要的作用