现代企业集团财务控制框架的构建
构建现代企业集团的财务控制框架在第一部分企业集团财务控制导论中,我们就企业集团、财务与会计、财务控制等基本概念,与大家统一了认识,论述了影响企业集团财务控制难度的因素、企业集团财务控制好与不好的判断标准、企业集团财务控制的立足点。在此基础上,下面我来和大家谈谈如何构建企业集团的财务控制框架。我认为实施企业集团财务控制就像建设一座高楼大厦,一砖一瓦固然必不可少,但更重要的是设计和建设支撑大厦的框架。构成企业集团财务控制的框架就是集团需要重点控制的要素,我们只要把集团财务控制的各个要素控制住了,基本上就把集团成员公司的财务活动控制住了。根据多年从事企业集团财务控制的实践经验,参考我国企业集团财务控制的理论研究成果,我归纳出来 16 个财务控制要素,即财务信息化控制、内部审计控制、财务文化控制、治理结构控制、财务组织控制、财务人员控制、财务制度控制、预算控制、财务信息控制、资金控制、投资控制、价格控制、税务控制、财务风险控制、重大事项控制和经济指标控制。为了更清楚地说明这 16 个财务控制要素之间的关系,我画了一张图(见图2-1) ,一个有“地基” 、有“支柱” 、有“屋顶”的“房子” 。基础要素,也就是“地基”部分,包括财务信息化控制、内部审计控制和财务文化控制,这 3 个要素是实现其他控制活动的基础。支持要素,即第一层支柱部分,包括了治理结构控制、财务组织控制、财务人员控制、财务制度控制和预算控制 5 个控制要素,这些要素是用来支持上面的业务要素的。业务要素,就是第二层支柱部分,包括财务信息控制、资金控图 2-1制、投资控制、价格控制、税务控制、财务风险控制、重大事项控制 7 个控制要素,这些要素都是企业财务系统日常要开展的业务活动。目标要素,是“屋顶”部分,就是经济指标控制要素。公司开展经营活动的目的是什么?我们控制上面这些要素的目的是什么?就是为了有效地控制经济指标,只有企业的经济指标好,才能说企业经营得好,企业的财务控制有效。所以 ,我们做的所有控制活动的最终目标就是通过对各个要素的有效控制,让我们的经济指标达到预期的要求。集团财务控制框架要素之一 -治理结构控制治理结构控制是集团财务控制最高层面的控制,属于战略控制和控制环境的重要组成部分,具有特别重要的意义。治理结构,也叫公司治理结构,就是公司所有者(股东) 、决策者(董事会)、经营者(总经理班子) 、管理者(部门经理层)之间权利、责任的制度安排,通常是指股东会、董事会、监事会、领导班子之间的权利、责任划分。从财务控制的角度来讲,治理结构控制就是通过各种制度把股东会、董事会、监事会、领导班子之间的权利、责任划分明确地规定起来,财务系统要积极参与、支持其实施重大财务事项的决策和管理。治理结构控制是我们后面所讲的各种要素控制的前提,非常重要,要引起我们的高度重视。千万不能因为股东会、董事会、监事会、领导班子在财务系统之上,而丧失信心,放弃对治理结构的控制。一、董事会是公司治理的核心作为公司治理结构的组成部分,不论是股东会、董事会、领导班子、部门经理层,还是监事会,都发挥着重要的、不可替代的作用。但由于其权利和责任的划分不同,其发挥的作用也有很大的差异。那么,在公司治理结构中,究竟谁在发挥着核心作用呢?我认为是董事会。理由如下:1.董事会在所有者和公司经营者之间充当着杠杆的支点董事会代表股东监督经营层和管理层,把提供资本的股东和使用这些资本创造价值的经理人联结起来。特别是在上市公司,董事会在少数的高层管理者和为数众多的股东之间维护平衡。2.董事会是公司控制系统的核心,它负责为公司经营者制定博弈规则董事会作为股东的代理者,拥有法律规定的权力,它既拥有对公司的重要决策权力,又拥有对经营者的聘任、解聘和报酬确定的权力,还拥有制定公司的基本管理制度,决定公司内部管理机构设置的权力,也就是拥有对公司经营者制定博弈规则并进行考核的权力,是公司控制系统的核心。3.董事会在公司治理结构中的核心地位,具有法律保障从我国公司法中对股东会、董事会、监事会、经理的职权规定来看,董事会居于公司治理结构的核心地位。董事会的职权是我国公司法明确规定的,其在股东会、董事会、监事会、经理的职权分配中的核心地位,是具有法律保障的。 4.我国公司治理结构的现实情况,决定了董事会在公司治理结构中发挥着核心作用在我国目前的公司治理结构中,股东大会是公司的最高权力机构,但是由于我国非上市公司董事会中很少有外部独立董事,即使是上市公司,董事会中绝大多数董事都是控股股东的代表,董事会和股东大会利益趋同,股东大会对董事会的监督就失去了实际的意义。公司的经营者由董事会聘任或解聘,其薪酬事项也由董事会决定,经营者对董事会负责。而且,在我国的非上市公司中,大部分公司的董事还在经营者团队中担任职务,就是在上市公司,也有相当部分公司的董事担任经营者职务。作为监督机构的监事会,其成员往往是企业内部人员,与被监督者(董事会和经营者)常常是上下级关系,地位较低,发挥的监督作用有限,加之专业知识的缺乏,结果往往流于形式,实际上只是一个受董事会控制的议事机构。既然董事会是公司治理结构的核心,我们就有必要重点讨论如何发挥董事会在财务控制中的作用。我想从我国公司法规定的董事会法定职权、董事会的财务专业化、财务人员对董事会的专业支持三个方面来讨论。1.我国公司法规定的董事会法定职权根据我国公司法规定,董事会拥有下列 11 项法定的职权: (1)召集股东会会议,并向股东会报告工作;(2)执行股东会的决议;(3)决定公司的经营计划和投资方案;(4)制定公司的年度财务预算方案、决算方案; (5)制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案; (6)制定公司增加或减少注册资本以及发行公司债券的方案;(7)制定公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案; (8)决定公司内部管理机构的设置;(9)决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项,并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项; (10)制定公司的基本管理制度;(11)公司章程规定的其他职权。 2.董事会的财务专业化董事会是整个公司治理结构的核心,这没有错,但是董事会又在什么地方呢?大家都知道董事会是由几个董事组成,一年召开一次或几次董事会会议,可会议一结束,董事们就会各奔东西,所以董事会只在开会进行决策的时候,才真正地发挥作用。接下来的问题是,董事们都真正“懂事”吗?除了独立董事,大部分董事是股东方委派过来的,法规对这些董事本身并没有严格的资质要求,这必然造成很多董事根本就“不懂事” ,特别是不懂财务方面的事,那么董事会的作用在治理结构里怎样发挥呢?我认为董事会专业化是唯一有效的办法。其他业务系统与董事会的关系我们管不了,但财务系统与董事会的关系我们必须得搞明白。董事会的财务专业化,实际上就是如何将财务系统的专业意见,在董事会进行和财务有关的决策时得到表达。最好的方式,当然是在企业集团成员公司的董事会中有财务管理人员担任董事。事实上,也确实有很多企业集团,其财务总监或其他高级财务管理人员在下属成员公司的董事会担任董事。董事可以直接参加董事会,并具有表决权,集团高级财务管理人员担任董事,财务系统的专业意见自然会得到充分的表达。有人会说,担任董事,作为董事会成员,既有名誉又有利益,如果比财务系统更大的领导很有热情,更热衷于去当董事怎么办?这就需要我们变通一下,在董事会中可以没有财务人员,但董事会成员可以委托财务人员参加董事会会议。这样,名誉和利益给了更高级别的领导,财务人员受托来参加董事会议,同样可以代行表决权,财务的专业意见同样可以得到充分的表达。在大型的跨国公司中也经常有这样的做法,我以前在一家跨国公司的中国合资公司工作时,其董事经常委托亚太区的财务总监参加公司的董事会。当然,我们也可能会遇到董事就是不愿意授权给财务人员的情况,那也没有关系,我们要求召开董事会时,允许集团的高级财务管理人员列席会议。尽管列席董事会会议,财务人员没有表决权,但我们可以利用会议休息的时间,就有关决策事项的财务专业意见和参加会议的董事进行沟通,也能够间接表达财务系统的专业意见。我以前讲企业集团财务控制框架的时候,也有人问我,如果其所在的企业集团,在下属成员公司开董事会的时候,领导既不委派财务人员担任董事,也不授权财务人员代理参加董事会,还不让集团财务人员列席董事会会议,在这种情况下我们财务系统该怎样发挥作用?我的回答是,如果说集团下属成员公司开董事会,集团财务人员连列席会议的资格都没有,也就是连旁听都不允许的话,说明财务系统在这个企业集团根本就没有任何地位,这不是我们财务系统的人笨得出奇,就是集团的行政领导笨得一塌糊涂,在这种情况下,我们就什么也不要说啦, “爱咋地就咋地”吧。集团财务系统的高级管理人员担任下属成员公司的董事也好,受托出席董事会会议也好,列席董事会会议也罢,这都是形式问题,采取哪种形式参加董事会会议我们不必强求,重要的是在企业行使所有权赋予的重大决策时,能够使财务系统的专业意见得到充分的表达,达到治理结构层面财务控制的目的就行了。毕竟董事会讨论决策的很多事情,像财务决算、财务预算、重大投资事项、重大关联交易、分红方案等都和财务控制相关。3.财务人员对董事会的专业支持上面讨论了财务人员通过参加董事会会议,表达财务系统的专业意见,也就是对董事会提供财务专业支持的三种方式,接下来,我们再来讨论一下财务系统应该为董事会提供哪些方面的专业支持。在董事会会议召开之前,或会议期间,集团财务系统需向参加董事会会议的董事,一是提供相关的财务专业数据;二是提供财务专业的判断;三是提供可供决策的财务专业的备选方案;四是对成员企业提交董事会的财务专业数据和方案进行确认。这都是其他业务系统无法替代的,自然也是财务系统必须做的工作。二、企业经营层是企业运营的领导者作为企业决策者的董事会,在公司治理结构中起着核心作用,但作为企业运营领导者的企业经营层,在公司治理结构中的作用,也是举足轻重、不容忽视的。企业经营层的结构,一般包括总经理(总裁) 、副总经理(总监) 。在这个层面进行有效的财务控制,有两点非常重要。第一,是在公司经营层里面要有一个财务负责人,这是财务在公司治理结构中有效实施控制的基础。在公司举行经营决策会议的时候,我们就通过这个财务负责人传达集团的控制要求。在集团和下属成员公司的领导层中都要设置财务负责人。这个财务负责人在这个企业里是什么地位,决定了他能发挥什么作用。他的位置虽然不能说在领导层中一定要数一数二,但也绝对不能太低。我曾经看到一个大型企业集团的领导排名清单,总会计师排在董事长(党委书记) 、总经理、党委副书记、纪委书记、三个副总经理、总工程师、总经济师、工会主席的后面,列在第 13 位。我认为这是非常不合理的,你想想看,排在第 13 位的总会计师的意见会得到足够重视吗?更何况,在西方国家,13 这个数字还不吉利!所以,财务负责人的地位对有效实施财务控制是非常重要的。第二,明确财务负责人的职权范围。在一个企业里,一个职位的职权范围,决定着其工作的内容和工作的边界,决定了该职位在整个组织中的地位和所能发挥的作用,在一定程度上,一个职位的职权范围比该职位的级别、称谓更为重要。所以,明确财务负责人的职权范围,对发挥财务负责人的作用是至关重要的。关于财务负责人的职责,国务院于 1990 年 12 月 31 日颁布的总会计师条例中,曾有明确的规定,很多人都很熟悉。但是,由于其带有加强对国有企业财务监督的明显倾向性,加上发布的时间距 2008 年的今天已经 18 年了,企业的内部和外部环境都发生了深刻的变化,甚至现在的绝大多数大型企业,最高财务负责人都不叫总会计师了。所以,其适应性大打折扣,企业制定财务负责人职权范围时,可以参考,但不要照搬。上海国家会计学院院长夏大慰教授领衔的中国 CFO 能力框架课题组,于 2005 年底提出了成为胜任的 CFO-中国 CFO 能力框架)研究报告 ,其中关于中国 CFO 职责的调查结论,对我们了解财务负责人的职权范围有一定的参考价值。我按照被调查的 CFO 们对各项职责认可比例,从大到小进行排列如下:(1)财务战略:99.73%;(2)成本控制与预算管理:81.92%; (3)投资管理:77.68%;(4)财务报告:75.89%;(5)现金流量管理:74.33%; (6)风险管理:69.64%;(7)税务管理:67.86%;(8)内部信息与决策支持:65.18%; (9)业绩评价:61.16%;(10)公司信息系统管理:33.04%; (11)供应链管理:17.63%。当然,上海国家会计学院设计调查的 CFO 职责具有前瞻性,带有学院派风格。企业财务负责人的职权范围,在实践中,还是要回到其职务说明书上来。下面把我收集的一份财务负责人职务说明书中,关于其职责范围部分抄录下来,供大家参考。(1)参与制定公司战略规划。 (2)参与公司重大投资决策。 (3)组织制定公司财务管理制度。(4)组织制定公司财务战略规划。 (5)组织制定公司财务人才规划。 (6)审定公司财务机构的设置和人员编制。(7)参与制定公司财务人员的绩效评估标准。 (8)领导公司财务、统计核算和分析工作。 (9)审定公司的财务预算。(10)组织对公司的财务控制。(11)领导公司的资金筹集、运用。 (12)领导公司的盈余管理。(13)领导公司的税务工作。(14)领导公司的价格管理工作。各企业对财务负责人职权范围的规定,主要的内容基本相同,差异主要体现在投资业务、内部审计、法律事务三部分。据我了解,一些企业设立投资管理部门,负责投资业务的管理工作,投资管理部门直接归最高行政领导,即总经理直接领导。虽然大部分企业,都把内部审计独立在财务系统之外,但也有部分企业把内部审计部门划归最高财务负责人领导,或者在财务部门设置审计组。把法律业务归到财务系统管理的企业不是很多,但我认识的企业财务负责人中,确实有 3 位也负责本企业的法律事务管理工作。尽管我个人认为,投资业务管理应该划归财务系统管理,内部审计、法律事务不应该归财务系统管理,但已经存在的,肯定有其存在的道理,我们也不要说这些企业的做法就一定不对。集团财务控制框架要素之二 一财务组织控制2001 年,我曾经在新加坡国立大学聆听莫少昆先生讲授战略管理课程,收获很多,但我记得最清楚的一句话是:“战略决定组织,组织决定行为” 。上面我们讨论的公司治理结构控制是企业最高层次的组织结构控制,现在我们要讨论的财务组织控制就是财务控制执行层面的组织结构控制。财务组织是贯彻企业集团发展战略的保证,决定着企业集团财务控制行为。任何企业,不管是刚刚成立的企业,或者是正常运营的企业,甚至是正进行整顿、清算的企业,其他的业务组织可以根据情况或有或无,但财务组织一时都不能没有。甚至很多企业在筹建的时候,就已经开始筹备建立财务组织了。大家知道,对于一个独立的公司来说,其财务组织,即财务部门的职责是为了反映本公司的经济活动而进行会计核算,为了管理资金运动而进行财务筹划和经营,为了规避风险而进行财务控制。这都是对本公司经济活动的直接控制,其重点在于对各业务部门业务活动的控制。但是企业集团的财务部门的职责就不一样了,它既要像一个独立公司的财务部门那样,履行对企业集团本部的财务管理职责,更要站在整个企业集团的高度,履行一些需要集团集中管理的金融、税务、风险、资本筹划和经营的职责,履行对所属成员公司的财务控制。企业集团财务部门是对成员公司经济活动的间接控制,企业集团财务控制的重点在于对成员公司的控制,在于整个企业集团的资源共享和整体利益最大化。企业集团财务组织和一个独立公司财务组织所履行职责的不同,决定了企业集团的财务组织结构也和独立公司有所不同。企业集团的财务组织一般称为财务中心,按照企业集团本部财务管理、对成员公司的财务控制、共享资源的金融、税务、风险、资本筹划和经营三大部分,设置三个部门。当然,这只是就一般情况而言,很多大型的企业集团财务部门会有更细的组织结构,如独立的结算中心、税务管理部门、风险管理部门、投资管理部门等。在这里,我重点讲讲集团对成员公司实施财务控制部门的职责,供大家参考。第一,负责成员公司财务信息的收集、加工、分析。要及时地把各成员公司的财务报告收上来,对纳入合并范围的各公司财务报告进行合并,编制合并报表。一些大型国有企业集团,还要按照国资委或其他政府部门的要求,编制汇总报表。同时对汇总报表与合并报表进行分析。第二,负责成员公司经济信息的综合统计。原来在国有企业,统计工作多由计划部门或独立的统计部门负责,但在外资企业、民营企业,统计工作大部分都由财务部门负责。所以,企业集团财务控制部门就要及时地把各公司的统计报表收上来,编制纳入汇总范围的各公司的汇总统计报告,并对统计报告进行分析。第三,对成员公司的经济运行情况进行控制。负责成员公司经济指标的收集和汇总,对成员公司经济运行指标进行分析和考核。 第四,企业集团整体经济运行情况的分析。第五,对成员公司的财务稽核。这种稽核,是财务系统内部的自检,既要核实财务报告的真实性,更要对内部控制制度执行状况做出评价,提出管理建议。第六,对成员公司财务预算的控制。包括推动成员公司开展全面预算管理、收集审核成员公司财务预算、考核成员公司财务预算执行情况、编制企业集团的汇总与合并财务预算。第七,对成员公司财务管理制度的控制。包括对成员公司的财务管理制度建设提出要求、审核成员公司的财务管理制度并提出修改建议、对成员公司的财务管理制度建设提供专业支持。第八,对成员公司财务组织和财务人员的控制。包括对成员公司财务部门组织结构的审查、成员公司财务人员编制和任职条件的审查、协调成员公司财务人员的业绩考核标准、协调成员公司财务人员的述职、协调成员公司财务人员的培训、协调成员公司财务人员的公司间调动、企业集团财务人员的日常管理等。上面我们讲了企业集团财务部门的组织结构,重点描述了对成员公司实施财务控制的部门职责,其中的一项重要职责就是对成员公司的财务组织进行控制。那么,企业集团对成员公司的财务组织到底怎样来控制呢?其实很简单,就是由成员公司编制其财务部门的组织结构图,附有明确的部门职责、岗位设置、岗位职责说明文件,报企业集团财务部门进行审批。企业集团财务部门对成员公司的财务组织结构进行审查,批准或提出修改意见,要求其重新报审。当然,我在这里说得简单,你回去做起来就不简单了。集团财务控制框架要素之三 -财务人员控制建立了组织结构以后,还必须有人才能开展工作,没有人一切都是空话。这就像一个家,有了可以居住的房子,还必须有一家人搬进去居住,才会演出一幕幕悲欢离合、爱恨情仇的人间戏剧。所以,建立了财务组织,就必须配备必要的财务人员。有了财务人员,自然就得对财务人员实施控制。财务人员是实施企业集团财务控制的主力军,是企业集团财务控制活动的主要实施者。对企业集团财务人员的控制是否有效,直接影响到企业集团财务控制的效果。企业集团财务人员控制的方式有很多种,常用的有三种,即所有财务人员委派制、财务人员分散管理和财务负责人委派制。这三种方式各有自己的优缺点,很难说哪一种控制方式是最好的,关键在于选择适合本集团自身业务特点、发展阶段的财务人员控制方式。一、所有财务人员委派制所有财务人员委派制,就是企业集团所属各成员公司的全部财务人员,都由集团委派。这种控制方式的优点是,财务人员独立性强,集团通过财务人员对成员公司经济活动的控制能力强。缺点是财务人员对所在公司的业务成果关心度不够,当集团总部和成员公司不在同一地区时,派出财务人员的成本较高,像住宿费、外勤补助等这些额外成本是不可避免的。这种控制方式一般适合于业务比较单一的企业集团、分公司制的企业集团、成员公司分布地域相对集中的企业集团。二、所有财务人员分散管理所有财务人员分散管理,就是企业集团所属各成员公司的所有财务人员,都由其自行招聘、录用、管理和考核,集团财务部门仅对其实行有限的业务指导。这种控制方式的优点是财务人员和成员公司的业务联系紧密,且利益相关。其缺点也是相当明显的,就是集团对成员公司的财务控制力较弱。这种控制方式适合于组建初期,成员公司规模较小,各成员公司之间业务关联性较强的企业集团。但财务人员分散管理方式存在很大的控制风险,当企业集团的成员公司规模渐渐扩大,或者各成员公司之间业务关联度逐步减弱时,由于路径依赖,习以为常,企业集团往往不能及时改变财务人员的管理方式,因而埋下财务失控的隐患。三、财务负责人委派制财务负责人委派制,就是企业集团所属各成员公司的财务负责人都由集团委派,一般的财务人员由各成员公司财务部门自行招聘、录用、管理和考核。这种控制方式克服了财务人员分散管理和所有财务人员委派制所存在的缺点,是一种比较完善的财务人员控制方式,适合大型企业集团对其为数众多的财务人员实施控制。 由于财务负责人委派制实行的是以点带面的控制方式,即企业集团通过控制财务负责人这个点,再通过财务负责人来控制其所属财务人员这个面,达到全面控制财务人员的目的,增加了一个控制层次,所以相对其他两种控制方式而言,其控制手段就更加复杂一些。为了帮助大家更好地理解财务负责人委派制,我想把个人的一些实践经验和大家分享。1.集团委派到成员公司的财务负责人,其行政业务对总经理负责,财务业务对集团财务总监负责,重大事项可以直接向董事长汇报。这是实行财务负责人委派制首先需要明确规定的。当然,也有人提出,这种规定会把委派的财务负责人置于两难的境地。这种情况确实存在,但世界上没有十全十美的事情,如何处理好和总经理、集团财务领导、董事长之间的关系,那就要靠财务负责人的智慧了。2.集团委派的财务负责人的业绩考核以集团考核为主。集团把财务负责人委派下去,并不能保证你委派的财务负责人,就一定和集团保持一致。我派下去的一些财务负责人就曾经对我说过:“我们的思想境界没有那么高,谁给我们发工资、发奖金,我们就替谁干活。 ”这是实话,也是正确的。所以,集团对委派的财务负责人的薪酬和福利待遇,要有决定性的发言权,才能从根本上保证这些财务负责人积极执行集团的财务控制政策和措施。大型的、正规的企业集团,财务负责人的薪酬、福利待遇一定是建立在业绩考评的基础之上的,所以对集团所委派财务负责人的业绩考核,其所在的成员公司可以占一定的比例,但集团财务系统的考核必须占有 60%以上的比例。3.集团委派到成员公司的财务负责人应实行名义工资制度。具体做法是,由成员公司决策机构(一般是董事会) ,根据该公司相当级别人员的薪资结构和水准,决定财务负责人的薪资标准、奖励标准、福利待遇和考核要求,由所属成员公司将这部分资金扣除个人收入所得税后,划到集团财务部门(或人力资源部门)开立的专门工资账户,单独记账,单独管理。然后,再按照集团的薪资标准、奖励标准和福利标准,根据考核情况确定应发的工资、奖金、福利费,发给派出的财务负责人。名义工资制是跨国公司中非常通行的做法。4.集团所属的骨干成员公司除委派最高财务负责人外,还可以增派财务业务骨干。这是很重要的。对业务量大、在集团具有重要地位的骨干公司,多派几个财务业务骨干,既可以进一步加强财务控制力度,又能够为集团财务系统培养后备人才。5.集团审查成员公司一般财务人员的任职条件。尽管采取财务负责人委派制,企业集团对于成员公司的一般财务人员不进行直接的招聘和管理,但也不是完全地撒手不管,毕竟一般财务人员的基本素质,对集团财务控制的整体水平有着重要的影响,只是集团对一般财务人员的控制要适度,这个度就是审查成员公司一般财务人员的任职条件。成员公司应制定出包括各岗位财务人员任职的学历水平、专业要求、专业任职资格、从业年限等条件,以及亲属回避政策。6.成员公司一般财务人员的业绩考核标准向集团备案。集团不参与对成员公司一般财务人员业绩考核,但还是有必要要求成员公司将其对财务人员的业绩考核标准和流程向集团备案,这样可以评估成员公司的业绩考评标准和流程是否合理。发现明显不合理的地方,可以要求成员公司进行改进,达到间接控制一般财务人员的目的。 如果是一家规模不太大,成员公司不太多,业务分布的地区比较集中,财务人员数量不太多的企业集团,其对财务人员的管理相对比较简单一些。如果是一家销售收入百亿以上规模的大型企业集团,拥有几十家、上百家的成员公司,业务分布在全国各地,甚至是跨国经营,要管理为数众多的财务负责人和一般财务人员,就不,是一件简单的事情。要把不简单的事情做好,就需要有组织体系的保证。做法就是在集团财务部门设立财务人员管理岗位,其主要职责为:(1)制定集团财务人员管理的方式和政策;(2)和集团人力资源部门配合招聘财务负责人; (3)审核成员公司财务人员的编制;(4)审核成员公司财务人员的任职条件;(5)评估成员公司财务人员的业绩考核标准;(6)协调成员公司财务人员的述职; (7)协调成员公司财务人员的培训; (8)协调成员公司财务人员的公司间调动;(9)集团财务人员的日常管理。集团财务人员的日常管理很容易被集团的财务负责人忽视,我一直很重视这项工作,在天士力集团财务中心专门设置财务人员管理岗位,把财务人员的日常管理作为其重要的职责。具体工作内容包括建立集团所有财务人员的基本档案,外派财务人员回集团总部的食宿安排,往返车票、机票的订购,定期不定期地与外派财务人员沟通,在重要节日对各公司财务负责人进行问候,在公司财务负责人的生日寄送贺卡和礼物,帮助财务人员(特别是外派人员)解决个人和其家庭的生活困难等。这些事情虽小,但我们把这些小事做好了,对集团财务人员,特别是外派人员安心工作,增强集团财务团队的凝聚力,减少处理和财务相关突发事件的风险,将起到非常重要的作用。我们重视这项工作,也是因为有过一些教训。2002 年的时候,集团下面公司在昆明的出纳员,到银行取现金的时候,携款跑了。由于缺乏其基本的档案资料,我们只知道他是河南省郑州市人,和其父母也联系不上。过些日子,其父母到公司看望儿子,搞得我们很被动。还有一次,我到集团在非洲的公司考察工作,请财务人员吃饭,他们说,我们在海外工作,祖国是我们的家,那是空话,可集团财务中心是我们的娘家,这是实实在在的。可我们就像没人管的孤儿,除了布置工作,没有人与我们沟通沟通,特别是到春节的时候,想家里的亲人,也想集团财务的同事们,多么希望在这个时候得到组织的关怀呀。我当时就流泪了,多好的同事啊。因此,做好集团财务人员的日常管理工作非常重要。集团财务控制框架要素之四 一财务制度控制我们接下来讨论企业集团财务控制框架的第四个要素,财务制 度控制。一个国家有一个国家的法律法规,一个企业有一个企业的 管理制度,财务管理作为企业管理的一个重要组成部分,必然要有 相应的财务管理制度。通过制定科学、合法、合理、可行的财务管 理制度,运用适当的方式发布财务管理制度,采取必要的监督手段 保证执行人员遵守财务管理制度,是企业集团实施财务控制最有效 的控制方法。一个完善的财务制度控制循环包括制度的制定、执行、检查、改善四个环节,在这里,我们重点讨论财务管理制度的制定环节,从财务管理制度的表现形式、财务管理制度的范围、财务管理制度的层次、集团对成员公司财务管理制度的控制四个方面来讨论。 一、对财务管理制度表现形式的理解曾经不止一个财务人员问过我,在企业日常财务管理工作中,会看到叫法各不相同的财务管理文件,有的叫某某管理制度,有的叫某某管理规范,有的叫某某管理规定,有的叫某某管理流程,有的叫某某管理政策,有的某某操作规程到底这些叫法之间有什么区别?其实,这个问题也曾经让我困惑过,后来有机会学习了国际标准化组织 IS09000 系列标准中关于文件管理的知识以后,才明白过来,这都是因为中国五千年的文化丰富多彩,很多文字和词语有多种含义造成的;再加上一些编制文件的人,不求甚解,顺手乱写,就把大家搞糊涂了。我想不管叫什么,都只是表现形式而已,本着实质重于形式的原则,不妨把所有和财务管理有关的这些制度、规范、规定、流程、程序、政策、操作规程,甚至表单,都称为财务管理制度,再把这些制度按照 IS09000 系列标准关于文件管理的思想进行规范。根据一份质量体系中文件和资料控制程序编写要点,我归纳了以下几点,认为对制定财务管理制度具有重要的参考价值。1.文件管理所要达到的目的是:第一,保证文件使用者在需要的时候可以方便地获得必要的文件;第二,保证文件使用者所获得的文件是有效的最新版本。2.按照质量体系文件的要求,制订详细的文件编写计划,包括工作内容(主要包括质量手册、程序文件和操作规程) 、起始时间、负责人、参加人等,并作为一段时间的考核结果。我们许多公司的财务管理制度体系的建立,往往缺乏整体的编写计划,形成不了完整的财务制度体系。3.明确文件的分类。质量体系文件分类包括管理文件、技术文件;外来文件、内部文件;受控文件、非受控文件等分类方法。 这里讲的外部文件是指公司外部发布的、和公司业务有关的文件,包括上级单位发布的文件、国家政府部门发布的法律法规。公司必须建立收集、分析外部文件的制度,指定专人负责这项工作。外部文件经分析,需要在本公司执行的,必须转换为本公司的文件,发放到执行部门和相关人员。财务系统是接收外来文件比较多的部门,我认为财务管理制度体系应该重视外来文件的管理。受控文件是指经常使用、没有明确时效限制的、不是一次性使用的文件。公司文件管理部门必须采取措施进行控制,保证过期的文件及时收回,使用者看到的必须是最新版本的文件,如工作程序文件等。非受控文件是指不经常使用、具有明确时效限制、是一次性使用、公司文件管理部门发放后不再收回、不存在更新的文件,如关于年度先进工作者表彰规定一类的文件等。财务管理制度体系的文件管理也存在着同样的问题,我们需要严格区分受控文件和非受控文件,制定明确的流程,控制我们发放的受控文件,保证受控文件的有效性。4.明确文件的分级。质量体系把文件分为一级文件(质量手册) 、二级文件(质量体系程序文件) 、三级文件(操作规程) 、四级文件(报告、表单) 。一级文件主要阐述企业的质量方针、质量目标,概括性、纲领性地描述质量体系。二级文件主要描述为实施质量体系各部门及有关人员应开展的活动。三级文件指详细的作业文件。四级文件主要指质量活动记录。我认为,文件分级的概念对我们建设财务管理制度体系很有参考价值。我们可以把企业的会计政策、财务管理和会计核算的基本原则、财务战略、财务人员职业道德规范等定性的、纲领性的文件,作为一级文件;把企业的财务管理工作程序作为二级文件管理;把一些诸如会计科目使用说明、会计报表填写说明、统计指标计算指南一类纯操作指导性文件作为三级文件来进行管理;把表单作为四级文件管理。文件分级管理的主要优点是可以根据文件的级别确定审批权限。比如一级文件可以由公司最高领导审批,二级文件由公司财务负责人审批,三级文件和四级文件可以由财务部门负责人批准。特别要引起我们重视的是,财务系统使用的表单非常多,而且需要经常更新印刷。我们要把表单作为正式文件进行管理,其编号、修改、印刷都要经过必要的审批程序。5.明确文件的版本和修改情况。质量体系文件规定,文件必须标明当前的版本和文件修改情况。文件更新版本的条件有两个:一是文件的核心内容发生了重大的修改,二是文件已经修改了多次。具体的标示方法是,用两位阿拉伯数字表示,前一位表示版本,后一位表示修改次数。如 1.8,表示该文件是第一版,已经经过了 8 次修改。更新版本或修改文件,都要更新文件,由文件管理部门收回旧文件,发放新文件。我特别赞同质量体系文件的文件版本和修改的做法。我们许多企业的财务系统没有文件版本和修改控制的概念,往往采取原来的文件不更新,再发布一些补充规定,关于第几条修改的通知等做法,不能保证文件的有效使用。大家想一下,执行人员手里有一份文件是有效的,还有好几份修改和补充规定也是有效的,在执行中搞乱的概率是很大的。6.明确文件的统一编号规则。利用文件编号可以把文件的分类、级别、编写部门、顺序号等信息简单明了地表示出来。7.明确文件编写、审核、会签、批准、发放、复制、修改、收回、报废、销毁、存档、借阅、破损和丢失的处理程序。我们可以检查一下,我们的财务管制度体系是不是有一个明确的文件管理规定,对上述的这些文件管理环节都有明确、清晰的规定。我想,如果我们能够把上述的这些文件管理环节都控制住了,我们的财务管理制度体系的文件管理水平就能够大大提高。当然,质量体系文件管理的内容远不止我上面所列的这七点,我在这里只是起一个抛砖引玉的作用,大家如果觉得我说的这些内容,对我们的财务管理制度体系建设具有参考价值的话,可以到书店里买一本质量体系文件编制指南仔细研究研究。二、对财务管理制度范围的理解财务管理制度是企业管理制度的一个重要组成部分,和其他业务系统的管理制度产生一些交叉在所难免,这就需要对财务管理制度的范围进行界定。一个公司的所有管理制度,从财务管理的角度来看,可以分为如下三个组成部分:第一部分:财务部门自身的管理制度。什么是财务部门自身的管理制度?就是和其他业务系统的管理制度没有交叉,只有财务部门的财务人员才会制定的管理制度。例如现金管理制度、出纳保险柜的管理制度、财务报表的管理制度、会计档案管理制度、财务印鉴管理制度、会计科目使用说明等。第二部分:与财务管理相关性很强的业务管理制度。什么叫相关性很强?就是这些业务管理没有制度,或者制度不完善,出现了问题,财务系统也要承担部分责任。像采购管理制度、仓库管理制度、固定资产管理制度、应收账款管理制度等。这些管理制度,有的公司是财务部门来制定,有的公司是业务部门来制定,有的公司是业务部门和财务部门共同来制定。第三部分:与财务管理相关性不强的业务管理制度。一个企业的所有管理制度,深究起来都与财务相关,因为任何业务管理的结果,最终都会直接或间接地影响到企业的收益。比如食堂卫生管理制度,是为了保证职工饮食安全,如果食堂卫生没有相应的管理制度,或者制度不完善,造成职工吃了不干净的食品,引起疾病,企业也要承担经济损失。因此,我们不能说这和财务不相关,只是这些业务和财务的相关性不强罢了。或者说,这些业务管理没有制度,或者制度不完善,出现了问题,财务系统不需要承担责任。这类管理制度还包括计划生育管理制度、安全保卫管理制度等。因此,我们在界定财务管理制度的范围时,既不能狭义地只界定为财务部门自身的管理制度,也不能广义地把企业所有的管理制度都界定为财务管理制度。我认为,一个完善的财务管理制度体系,应该包括财务部门自身的管理制度和与财务管理相关性很强的业务管理制度两部分。三、对财务管理制度层次的理解如果是单独的一个公司,只要按照界定的财务管理制度范围,制定相关的制度就行了,不存在财务管理制度的层次问题。现在,我们探讨由多个成员公司组成的企业集团财务制度控制问题,就必须把成员公司的财务管理制度,和集团管理成员公司的财务管理制、度分为两个层次,才能把问题搞清楚。第一层次:单独一个公司的财务管理制度,也可以称为集团成员公司的财务管理制度。它主要是规范本公司对各项业务活动的控制。我国已经出版的会计制度设计 、 财务管理制度设计 、 财务控制制度设计等著作,对此多有论述,在此不再重复。第二层次:集团管理成员公司的财务管理制度。它主要侧重于为了保证集团整体财务管理工作的进行,对各成员公司相关财务管理业务的要求。譬如说,集团这种组织形式存在,必然产生合并报表、汇总预算等财务管理业务,集团就必须对各成员公司制定相应的管理制度才能保证这些业务的顺利进行。再譬如,集团为了整体利益最大化,有效规避风险,所开展的财务管理业务,像资金的集中管理,内部关联交易的管理等财务管理业务,同样也需要集团对成员公司做出相应的管理制度,要求其配合才能完成。集团管理成员公司的财务管理制度,在集团财务管理实务界,大家因为实际工作的需要,都在积极探索,在我国财务和会计理论界,却少有人探讨和研究。所以,集团到底制定