企业集团财务控制体系框架的构建

13 体系：企业集团财务控制体系框架的构建财务战略与企业集团财务控制体系：框架构建现代企业经营环境的复杂化、财务管理活动领域的扩展，不仅使“从战略全局的高度更新财务观念”成为理财实践的必然选择，而且在客观上要求将战略理念引入集团财务管理，引入到集团财务控制体系的构建中来。为适应此要求，本章将财务战略引入企业集团财务控制的研究，在探讨财务战略的含义、特点、类型以及财务战略与财务控制关系的基础上，剖析企业集团财务战略的特殊性、内外部环境以及企业集团财务战略类型的选择，进而基于财务战略视角系统构建企业集团财务控制体系的整合框架。3.1 企业财务战略在现代企业财务管理中：财务战略无论是从理论角度还是从实践角度看都占据着重要的地位，对企业财务控制体系的构建更具有举足轻重的影响。研究财务战略具有十分重要的理论意义与现实价值。3.1.1 财务战略的含义对于什么是财务战略，迄今没有形成统一的观点。在国内学者刘志远（1997）看来， “财务战略是为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外部环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程” 。吉全贵（1997）提出， “现代企业财务战略是财务决策者在特定环境下，依据一定的指导思想，在充分考虑企业长期发展中各环境因素变化对理财活动影响的基础上，所预先制定的用以指导企业未来较长时期财务管理全局的总体目标以及实现这一目标的总体方略” 。陆正飞（1999）主张财务战略概念是“对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则” 。魏明海（2001）在分析、评价上述定义的基础上指出，上述概念突出了财务战略的几个基本特征，如全局性、长期性、重要性等，但也存在诸多不足之处，进而将财务战略定义为“在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促使企业资金长期均衡有效地流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目标的战略型思维方式和决策活动” 。胡国柳等（2004）在企业财务战略与财务控制-书中采纳了魏明海的观点。张延波（2002）则将财务战略定义为“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是企业整体战略的重要组成部分” 。 就国外有关财务战略定义的论述而言，笔者目前所能收集到的只有美国学者卢斯班德、凯斯沃德在其合著的公司财务战略一书中提出的观点，“财务战略是企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹集资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配决策” 。其他有关财务战略的论述，往往以进行财务决策时应考虑战略因素的影响或在战略管理中应注意的财务问题的形式出现，但对财务战略并没有一个明确的定义，如 W.H.纽曼曾提出，在制定关于资本运用和来源的战略时，最需要关注的是现金流量 。笔者认为，上述定义从不同角度对财务战略进行了阐述，且都有其合理之处并在某些方面达成共识，如都强调了企业战略对财务战略的影响，突出了财务战略与企业内外部环境、资金运动的紧密联系，以及财务战略的长期性、目的性等，但也应清醒地看到，上述定义在对财务战略的目的、范畴、依据等问题的认识上还存在分歧，在具体表述上也有不完善之处，其中具有共性的一点是，对财务资源的理解局限在资本或资金的运动上，而将对企业发展至关重要的企业内各项财务关系以及财务人员的人力资本排除在财务战略的指导范围之外。因此，吸收上述定义的合理成分，剔除其不足，可将财务战略定义如下：在企业战略统筹下，以企业内外部环境分析为基础，以提高各项财务资源的使用效率与效果为衡量标准，以实现企业价值最大化为目标的一系列战略型决策和行动方式。对此定义，可从以下几个方面进一步理解：1）在层级关系上，财务战略从属于企业战略企业战略是战略思想引入到企业管理领域的成果。虽然自钱德勒将“战略”引入企业管理领域后，企业战略通过 H.I.安索夫的企业战略论-书引起了企业界的广泛重视并得到了长足发展，但迄今对于什么是企业战略，仍然是众说纷纭。一般认为，企业战略是指企业在激烈变化、严峻挑战的经营环境下，为求得生存和发展而对企业全局进行的总体谋划，它不仅能够确定企业的未来方向和使命，而且需要根据环境的变化加以变革和创新，以不断增强企业竞争力。企业战略包含三个层次：总体战略（公司战略） 、业务战略和职能战略。其中：总体战略处于最高层次，主要解决企业应该涉足的经营领域、应建立何种优势，以及如何发挥这些优势的问题；业务战略主要解决应开发哪些产品或服务，应将这些产品或服务提供给哪些市场，以建立并加强企业在市场上的竞争地位问题；职能战略是针对特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门制定的，旨在贯彻、实施和支持总体战略与业务战略的实现，财务战略就是其中之一。正如刘志远（1997）所认为的， “财务战略与企业战略之间是整体与部分、主战略与子战略之间的关系财务战略往往构成企业战略的中坚” 。2）在战略分析上，财务战略以企业内外部环境分析为基础在战略管理过程中，企业内外部环境分析是战略分析环节的重要内容，对企业战略目标的实现有重大影响。正如国外学者所指出的， “竞争战略之所以如此困难重重，是因为环境中存在其他一些正在起作用的力量，它们随时地改变战略” ，因此， “思考战略的一个基本前提条件就是组织和环境的不可分割性组织运用战略来应对变化着的环境” 。企业财务战略的制定与执行同样需要在对企业内外部环境分析的基础上，充分利用自身资源，抓住外部环境所带来的机遇，迎接其挑战，实现与企业内外部环境的有机融合。3）在决策标准上，以提高财务资源的使用效率与效果为衡量标准 随着知识经济的到来，企业内有形的资金运动、无形的人力资源与财务关系等都成为现代财务资源的有机组成部分。其中：资金是企业的血液，只有资金长期均衡、有效地运转、合理地配置，才能实现企业价值的最大化；财务关系是企业与各利益相关者建立的关系，只有各种财务关系网络和谐顺畅，企业才能实现资金在较长时期内的及时筹集、合理配置、有效运用、科学分配，才能保证企业生产经营的健康发展；财务人员的人力资本是企业财务活动的精髓，只有具备相当数量品德优秀、技术过硬、有创造力、领导力和团队精神的财务人员，企业的财务系统才能有效运转。只有上述财务资源和谐统一，才能保证企业各项财务战略目标的实现。4）在目标上，以企业价值最大化为目标在较长一段时期里，国内财务界对企业的财务目标究竟是什么争执不下。远到陈毓圭 1992 年提出的“股东财富最大化” 、郭复初等 1997 年提出的“所有者财富最大化” ，近至“企业价值最大化” （王化成，2000） 、基于利益相关者理论的“相关者利益最大化” （李心合，2003） 、 “相关利益者利益的均衡” （袁振兴，2004）等，都是其中具有代表性的观点。笔者个人认为，短期内，上述各种观点所具体追求的目标的确有分歧，而且容易导致企业短期行为的出现。但从长远发展来看，它们的落脚点与根本利益是一致的，都是为企业创造价值、实现企业的战略目标。只有在企业价值最大化时，股东（所有者） 、债权人以及其他利益相关者的权益才能得到保障，否则，一切都会成为空谈。5）在表现形式上，财务战略是一系列战略思想指导下的决策行动作为企业战略职能层次的重要组成部分，财务战略是战略思想在企业财务管理实务中的具体运用，它是针对企业财务管理的筹资、投资、耗费、收益分配等环节中具有全局性、长期性、重大性特征的活动而制定的，财务战略的制定与执行都体现为一系列战略思想指导下的决策行为。3.1.2 财务战略的特点作为战略理论在财务管理方面的应用与延伸，财务战略兼跨企业战略与财务管理两大领域，因而，它既具有一般战略的某些共性，又具有自己的“财务”特性。1）财务战略的“战略”共性（1）全局性。财务战略是从财务的角度对企业总体战略所作的描述，是企业未来财务活动的行动纲领和蓝图，对企业各项财务工作、计划等具有普遍性和权威性的指导作用。它以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定。（2）导向性。财务战略明确了企业在未来较长一段时期内重大财务活动的发展方向、目标，以及实现目标的基本途径和策略，是企业一切财务战术决策的指南，对企业在战略期间的各种重大财务活动具有长期的方向性指引作用。（3）动态性。战略是环境分析的结果，环境的变化必然引起战略的变化。一般来说，当理财环境变化不大时，一切财务活动都必须按照既定的财务战略行事，从而充分体现了财务战略对财务活动的指导作用；当理财环境发生较大变化并影响全局时，财务战略就需作适当调整，以适应变化。财务战略正是通过对企业内外部环境及其给企业财务管理可能带来的机会和威胁进行分析，引导企业以变制变，进而增强对外部环境的适应性。（4）风险性。企业的理财环境总是处于不断变化当中，因而，任何企业的财务战略都伴随着风险。财务战略风险的大小，主要取决于财务决策者的知识、经验和判断能力。科学合理的财务战略一旦实现，会给整个企业带来蓬勃生机与活力，使企业迅速发展；反之，则会给企业造成重大损失，使企业陷入财务困境甚至破产。2）财务战略的“财务”特性（1）相对独立性。财务战略作为企业的职能战略之一，其相对独立性主要取决于以下两个基本事实（阎达五等，2000）：一是财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下，由于货币的独立存在、资金有限性以及企业对现金流量的关注等，财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其自身特定的、相对独立的内容。二是财务战略与其他职能战略间存在既相对独立又密切联系的关系，财务战略对企业战略以及其他子战略的制定与修订具有不可忽视的作用。（2）支持性。财务战略的支持性，不仅表现在前面已经提到的“财务战略是企业的职能战略之一” ，对企业战略和其他战略起支持和促进作用，而且表现在财务战略是企业战略的执行与保障体系上。财务战略的目标是在保障企业战略实现的基础上，实现企业价值最大化。通过协调企业其他职能战略，合理地安排企业财务资源的规模、期限、成本与结构，提高资金运转效率，建立健全财务风险与危机预警系统，财务战略能够为企业整体战略目标的实现提供良好的财务环境保障基础。（3）综合性。企业财务战略的综合性是由财务管理对象的综合性决定的：一方面，企业财务战略以统一的价值尺度综合地反映企业在战略执行期间人财物、供产销对资金的总需求、使用方向、耗费水平，以及企业生产经营预期产生的效果及总目标；另一方面，财务战略又通过非价值指标综合地反映企业在战略期间对各项财务关系、人力资本的协调与有效配置情况。（4）全员性。财务战略实施主体的全员性决定了财务战略具有全员性特征。纵向上，财务战略的制定与实施应是高层管理者、财务职能部门经理、基层财务部门三位一体的管理过程：横向上，财务战略必须与企业其他职能战略相配合，渗透到企业的各个部门、各个方面，并最终由财务部门负责协调。相应的，财务战略管理实际上是以经营战略为主导、以财务职能部门战略为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。3.1.3 财务战略的类型依据不同的标准，企业财务战略可以被分成不同的类别。按照财务管理的基本内容，财务战略可分为融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分配战略等；按照财务管理的派生内容，财务战略可分为投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件（如通货膨胀）下的财务战略等；按照财务战略的时间范围，财务战略可分为短期战略、中期战略和长期战略；按照企业所处的发展阶段，财务战略可分为初创期战略、发展期（成长期）战略、成熟期战略和更新调整期战略等。从企业业务经营能力，尤其是资金筹集与运用特点的角度看，企业财务战略可分为快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略三类。1）快速扩张型财务战略这是一种以实现企业资产规模的快速扩张为目的的财务战略。为实施此战略，集团往往在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地从企业外部筹集资金，以弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足。不仅如此，在筹集的外部资金中，更多的是借助负债筹集而不是借助股权筹集，因为前者既可以为企业带来财务杠杆效应，又可以避免股权融资时净资产收益率和每股收益的稀释。在实务中，由于收益的增长相对于资产的增长总有一定的滞后性，因而，企业资产规模的快速扩张，往往会使企业的资产收益率在较长时期内表现为相对的低水平。因而，快速扩张型财务战略一般会呈现“高负债、低收益、少分配”的特征。2）稳健发展型财务战略这是一种以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的财务战略，也是大多数企业采用的财务战略。调查显示，选用此战略的企业高达 81%。实施此战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置、提高现有资源的使用效率和效益作为首要任务；将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，合理分配利润；慎重筹集和使用外部资金，尤其是负债资金：以降低财务风险和利息负担；慎重进行并购和多元化经营，走专业化、规模化发展之路，推动集团稳步发展。相应的，此财务战略往往呈现“低负债、高收益、中分配”的特征。3）防御收缩型财务战略这是一种以预防出现财务危机、求得生存及新的发展为目的的财务战略，也是一种调整型的后退战略。企业在实施此战略时，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过各种方式，如剥离资产、回购股份和出售子公司等，盘活存量资产，改善现金流量状况，并通过削减广告和促销费用、精简机构等节约成本支出，集中一切可以集中的人力、物力，发展企业的主导业务，增强其市场竞争力。由于在实施过程中往往伴随着债务偿还、对子公司持股比例减少、经营范围收缩、集权程度加强等现象， “高负债、低收益、少分配”是此战略的主要财务特征。3.1.4 财务战略与财务控制1）战略与控制紧密不可分在管理职能中，控制和计划的联系最为紧密，二者是“一把剪刀的两刃，没有任何一刃，剪刀也就没有用了” 。一方面，计划是控制的依据，没有计划，控制就无从谈起；另一方面，控制又是计划的手段，没有控制，计划就不能顺利实现。战略是企业为实现特定的使命或目标而制订的长期而整体的计划，其所涉及的目标是控制活动的出发点和归宿点，也是制定控制标准的原始依据；控制又通过调整和纠正计划与实际工作之间的偏差，保证战略系统的方向正确，并且保证这个正确的战略系统得到贯彻和实施。因此，在战略实施过程中，最为重要和关键的就是成功的控制，战略与控制不可分。从战略角度看，控制是指根据战略目标和行动方案，对战略的实施情况进行全面的检测与评价，及时发现和纠正偏差，并在适当的时候对战略规划进行适当的调整与修改的活动。战略规划的过程实际上是一个战略控制的过程：制定战略的同时能够明确控制目标，战略的实施需要借助控制，战略的评价就是将已实现的业绩与战略目标作比较，而战略反馈就是根据业绩与目标之间的比较结果来决定采取何种措施。因此，战略管理过程与控制过程是统一的，缺一不可。没有战略，控制就失去了方向，就不可能有控制；没有控制，战略也不可能得到落实，不能落实的战略也就失去了其存在的价值。 2）财务战略与财务控制是一个统一的整体财务控制是财务战略实施程序中必不可少的一道环节，财务控制的主要目标就是确保财务战略目标的实现。因此，财务战略能够明确财务控制的奋斗目标和努力方向。同时，在实施财务控制过程中，企业需要分析不断变化的内外部环境，并根据环境的变化以及控制所反馈的信息，对财务战略目标、实现方式等进行修正或重新考虑，从而为财务战略的完善提供新的信息。可以说，财务控制是管理者思考新财务战略以适应迅速变化的内外部环境的基础。因此，财务战略与财务控制相辅相成、相互作用、紧密不可分割。这也在客观上要求企业的财务控制需要以财务战略为导向，服从和服务于财务战略目标的实现，企业集团也不例外。3.2 企业集团财务战略企业集团财务战略是财务战略在企业集团中的延伸与扩展，它服从和服务于集团总体发展战略，是集团总体发展战略的有机组成部分。3.2.1 集团财务战略的特殊性与一般企业的财务战略相比，集团财务战略不仅具有一些与前者相同的特点，而且具有不同于前者的特殊之处。（1）企业集团内部除了母、子公司之外，还设有各种职能领域、事业部等，这在客观上要求企业集团在制定财务战略时不仅需要制定集团战略，而且需要制定每个子公司、每个职能领域的财务战略。（2）母公司在管理子公司时，不可避免地会涉及子公司的地理、文化差异等矛盾，以及资源的分配与集中等矛盾，集团财务战略的协调与控制将比一般企业更加纷繁复杂，而且在保证集团财务战略目标实现过程中的地位也更加重要。集团企业的母企业有必要而且可能通过适度干预子企业的财务决策和事后对子企业财务绩效的评价，实施集团的财务控制，促使集团企业财务战略目标的实现（陆正飞，1999） 。（3）企业集团的经营范围与管理层次都较一般企业繁杂，在选择、制定财务战略时，便需要有比一般企业更为强大的信息反馈与分析系统的支持。（4）企业集团庞大的规模加大了集团对各职能领域和子公司在资源分配、投资新领域风险管理上的难度，集团财务战略对风险管理与控制的要求势必更加严格。（5）在企业集团的众多职能战略中，由于主要通过母公司财务部、人力资源部等主要职能部门规范集团的战略行为，财务战略，尤其是集团母公司的财务战略具有特殊重要地位，它对子公司生产经营的顺利进行和整个集团的长远发展起着决定性作用。3.2.2 集团财务战略的环境分析人类社会的实践活动都是在一定的环境条件下进行的，企业的财务活动也不例外。在理财过程中，企业的财务环境限制和影响着财务战略与决策，使财务战略面临着许多不确定的因素（周朝琦等，2001） 。自 20 世纪 90 年代以来，竞争环境发生了一些重大和不连续的变化，公司从事活动的规则也与以前有所不同（芝加哥大学商学院等，2004） ，变幻莫测的环境加剧了人们认识客观世界的难度，选择与制定最适合的财务战略也随之更加富有挑战性。竞争战略之所以如此困难重重，是因为环境中存在其他一些正在起作用的力量，它们随时地改变战略，人们需要根据竞争条件的变化来不断地调整资源的构成，以在一个预定的战略方向上进行迅速调整和适应，正如“在一个沙箱中发明新的游戏”战略所强调的重点就是公司的特征与环境之间的匹配（芝加哥大学商学院等，2004） 。 “ 作为财务战略生成的起点，选择与制定财务战略时的首要任务就是对集团内外部环境进行深入的分析与研究，在掌握和了解企业财务战略管理过程中可能出现的变量、参数和限制条件，采取措施适应环境变化的基础上，实现预期的财务战略目标。 1）集团外部环境分析集团外部环境是指给集团造成市场机会或环境威胁的各种外部因素和力量的统称，一般来说，它包括集团外部的宏观环境和集团所处行业的行业环境两个层次。任何集团都要充分掌握其所处外部环境的特点与变动趋势，利用环境中的有利因素，规避发展中的环境威胁，以获得和保持长期竞争优势。（1）宏观环境分析宏观环境主要包括政治法律（political）环境、经济（economic）环境、社会（social）环境、技术（technological）环境等因素。这四个因素对集团的影响往往是间接的、潜在的，但作用却是根本的、长远的。尤其重要的是，这些因素的变化往往会导致集团的产业边界发生移动，显著影响消费者的规模、特性、行为，以及供应商的数量、类型、供货成本等，并在导致产品替代的同时，还有可能创造出新的成功因素。对这四类宏观环境因素的分析也称为 PEST分析。政治法律环境是指那些制约和影响集团的政治因素与法律系统及其运行状态的环境，如国家的政治制度、权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律、法规、法令以及国家的执法机构等。这些因素直接制约和影响集团的生存与发展，对集团较长期投资行为的影响更是巨大和明显的。经济环境是影响集团的诸多因素中最关键、最基本的因素。一国的经济体制、经济结构、经济发展水平、宏观经济政策、通货膨胀等对集团财务活动和财务关系的影响是最直接的，而且是决定性的。一旦经济环境变了，集团资金供给与需求的总规模就会变化，从而影响资金成本与融资规模，并最终引起集团融资策略的变动。 社会环境涵盖的因素较为丰富，一国的人口数量、结构与地理分布、教育文化水平、信仰与价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等属于社会环境范畴。社会环境因素的变化将最终引起一连串相关因素的变动，从而引导集团战略性投资的方向。 技术环境是指与集团生产经营活动相关的科学技术要素的总和，如一国的科技水平、科技力量、国家科技体制、科技政策和科技立法等。科学技术是第一生产力，技术可以为集团创造新的产品、新的市场、降低成本、缩短生产周期、提升集团的竞争地位与盈利能力，同时也引导集团资金的流向。（2）行业环境分析行业是一种具有求利性目的的经济实业门类，同一行业内部企业的产品或服务有着众多相同的属性，以至于为了争夺同样的买方群体而展开激烈的竞争（吴彬等，2004） 。不同的行业具有不同的特点，也具有不同的利润和发展前景。对于企业集团而言，其经营业务往往涉及多个行业，因而，对行业经济特性、成功关键因素、竞争力等行业环境因素进行分析显得尤为重要。行业经济特性是一个行业区别于另一个行业的标志，具体包括市场规模、竞争地域范围、市场增长率、行业内部企业的数量及相对规模、购买者的数量与特征、产品特色、技术和革新的发展趋势、竞争对手的产品或服务是否标准化、规模经济和经验曲线效应的程度、生产能力利用率的高低、行业进入与退出的难度、行业的整体盈利水平、行业生命周期等。这些经济特性对集团整体战略、财务战略都具有很大的影响力。例如，在技术革新迅速的行业中，集团耗费大量财力、物力才形成的技术设施或设备往往尚未破损就已经“陈旧过时” ，集团资产贬值的风险明显高于单体企业。集团进行投资决策时必须考虑到这一点，并通过选择、制定合理的财务战略来有效降低风险。行业成功关键因素是指最能影响行业成员在市场中占优势地位的因素，如产品属性、资源、核心能力以及影响公司盈亏的业务成果等，财务上财务资本的获得、良好的公司形象或声誉、较低的总成本等也是推动集团成功的关键因素。集团的财务战略应该建立在这些关键因素之上，并努力在这些方面做好，以帮助集团取得和维持长久的竞争优势。行业竞争分析是对行业竞争结构，即行业中竞争力量的性质与强度的分析。通常来说，行业竞争结构对行业内在的获利能力起决定性作用。哈佛商学院的迈克尔波特教授指出，一个行业中现有的竞争者、潜在的加入者、替代品、购买者和供应者是行业竞争结构中五种基本的竞争力量。这五种力量的状况及综合强度决定着行业竞争的激烈程度，进而影响产品的价格、成本以及集团所需的投资，并最终决定集团的获利潜力。还需特别注意的是，在上述三个行业环境因素中，每个因素的变动都会产生某种动力或压力来推动行业变革，因而，集团在基于内外部环境选择并制定财务战略时，不仅要做好对行业经济特性、成功关键因素、竞争力的分析，更需要充分关注上述因素的变动，合理预测其变动对行业的影响。2）集团内部环境分析对财务战略而言，内部环境分析的主要目的是评估集团的资源和战略价值，发现集团自身的优势与不足，分析其成因，确定集团的竞争优势，挖掘集团的盈利潜力。在实际分析过程中，可从集团资源与集团能力两个方面进行。（1）集团资源分析集团资源是指企业集团排他性拥有或可以部分使用（如经营租赁的资产） ，能够为集团带来增值的一切要素，主要包括现金、存货、机器设备等有形资源，以及声誉、商标与品牌、管理能力、创新能力、产品专利、客户关系、公众关系、集团文化等无形资源。集团管理者的企业家才能和高层技术人员的研究与开发才能等人力资源，是集团内最活跃和最不可控的因素，同样属于集团无形资源的范畴。集团资源的数量与质量是形成竞争优势、提高集团获利能力的基础，然而，不同集团拥有不同的资源，不同资源对集团价值的影响也是不一样的。因此，对致力于获得持久竞争优势的集团而言，必须对自身拥有的资源进行分类分析，看哪些是具有竞争价值的、哪些是没有竞争价值的。在此基础上，通过改变集团资源的配置方向-做什么业务、配置方法-业务之间如何组合等，优化配置各项资源，提高资源的利用效率，从而使自身资源的强势更强、弱势消除，使获利能力提高。（2）集团能力分析集团能力是集团在将各项资源有机组合过程中表现出来的某项生产活动的效率，它比集团资源更能直接反映出本集团与同类其他集团相比的竞争力。集团能力有特殊能力与可复制性能力之分，前者是集团的竞争对手无法或难以复制的某些特征，后者则是集团的竞争对手可以买到或自行创建的能力，也是大多数集团能力归属的类型。严格地说，只有特殊能力才能够成为持续竞争优势的基础。在进行集团能力分析时，价值链分析法是常用的方法之一。价值链理论由迈克尔波特（1997）最早提出。此理论将企业内部的各项活动分为基本活动和支持活动两大类。前者指企业生产经营的实质性活动，包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、售后服务；后者指可使基本活动得以顺利进行、内部之间又相互支持的活动，包括企业基础设施、人力资源管理、技术并发、采购等。这些相互依存的活动共同构成一个能够影响企业利润的活动系统（其基本模型见图 3-1） ，并成为企业竞争优势的潜在源泉。图 3-1 企业内部价值链的基本模型企业集团内部成员的多样性和管理的多层次性，使集团的价值链更加复杂，并形成了一个有机联系的价值链系统。在对集团进行价值链分析时，既需要对每项价值活动进行逐项分析，以发现各环节的优势与不足，又需要对各项价值活动之间的联系进行分析，以确定集团业务流程方面的优势，还需要对母公司、子公司以及母子公司价值链之间的协调与优化进行分析。分析时的首要工作就是与每个竞争厂商进行成本比较，揭示特定集团与竞争对手相比的相对成本地位，并在比较各个集团价值链中一些基本活动优劣程度的基础上，发现开展某项价值活动的最佳方式，学习如何才能降低成本并学以致用，以消除成本劣势，提高本集团的成本竞争力。3.2.3 集团财务战略的类型选择企业集团的内外部环境决定了其适用的财务战略的类型。在不同的经济发展时期、不同的经济发展阶段，集团选择实施的财务战略应是不同的。即使在同一阶段，如果企业的经济增长模式发生了改变，财务战略也应有所调整。集团财务人员在具体确定本企业的财务战略时，应立足集团的长期稳定发展，应在防范风险意识的指导下，充分考虑影响企业集团发展的各项因素，选择实施适合本集团的最佳财务战略。现将选择集团财务战略时应考虑的主要因素归纳如下：1）经济周期经济的周期性波动是经济发展过程中不可避免的现象，是经济系统存在和发展的表现形式。这也要求企业集团顺应经济周期的自然过程和阶段，通过选择和制定富有弹性的财务战略，减少经济大起大落对财务活动的影响，尤其是经济周期中的上升和下降对财务活动的抑制效应。在不同的经济运行阶段，集团实施的财务战略应有所不同。在经济复苏阶段，集团应采取扩张型财务战略，即应增加厂房、设备，提高融资租赁筹资，储备存货，开发新产品，增加劳动力。 在经济繁荣阶段的初期，企业集团应采取快速扩张型财务战略，即应继续增加厂房、设备，进行融资租赁，继续储备存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。当经济繁荣阶段进入后期后，集团应采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段，集团应停止扩张，必要时可以出售多余的厂房、设备，停产不利产品，停止长期采购，削减存货，减少临时性雇员。当经济处于萧条阶段，特别是在经济低谷时期，集团往往需要建立严格的投资标准，在保持市场份额、压缩管理费用的同时，放弃次要的财务利益、削减存货、减少雇员。也就是说，在这两个阶段，企业集团都应采取防御收缩型财务战略。2）集团发展阶段每个企业的发展都要经过一定的发展阶段。最典型的，企业一般要经过初创期、扩张期、成熟期和衰退期四个阶段，而不同的发展阶段，应该有不同的财务战略与之相适应。在初创期，企业集团对资金的需求量较大，此时企业需要大规模举债经营，所以往往面临较大的财务风险，股利政策也一般采用非现金股利政策。在扩张期，虽然企业集团的现金需求量也很大，但它是以较低幅度增长的，财务风险仍然较高，可以考虑发放适当的现金股利。因而，在上述两个发展阶段，集团宜采取扩张型财务战略。在成熟期，集团对外部资金的需求量有所减少，有时还可能出现结余，财务风险降低，现金股利水平可以适当提高。稳健型财务战略比较适合此阶段企业集团的发展特点。在衰退期，集团生产经营对资金的需求量会持续且大幅度减少，并常常伴随着经营亏损，集团的财务风险也会进一步降低。此时，适合集团选择的自然是防御收缩型财务战略了。3）集团经济增长方式在相当长的时期内，低水平重复建设与单纯数量扩张的经济增长是我国企业经济增长的主要方式。这些方式虽然易于在短期内见成效，却缺乏相应的技术水平和资源配置能力的配合，从而制约了企业生产能力真正和长期地增长。为寻求更大发展，越来越多的企业由粗放增长转向集约增长。集团财务战略也应适应此转变，在以下两个方面做出调整： 一要调整集团财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业经济的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内不会带来较大的财务收益，但它是经济实现长期增长的基础。因此，集团在投资的规模和方向上，要向基础项目倾斜，要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。二要加大财务制度创新力度。通过建立与现代企业制度相适应的新型财务制度，既可以约束集团成员企业单纯追求数量增长的行为，又可以强化实施集约经营、追求技术创新的行为取向；通过明晰产权，可以从集团内部抑制掠夺性经营的冲动；通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置，限制高投入、低产出对资源的耗用，以实现企业集团的集约化、高效率经营。3.3 企业集团财务控制体系的框架构建企业集团在我国已经有 20 多年的发展历史，但迄今仍存在财务控制力度不够、原则界定不清等问题。究其原因，关键就是没有解决好集权与分权的问题。因此，企业集团要想形成权责明确、管理科学、切实有效的财务控制机制，当务之急就是要解决集权与分权的问题。3.3.1 企业集团财务控制体系构建的焦点：集权与分权财务控制集权与分权是企业集团财务控制的两大模式。不同模式的财务控制具有不同的控制目标、控制方式和侧重点，也形成了各具特色的优势与不足。1）财务控制集权与分权的利弊分析 （1）财务控制集权的优缺点财务集权，顾名思义，就是把集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，由其集中控制和管理集团内部的经营与财务活动，并做出相应的财务决策。集团母公司不仅参与整个集团财务决策的制定与执行，而且在特定情况下有权直接参与子公司决策的执行过程。各子公司必须严格执行母公司的决策，并对本公司的短期财务规划和日常的经营管理负责。从母公司的财务权限看，它主要拥有子公司的资本增减变动决策权、对外投资决策权、对外筹资权、重大资产处置权、现金及其他重要资产的调配权、财务制度设计权、内部审计权、管理业绩评价权等所有重大财务决策事项的决策权，以及对子公司财务机构设置与财务经理任免的权力。作为对子公司生产经营与财务全过程的控制，集权式财务控制的控制层次简单、控制跨度大，有利于集团母公司全方位掌控子公司的财务行为，最大限度地调动子公司内部的财务资源，实现集团范围内的资源共享和资源的优化配置，以及集团内产品结构和组织结构的整体优化，从而形成规模效益，实现母子公司的利益与风险共担。财务控制集权的不足之处是不利于充分调动子公司及其员工的积极性：一方面，集团母公司所掌握的有关子公司的财务信息往往是不完整的，其在远离子公司经营现场进行决策时，容易出现决策的低效率甚至失误；另一方面，集权式控制往往制约了成员企业理财的积极性和创造性，严重限制了成员企业的生机和活力，并部分剥夺了成员企业的理财自主权，甚至侵犯了其独立法人的地位。此外，在复杂多变的内外部环境中，集权式财务控制所内含的决策集中，还会降低集团对市场环境的应变力和灵活性。（2）财务控制分权的优缺点在分权模式下，母公司不会直接干预子公司的生产经营与财务活动，而是仅仅保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权。例如，子公司资本增减变动权、重大投融资项目的最终审批权、股利分配决策权等；子公司相对独立，拥有本公司日常财务事项的决策权与管理权。分权财务控制更强调对结果的评价，子公司需要将母公司所作重大财务决策的执行结果提交母公司备案，并由母公司对此结果进行评价。分权模式的主要优点有两个：一是各子公司拥有一定理财自主权，有利于调动子公司理财的积极性和创造性；二是由于财务决策程序少、周期短，各子公司应付市场变化的能力较强，决策效率显著提高。分权财务控制也有如下明显的缺点：一是各子公司间的资源调动会受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配置；二是影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的重复浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降。笔者认为，集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，二者之间没有一个绝对的量化指标来衡量。无论是集权还是分权，都必须以强化财务控制为前提，都需要将财务管理权限在母子公司间进行合理的分配，明确界定其中每一个岗位的权限与承担的责任。企业集团在生产经营、组织机构、财务运行模式和环境等方面的差异，也在客观上要求各企业集团根据自身所处的内外部环境和竞争的需要，合理分配集团内部的财务权限，创建适合自身特点的财务控制模式。2）顺应时代发展，实施集权式财务控制 （1）集权式财务控制是大势所趋纵观西方发达国家在集团财务控制方面积累的先进经验，不难发现，尽管各个国家在财务管理理念、意识文化水准等方面存在差异，但实施财务集权已经成为一种势不可挡的潮流。在以私有制经济为基础的美国，其经济决策表现出高度的分权特征，财务控制主要表现在投资回收、现金流量、项目效益等方面。分权化管理给企业集团的管理带来了决策上的便利，但也为其财务控制带来了困难。与此同时，电子通讯技术的发展、信息化步伐的加快，也使得集权化管理成为可能，要求在资金流量方面实施集中控制的呼声越来越高。以世界上最大的电器设计制造公司-美国通用电气为例，该公司对货币资金实施的就是集中控制。通用电气虽然在世界各地设有存款账户，所有收入均就近存入这些账户，但资金存入后，各公司只能在总部规定的支付限额内使用，超出限额的部分要经总部批准并通知银行后方可支付。公司总部还在银行开设集中调度的现金专用账户，对银行账户超过最高结存限额的，自动转存到此账户，不足则由此账户调入补足。公司内部一律不支付现款，而由财务部门负责内部结算。这种集中式资金管理最大的好处在于能够集中优势、减少现金淤积，从而从根本上保证集团财务的安全。在企业集团以内部企业相互交叉持股为联结纽带的日本，企业集团实行的是以决策与经营权统一为基础、经营者为主导的权力控制模式。在此模式下，集团的财务控制呈现出经营者控制的特征，集团内企业的地位是不同的。为确保财务杠杆功能的发挥、实现集团发展的战略结构、维护和增强集团的核心能力并扩大核心产业的市场优势，集团总部（总公司）应当而且必须保持对具有重大影响的成员企业高度统一的控制与管理权，即便是一时的分权或部分的分权，也必须局限于集权的结构框架之内。通过相互持股，董事经理还可以利用独特的身份，对子公司的财务活动进行有效的控制。除了美国、日本企业集团实行各具特色的财务集中控制外，在目前世界前500 强的公司中，实施财务集中控制的已高达 80%。这些公司一般采取在集团总部董事会下面分设各类委员会，如战略发展委员会、财务委员会、审计委员会等，通过兼职制度吸收子公司及各分支机构的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会将各子公司、分支机构的一部分财务决策权下放到各类委员会，由其做出决策。这样，在保证集团总部权威的同时，公司总部与子公司、分支机构之间就保持了有效的信息沟通，分支机构及子公司的意见反馈还可使集团总部的决策更加合理、科学，再加上分支机构及子公司的负责人本身就参与了决策，了解决策的意义