成本控制方法

成本控制方法企业财务通则第三十六条规定：“企业应当建立成本控制系统，强化成本预算约束，推行质量成本控制办法，实行成本定额管理、全员管理和全过程控制。 ”解读 本条是关于企业成本控制方法的规定。 （一）成本控制系统企业的成本控制系统包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励机制等内容。1.组织系统企业是由若干个部门（分厂） 、车问、科室等组织构成的，成本控制系统必须与企业组织结构相适应。换言之，成本控制活动，如记录实际数据、提出控制报告、成本预算的分析与考核等，都是由各个成本控制单位实现的。企业可以将其组织机构的一个分部、车间、科室等作为成本控制单位，并按其所负责任和控制范围不同，分为成本中心、利润中心和投资中心。成本中心是以达到最低成本为经营目标的一个组织单位；利润中心是以获得最大净利为经营目标的一个组织单位；投资中心是以获得最大的投资收益率为经营目标的一个组织单位。按企业的组织结构合理划分责任中心，是进行成本控制的必要前提。2.信息系统信息系统，又称责任会计系统，其功能是计量、传送和报告成本控制所需的信息。它主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。通常企业分别编制销售、生产、成本、现金和利润等预算，并主要按生产经营的领域来落实。为了进行控制，必须分别考察各个执行人的业绩，这就要求对企业的总体预算按责任中心来分解落实，形成责任预算，以便各责任中心的管理人员明确自己应负的责任和应控制的事项。在实际业务开始之前，责任预算和其他控制标准要下达给有关人员，以便他们控制自己的活动。对实际发生的现金流量、成本以及取得的收入和利润等，要按责任中心来汇集和分类。相应地，在预算期末要编制业绩报告，比较预算和实际的差异，分析差异的产生原因和责任归属。此外，要实行例外报告制度，对预算中没有规定的事项和超过预算限额的事项，要及时向适当级别的管理层报告，以便及时作出决策。3.考核制度考核制度是成本控制系统发挥作用的重要保障。其主要内容有：（1）规定责任中心的成本控制目标。因责任中心的类别不同，可能是销售额、可控成本、净利润或投资收益率。必要时还要确定若干次级成本控制目标，如市场份额、次品率、占用资金的限额等。（2）规定责任中心成本控制目标的唯一解释口径。作为考核标准，必须事先规定正式的解释。（3）规定业绩考核标准的计量方法。例如，成本分摊方法，相互提供劳务和产品使用的内部转移价格等，都应作出明确规定。（4）规定采用的预算标准。例如，使用固定预算还是弹性预算，是宽松的预算还是严格的预算，编制预算时使用的常量和变量等。（5）规定业绩报告的内容、时间、详细程度等。4.奖励机制奖励机制是调动职工努力工作、以求实现企业特定目标的有力手段，它成为维持控制系统长期有效运行的重要因素。奖励有货币奖励和非货币奖励两种形式，惩罚作为一种负奖励，也会影响职工的工作努力程度。规定明确的奖励办法，让职工明确业绩与奖励之间的关系。恰当的奖励制度可以引导职工去约束自己的行为，尽可能争取好的业绩。需要注意的是，成本控制不等于成本降低，企业不能一味地追求压低成本，而牺牲了产品质量，或者影响正常的经营活动。（二）成本预算控制成本预算是企业成本控制的主要方法，是企业财务预算中最基本的预算。它要求企业加强成本预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。强化成本预算控制，要求企业严格按照预算执行。在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。企业可以结合自身情况，建立相应的成本预算，比如产品成本预算、制造费用预算、营业成本预算、期间费用预算等。企业各职能部门应当充分利用自身管理优势，对在成本中占重要份额的能耗、成材率等重点指标进行全过程的控制，并有针对性地采取措施，使降低成本指标落到实处，最终形成一系列贯穿全生产过程的预算控制线，确保成本预算指标的全面完成。案例 51 金陵石化实施全面预算管理，内抓成本，外搏市场1998 年，由于国际油价暴跌，我国整个石化行业的正常经营受到影响。生产成本高而市场售价低已成为制约所有石化企业效益增长的重要因素。面对严峻的经营形势，金陵石化公司牢牢把握成本、费用这一企业的“生命线” ，保持着良好的业绩。他们的理财秘诀就是制定了“内抓管理，外搏市场”的经营策略。其具体做法是坚持两手抓：对内抓好成本费用指标的控制，对外密切关注市场动态，努力挖潜增效。年初，公司先对企业本期的成本利润目标及费用指标进行全面的预算。在充分考虑内外各项影响因素的前提下，制定出合适的奋斗目标。为了落实所制定的经营目标，发动全体职工降本增效的积极性、主动性，公司还将这些指标进行逐项分解，落实到各个责任单位。各个责任单位将指标层层下达落实，直至具体责任人。由此形成了公司成本费用的三级管理体制：公司财务部门负责成本费用指标的制定，并对各项指标的执行情况进行控制、分析及期终的考核；车间单设核算点，负责跟踪各项成本费用发生的情况，编制成本费用表，每月还需对本车间的成本、利润实现情况进行分析，找出成本费用超支的原因所在；班组则主要负责管理生产中能耗与物耗两项实物量指标，在生产的源头控制成本费用的支出。 在成本管理上，公司严格区分可控成本与不可控成本，使各级单位、个人切实对其可控成本各司其职。为此，公司将管理处及后勤单位的成本考核指标确定为含福利费、教育经费、销售费用在内的管理费用以及营业外支出中的可控费用；将生产及辅助生产单位的成本指标确定为车间制造费用，考核项目有办公费、物料消耗、差旅费、运输费、低值易耗品、保险费、排污费、劳务费等可控成本，对于工资及附加、折旧、大修理、保险费等作为车间的不可控成本，期末按实际金额调整而不列入车间考核。经过这样的分解落实，各项目标指标在最低层责任单位得到了保障，降本增利真正落实于企业生产经营全过程。在完善企业成本管理体制的同时，公司还加强了成本考核与成本否决的力度。对成本指标实行月累进的进度考核，集中发生的成本实行年终一次考核，考核结果与“公司效益工资” 、 “浮动工资”直接挂钩。对于累计没有完成目标利润、目标成本指标的单位，停发“效益工资”及“浮动工资” 。采用上述措施后，公司在消化了工资与物价上涨因素的前提下，1998 年 1至 5 月可控成本与上年同期相比减少了 1600 多万元，较好地实现了控制成本支出的目标。（三）质量成本控制企业应当结合自身特点，推行质量成本控制办法。质量成本是指企业将产品质量保持在规定的标准上而需支出的费用，以及因未达到规定的质量标准而发生的损失两者之和。一般按发生原因不同，将质量成本划分为以下五类：1.预防成本即为了防止产生不合格品与质量故障而发生的各项费用。2.检验成本即为检查和评定产品质量、工作质量、工序质量、管理质量是否满足规定要求和标准所需的费用。3.内部缺陷成本即产品交用户前由于自身的缺陷造成的损失以及处理故障所支出的费用之和。 4.外部缺陷成本即产品交用户后，因产品质量缺陷引起的一切损失费用。 5.外部质量保证成本即为提供用户要求的客观证据所支付的费用。质量成本控制，是指根据预定的质量成本目标，对实际工作中发生的所有质量成本，进行指导、限制和监督，及时发现问题，及时采取有效措施，或不断推广先进经验，以促进产品质量成本不断下降，取得最佳经济效益而实施的一种管理行为。实施质量成本控制，可以在产品质量、成本和经济效益三者之间寻求一个相对平衡。正确核算质量成本，是实施质量成本控制的中心环节，它包括四个方面：第一，树立质量成本导向的思想企业应当树立质量经营理念， “不考虑成本，就不能给质量下定义；搞好质量管理，成本管理才成为成本管理；真正进行质量成本管理，质量管理的效果就逐步提高；不赚钱的质量，就不是质量；质量管理要控制成本。 ”质量的关键是适用性。从产品适用性讲，其质量标准应包含性能、寿命、可靠性、安全性和经济性 5 个方面的指标。不顾消费者的真实需求，盲目追求高精度、高性能，价格昂贵，并不一定会令顾客满意。质量必须给用户带来价值，即产品的功能、效用能够满足用户的使用需求，达到一定的用户满意度。第二，确定质量成本目标企业在确定质量成本目标时，既要考虑节约开支，降低质量成本，又要处理好质量成本与质量、功能等方面的关系，通过质量成本效益分析，结合企业的具体条件，寻求质量成本的最佳值。现代质量成本管理以零缺陷为目标，倡导全面质量管理，要求将不符合质量要求的产品降低到零。同时，强调顾客愿意接受增加价值的作业并支付其相应成本，但拒绝接受非增值作业以及支付其相应成本。因此，因产品交付用户前后出现缺陷导致的非增值作业，应予以避免。预防作业可视为增值作业，而一部分的检验作业如质量审计，是预防作业所必需的，应视为增值作业，则应予以保留。第三，确定产品的设计质量水平确定产品的设计质量水平，就是要找出质量变化与价格、功能、成本、收益（利润）之间的关系。一般而言，随着产品设计质量水平由低至高，价格和成本亦随之提高，但由于价格增长幅度更大，企业的收益呈上升趋势。当质量水平达到一定高度后，再提高质量水平，成本增长幅度就会超过价格，企业收益反而呈下降趋势。企业收益曲线出现拐点时的质量水平，就是理论上的最佳产品设计质量水平。企业在实际确定质量水平时，不仅要进行经济分析，而且要慎重考虑消费者的需要、本企业的技术条件、设备能力、工人及技术人员的技术水平、营销能力等等。第四，确定产品使用寿命周期的最佳质量水平产品使用寿命周期是一个产品从研制、设计、制造、流通、使用到报废为止的整个过程。在寿命周期中每一个阶段耗费的费用，构成产品寿命周期的总成本，它可大致分为生产成本和使用成本两大部分。生产成本包括设计、制造、外协等在内，与产品质量水平成正比；产品出厂以后的成本计入使用成本，主要包括运转费用、维修费用、停工损失、折旧费、转卖和更新损失等费用，与产品质量水平成反比。生产成本与使用成本之和为最小值时的质量水平，就是产品使用寿命周期的最佳质量水平。需要注意的是，合理有效地控制产品质量成本必须通力合作，多管齐下，合理运用统计、预测、计划、分析、核算等多种方法，对产品生产各个环节都进行有效的管理。同时，企业应结合自身特点，在实行基本质量成本管理方法和理念的基础上，适当引入质量成本预算管理、作业质量成本管理、战略质量成本管理、目标质量成本管理等方法。（四）成本定额管理成本定额管理，是指在资源价格一定的前提下，通过事先制定单位产品或活动的标准资源消耗量，控制产品成本和期间费用水平的一种成本控制方法。成本定额管理的关键，首先在于制定标准消耗量。一般方法有经验估计法、类推比较法、统计分析法和技术测定法。其次，要通过成本核算，揭示实际消耗量与定额的差异。最后，分析定额差异的原因，找出责任者，并将差异及时反馈到责任部门或责任者，以便采取切实有效的措施加以解决。成本定额管理与企业的经济责任制相结合，能收到更好的效果。需要指出的是，如果产品或经济活动消耗的资源价格也发生变动，那么企业除了制定标准消耗量以及比较量的差异外，还需制定各类资源的标准单价，以及比较价的差异，这就是通常所说的“标准成本管理” 。从这个角度看，成本定额管理和标准成本管理的理念是一致的。（五）全面成本管理全面成本管理包括全员成本管理和全过程成本管理两层含义。成本的发生涉及到企业内部每个部门、每一个职工，每个职工都负有成本责任。企业任何会发生成本的活动，都应纳入成本控制的范围。企业实行全员成本管理，就要充分调动各个部门、职工的积极性和主动性，使每个职工都了解自己在成本控制中的作用，明确自己的职责和权限，建立广泛的责任成本制度，将企业的专业成本控制和群众性成本控制工作结合起来，才能使企业各项费用定额、费用开支标准、成本目标等更加趋于合理，降低成本的措施才能得到更好地执行。为了调动全体职工成本控制的积极性，企业应注意以下问题：（1）需要有客观的、准确的、适用的控制标准；（2）鼓励参与制定标准，至少也要让职工充分了解控制标准建立的依据和必要性；（3）让职工了解企业的困难和实际情况，自觉适应工作的需要；（4）建立适当的激励措施，激发全员成本控制的积极性；（5）冷静地处理成本超支和过失。始终记住分析成本不利差异的根本目的，是寻求解决问题的办法，而不是处罚。企业实行全过程成本管理，其成本控制不应当只局限于生产过程的制造成本，而应当贯穿成本形成的全过程，扩大到产品寿命周期成本的全部内容，即包括产品在企业内部所发生的规划成本、设计成本、研制成本、工艺成本、质量成本、功能成本、采购成本、销售成本、物流成本、管理成本，以及产品在用户使用过程中发生的运行成本、维修成本、保养成本等各个方面。实践证明，只有当产品的整个寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。实行全面成本管理，对企业职工的要求比较高，主要包括：具有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下齐心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本