责任成本管理办法

1 -中铁 XX 局国际工程有限公司责任成本管理办法第一章 总 则第一条 公司及各项目要统一思想、提高认识，建立并不断完善横向到边、纵向到底的全员、全过程、全方位的责任成本管理体系，全力以赴并长期坚持深入推进责任成本管理工作。第二条 责任成本管理的基本任务是，通过在全公司推行责任成本管理办法 ，进一步规范企业内部管理行为，按照科学系统、操作规范、执行有力、务求实效、循序渐进、有效运转、注重总结、不断完善、目标明确、责任明晰、量化考核、及时兑现、创效优先、员企双赢、科学预控、奖惩严明的基本原则建立企业的创效运行机制，努力提高企业有效经营、精细管理、分级管控、稳健理财的能力。第一章 责任成本管理组织机构2.责任成本管理领导小组办公室设在计划财务部，计划财务部部长任办公室主任。3.主要职责：结合本单位实际和管理意图，健全完善各种管理办法和规章制度。主要包括：依据集团公司制定的责任成本管理操作规范制定和修订公司责任成本管理办法；投标报价评审制度；项目经理选聘制度；劳务招投标办法；材料设备招标采购办法；项目合同管理与计量支付办法，并统一合同文本；项目部工资薪酬标准- 2 -及分配办法；项目部费用开支标准等。通过健全完善各种管理办法和规章制度，建立科学、有效的责任成本管理体系、责任体系、控制体系和约束与激励机制；指导重大施工方案的优化和变更工作，审批施工方案；指导或参与主要工程的劳务招标、主要材料设备的招标采购，审批大额劳务合同和采购合同；每季度对公司责任成本整体运行情况进行一次总结、分析、通报。2.责任成本评估领导小组办公室设在计划财务部，计划财务部部长任办公室主任。3.主要职责：依据集团公司制定的责任成本预算编制办法制定实施细则；对公司所有工程项目进行评估（包括初次、过程和末次三个阶段） ，并详细编制责任预算，确定项目责任成本总额（包括工程直接费、本级管理费和项目经理基金）和项目收益指标（即上交企业费用） ，签订并管理“项目管理目标责任书” （即项目责任成本合同） ；指导和审批项目部的二次责任预算，核定对下计量控制单价和工程量总量；指导项目部责任成本中心的划分和考核；检查、监督项目责任成本考核和兑现落实情况。3.主要职责：依据集团公司制定的责任成本考核办法制定实施细则；对项目部上报的在原责任预算以外因变更设计等增减工程量而编制的调整责任预算，必须及时审批，重新核准上交费用比例，并签订补充合同；对项目部选定的劳务队伍进行资质、施工能力的鉴定，达到公开、公正，增加透明度，满足各类工程的施工需要，对资质不合格，无施工能力和信誉较差的队伍，坚决拒绝录用，审- 3 -核劳务队伍承包合同，使合同条款达到严谨、无误，语言运用准确，无漏项，手续完备，对不符合要求的合同要督促项目部重新签订；每季度末对劳务队伍的验工计价工作进行认真审核抽查，防止对下计价突破责任预算范围，重点控制已完工程数量、结算单价；督查项目管理行为，督促项目部及时完成核准的上交款指标，对项目的一切经济活动都有权参与监督，做到心中有数，推广、宣传项目管理的成功经验，通报项目管理的不规范行为，提出限期整改意见和措施；每季度对项目部进行一次责任成本的考核与分析，按统一要求收集和统计分析资料，并向公司领导及时汇报，对项目部的管理现状和领导班子绩效作出公正的评价；建立各项目部的档案管理制度，归集、整理项目成本管理的相关资料。（四）经济责任追究领导小组。根据计划财务部提供的项目责任成本分析报告，进行核实，审批结论，进行通报；检查指导、督察各项目经济责任追究落实情况，按季度进行通报。第二章 责任成本管理体系建立责任成本管理体系主要包括四部分：第一部分是项目评估管理；第二部分是项目责任成本过程管理；第三部分是项目变更索赔管理；第四部分是考核兑现管理。第三章 项目评估管理第四条 项目评估管理目标（一）标前评估：由公司市场开发部进行评估，评估率达100%。- 4 -（二）项目评估：项目中标后，由公司组织评估小组进行评估，评估率 100%。（三）责任预算调整：符合责任预算调整条件的，由项目上报责任预算调整报告，计财部审核，公司领导审批。计财部接到项目报告 30 日内及时做出回复，回复率 100%。第五条 评估管理工作要点。（一）标前评估： 1.管理目标。新签合同确保不因任何原因而亏损，减少经营风险和经营成本，提高企业经营运行质量。2.工作要点。工程项目标前评估分为决策性评估阶段和实施性评估阶段。决策性评估阶段包括对市场环境评估、对企业发展影响评估、对施工能力评估和对履约能力评估，填报工程项目标前（决策性阶段）评估表 （附表 1） 。通过决策性评估，为是否实施项目投标做出判断，即解决“投不投”的问题。（1）对市场环境评估分为对招标人评估和对市场前景评估两个方面。对招标人评估：、是否为企业核心客户；、项目资金状况；、非核心客户招标人的性质，能否形成区域经营滚动发展。对市场前景评估：、核心客户后续建设项目存量；、非核心客户可否发展为核心客户，进而形成区域经营滚动发展。（2）对企业发展影响评估：、项目工程内容是否属于集团- 5 -公司重点深度开发的市场范围；、是否属于本单位的专业板块；、结合企业的发展规划、是否有益于企业产业升级、资质就位、行业领域开拓。（3）对施工能力评估：、本单位是否具备项目工程实施所需的专业施工设备、施工管理人员、技术管理能力和施工组织架构；、施工管理人员、技术管理能力素质能否满足施工需要；、施工组织架构是否具备相应工程的施工经验和相应的配属人员。（4）对履约能力评估，本单位的财务状况、施工业绩和各种信誉评定是否满足要求。实施性评估阶段包括施工管理评估和项目预期收益评估，填报工程项目标前（实施性阶段）评估表 （附表 2） 。通过实施性评估为如何实施项目投标确定方案，即解决“怎么投”的问题。（1）对施工管理评估：、项目经理的管理业绩、个人素质、专业技术水平等；、项目总工、计划人员、成本管理人员的管理业绩、个人素质、专业技术水平等；、项目管理机构组成人员的合理性及项目班子综合评价。（2）对项目预期收益评估：、成本测算；、核定报价最低限；、预期收益。（二）中标后评估：项目具备评估条件后，公司组织评估小组及时对项目进行评估。项目评估主要包括责任预算编制、二次经营创效指标的核定，签订项目经济效益责任状。参与、指导项目劳务队伍招募，物资、设备招标采购工作。（三）责任预算跟踪调整。- 6 -当项目出现责任预算调整时，项目应以书面形式提交详细且有依据的责任预算指标调整报告，上报至公司计财部，报告中要说明调整原因及调整金额，由计财部核实，向公司领导报告，经审批确认后方可执行。责任预算调整工作，要做到及时准确，确保项目责任预算的动态管理，为项目阶段性和竣工决算考核工作奠定基础。（四）项目评估资料的管理。项目评估资料一式两份，项目、公司各执一份。计财部建立评估资料档案和台帐。 第四章 项目责任成本过程管理第六条 技术管理。（一）进度管理。1.管理目标根据合同要求结合自身实际制定合理的进度计划并报业主、监理审批。施工中正确处理进度与质量、安全、效益的关系，确保工期全面履约。2.工作要点（1）进度计划的编制与审批 进度计划的实施 进度计划的检查与调整。（二）方案优化。1.管理目标确保施工方案的科学性和成本的节约性，实现净收益为合同额的 3%以上。2.优化内容- 7 -（1）图纸是否为正式施工图纸并经设计单位正式签署。（2）设计是否符合国家有关经济政策，技术标准；消防和环保是否满足要求。（3）工程地质和水文地质资料是否齐全，是否符合实际；设计地震强度是否符合项目所在地要求。（三）工程数量控制。1.管理目标：规范施工、严禁浪费，坚决杜绝因技术失误造成的工程数量流失。2.工作重点：图纸复核，建立工程数量台账 建立责任追究制度，明确责任人 每月进行分析总结查找节超原因根据分析情况制定整改措施。工程数量控制是控制效益流失的一个重点，也是项目部控制的重点，上场后项目部计划部门联合施技部门共同进行了图纸复核，建立工程数量台账，施工现场工程数量的控制在二次分解中明确由施技科、计划科、试验室、测量队共同负责，总工程师负总责。根据施工进度建立了每日施工进度台账，为每月成本分析提供考核的工程量。第七条 计划管理。（一）合同管理。1.管理目标（1）与业主签订的合同，力求公平、公正。评审率要求达到100%。（2）与施工队签订的合同做到条款齐全，责任明确，手续合- 8 -法，严防订立无效合同。签订率达 100%，必须先签订承诺书（承诺书必须完全接受招标文件） ，后签订合同。（3）施工合同签订前上报公司计财部审核，审核率达 100%；签订后 7 日内报公司纪检监察审计部审签，审签率达 100%。2.工作要点（1）合同的签订、对业主签订合同合同签订前上报公司计财部，由公司计财部组织相关业务部门对合同进行评审，评审合格后方可签订；合同签订后，正本由项目计划科存档，副本在 7 日之内送达本级财务科及工程公司办公室、计财部。合同签订后，项目经理组织项目管理人员和相关业务人员学习合同条文，对合同的主要内容作出解释和说明，做好合同交底工作。使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序，了解承包商的合同责任和工程范围，各种行为的法律后果等。目的是使大家树立大局观念，工作协调一致，严格履约合同。、对外部劳务队伍签订合同a、使用集团公司或本公司制定的合同范本签订合同，同时建好合同管理台账。b、对合同当事人的五证一书（营业执照、资质证书、安全许可证、组织机构代码证、税务登记证、法人委托书）及资信状况（身份、资金能力、信用等级等）进行调查，五证一书齐全、资信良好、企业资质满足施工需要，方可签订合同，并存档记录。- 9 -c、劳务队伍上场要执行“先签合同、后上场”原则。所有合同文本与附件、附表均要有法人委托代理人（或法人及其法定代表人）签字、盖章。d、合同须实行民工工资代付制度及工资卡发放制度，要明确材料供应办法、资金拨付办法等。e、合同须会谈会签，由项目经理组织项目计划、技术、物资、财务等部门负责人参加合同会谈，并进行合同会签。 f、项目部的劳务分包合同由归口部门统一编号管理，并负责全面履行。（2）合同的审查项目部与施工队签订的劳务合同，报至工程审核，待公司审核批准后，项目经理部方可签订合同。（3）合同的履行公司所属各单位应加强对有关合同履行的动态监督管理，对合同履行过程中的各个环节包括签约、施工、验收到结算及时跟踪、管理。所属各单位的主管领导应随时了解、掌握本单位合同的履行情况，发现问题及时处理。否则，造成合同不能履行、不能完全履行的，应追究有关人员的责任。（4）合同纠纷的处理合同在履行过程中如与对方当事人发生纠纷的，由签订单位负责处理。签约人对纠纷的处理必须具体负责到底。涉及公司内部几个单位的，应在内部协调好，做好配合工作，统一意见，可成立一个由各单位代表组成的纠纷处理小组，由主签约单位为主负责处理- 10 -合同纠纷。需要法律帮助的合同纠纷，可提请公司法律顾问办协助解决，有关单位必须主动提供所有相关的证据材料并协助配合。对经协商仍无法解决或认为有必要通过法律途径解决的合同纠纷，经公司主管领导同意，提交仲裁部门或人民法院依法处理。（5）合同专用章管理、公司及所属各单位对外签订的建设项目有关合同或协议，须加盖合同专用章。合同专用章仅用于对外签订合同，并严格在授权范围内使用；、合同专用章做到专人专管，严格印章使用，所有用章均需由经办人员签字登记使用，禁止未经批准携带合同专用章外出签订合同；、加盖合同专用章之前必须经公司法定代表人或授权代理人审查签字，未经签字的任何合同都不得加盖合同专用章；、项目部必须加强印章管理，严禁私刻印章。（6）合同的变更和解除、在合同履行过程中碰到确有不可克服的困难（如遇不可抗力影响）而需要变更、解除合同时，应在法律规定或合理期限内，从维护公司合法权益出发，与对方当事人进行协商。、变更、解除合同的手续，应按规定的审批权限和程序执行。经公司评审的合同，在达成变更、解除协议后，应报公司归口部门备案。经公证的合同，在达成变更、解除协议后，必须报公证机构重新公证，才具有法律效力。- 11 -、变更、解除合同，一律必须采用书面形式（包括当事人双方的信件、函电、电传等） ，口头形式一律无效。、变更、解除合同的协议在未达成或未批准之前，原合同仍有效，仍应履行。、因变更、解除合同而使当事人的利益遭受损失的，除法律允许免负责任或合同明确免负责任的以外，均应承担相应的责任，并在变更、解除合同的协议书中明确规定。（7）处惩规定公司及所属各单位在合同管理中，有下列行为的应按有关规定予以处分或罚款，构成犯罪的移交司法机关处理。、不按本办法规定签订、履行合同的；、违反规定授权或超越授权范围擅自签订合同的；、未按规定程序进行审查、会签，拒不改正，造成恶劣影响和经济损失的；、发生合同纠纷不及时报告、处理不及时或处理不当造成经济损失或影响的；、拒绝配合合同检查或谎报、瞒报本单位合同管理情况的；、与对方或第三方恶意串通、收受贿赂、假公济私的；、采取胁迫、欺诈等违法和不正当手段洽谈和签订合同的；、违反规定签订违法合同、无效合同、权利义务不对等或执行后不利于单位的合同；、应当追究对方违约责任而擅自放弃的；、在合同管理、签订、审核、履行过程中有其他失职行为。- 12 -（二）劳务队伍管理。1.管理目标（1）公司所属项目的劳务队伍均实行统一管理，建立公司劳务队伍管理平台，实行统一格式进行招投标管理工作。（2）实现全过程跟踪管理，各项目及工程公司劳务队伍管理办公室建立相关信息资料，并存档备查。（3）通过统一管理，整合公司整体劳务队伍资源，提升劳务队伍管理水平和施工能力，控制劳务成本，提高工程公司整体创效能力。（4）促进劳务队伍管理规范化、标准化和统一化。2.工作要点（1）招标管理、公司和各项目成立劳务队伍管理办公室，由各项目申报队伍需求情况，公司根据各项目实际情况指导招投标工作，大型及特殊工程由公司与项目部共同进行劳务队伍招标。、确定参与投标的劳务队伍首先应从在集团公司或公司劳务队伍管理平台内优秀、合格队伍中选择，保证劳务队伍的质量。、各项目组织相关人员编制好招标文件，招标过程中应严格按招标文件“劳务招募条件、资格审查及投标文件、招募文件”的要求等进行招标工作。、各项目作好劳务队伍报名登记及招投标全过程的记录、存档备查。（2）投标管理- 13 -、投标文件与招标文件要求格式相对应，各劳务队伍要实事求是的编制投标文件。、劳务队伍管理办公室做好投标文件签到登记工作，对照招标文件要求审查投标文件，是否实质性响应招标要求。（3）评标、定标、评标、定标工作要公开、公正、科学合理，各评委按照资格审查表的要求进行评标打分。、评标小组应该根据队伍排名情况，集体研究综合考虑劳务队伍整体情况进行定标工作。、定标后及时签定劳务合同，并督促进场。（4）劳务队伍平台管理、各项目劳务队伍管理办公室及时更新劳务平台并上报公司，公司劳务管理办公室及时汇总，定期上报公司领导，动态掌握外部劳务队伍情况。、公司每年根据工程情况不断纳入新的劳务队伍，充实劳务实力。、劳务平台内容填写要真实可靠。（5）劳务队伍履约评价管理、各项目根据劳务队伍整体施工水平、综合能力等定期对所属的劳务队伍进行评价，填写外部劳务队履约评价检查评分表 。对 3 次以上考评不合格的劳务队伍建议终止劳务合同，并上报公司。、公司每半年对劳务平台内各队伍全面综合考评一次，更新- 14 -劳务平台。、劳务队伍进场后，项目各部门要结合投标承诺对照劳务队伍生产要素配备情况是否兑现，否则项目要采取相应的措施纠正及补救。（6）奖罚、对未经招投标工作使用劳务平台外劳务队伍擅自进场施工的项目，处罚项目负责人 10000 元/次个，并根据劳务队伍的整体素质情况决定是否清退该队伍。、劳务队伍进场施工但未及时签订劳务作业合同的项目（有特殊原因的例外） ，处罚项目负责人 2000 元/次个，处罚计划负责人 500 元/次个。、施工过程中，未按要求定期对劳务队伍进行履约评价或不全面进行评价的项目，处罚项目负责人 1000 元/次，相关部门业务人员 200 元/次。、经公司检查没有对劳务队伍全过程管理工作形成台帐及档案管理的项目，处罚项目负责人 500 元/次，相关业务人员 200 元/次。、对于有违反评标规定的，招标领导小组除应重新组织招投标外，还要对违反规定的相关人员处罚 300 元/人次。上述罚款由财务直接从工资表中扣除，按项目利润处理上交公司财务部门。（三）计量管理。1.管理目标- 15 -（1）对上计价（直接对业主）按业主合同规定进行计量；对上计价（有局指的）按局指分劈投资进行计量。合同内工程按照完成实物工程量依据对业主计价的清单细目计价；合同外工程及时完善签证手续，确保资金及时回笼。（2）对下计价确保每月对下进行验工计价，按照工程实际进度计价，对下计价按对业主计价清单的细目对应计量。（3）对上对下计价要同步，对上对下计价口径要一致。处理好对上对下计量的量差，达到规避审计风险的目的。（4）规范对下验工计价书格式，做到手续齐全。（规范验工计价原始资料，做到计价台帐规范、详实、准确。2、 工作要点（1）对上计量、按照合同规定及时向业主报送验工计价表，工程计量附件齐全，完善原始记录和签认手续，积极做好各方面工作，确保计价款及时、足额得到批复。、积极做好二次创效工作，对于合同外变更和签证工程，及时办理变更审批单和签证手续。、工程价款结算审批稿要与报审稿对照检查，是否有未批准的结算项目，搞清原因进行补救，要避免漏项。（2）对下验工计价管理、成立领导小组：以项目经理为组长，三总师为副组长，相关部门负责人为成员的验工计价领导小组，负责验工计价工作。、对下计价依据：双方签订的合同及补充协议；经批准的设- 16 -计变更及现场签证；工程验收质量达到合同规定标准；符合设计施工图要求的实际完成工程数量；隐蔽工程检查报告，成品、半成品、设备及原材料出厂合格证、试验报告单等。、计价时间：各单位每月进行对下验工计价， 已完工程数量签认表每月 20 日由队级编制上报项目经理部的工程经济部门，工程经济部门于每月 25 日之前完成对下验工计价的编制工作。每月对下验工计价时间段划分：上一个月的 21 日至本月的 20 日。、已完工程数量确认：a、 已完工程数量签认表由现场技术人员按现场实际发生的数量进行计算，按表中规定格式进行联签复核后生效。b、验工计价表必须填写本次和开累完成工程数量。每期完成的钢筋工程数量按图纸设计型号规格分别列明细，便于审核钢筋节超。c、保证对上、对下计价同步，为了规避审计风险，处理好对下对上计量的量差。d、计量数量不得突破二次责任预算核定的工程数量，工程变更编制补充预算，签订补充合同。原设计内数量和变更设计数量在外部劳务计量时要严格区分，分别填制。对业主难以批复，但又必须进行变更或改变施工方法的项目，需经上级主管部门同意后方可实施，并报计财部备案。、验工计价价款确认：a、合同内项目对下计价按清单的细目计量；合同外项目单价必须执行合同单价，若合同中没有相应的项目单价，则按合同单价- 17 -水平编制新增项目单价并上报公司审批，按批准单价执行。b、严控劳务计日工和机械派工单计量的现象。现场确需发生的合同外的杂工和零星用设备情况，由现场用工指挥人员填制劳务计日工单和机械派工单。c、施工单位验工计价签字人必须与合同签订人一致，否则合同签订人出具授权书。签字人的身份证复印件在财务和计划部门备案。 d、对下计价单价与局指指导价或评估单价不一致时，及时编制调差报告，报上级主管部门审核。e、未经批准的变更设计工程量及费用，或虽经批准的增加工作量和费用，项目经理部未获得资金前，不得支付各施工单位。、项目竣工结算管理工作：a、对上（业主）竣工结算：在竣工结算期间，必须加大待批复的变更索赔跟踪力度，确保最终结算额最佳。项目竣工结算后（国家审计结束） ，要将完整的最终结算资料上报公司计财部备查。b、对外部劳务队伍竣工结算：各项目对施工单位（分包单位）的竣工结算，按照合同单价进行结算，超过合同单价必须上报公司责任成本管理中心审批。项目对下竣工结算必须在工程完工移交业主后一个月内完成；最终结算书形成后，报公司审批同意后，项目方可做出最终结算。c、为防止经济纠纷发生，在工程竣工后必须及时签订竣工结算协议书以终止合同。竣工结算协议书必须载明工程完工结算、合- 18 -同终止、双方签字认可等内容。3.奖罚（1）未按规定格式报表，处罚报表负责人 100 元/次，处罚项目计划负责人 200 元/次。（2）计价不及时，处罚的责任人 100 元/次。（3）对下超计价发生一起处罚计划负责人 100 元/次。如过程中发生超计价，必须在下期计价找平；对于无法挽回的超计价，按额度大小处罚损失金额的 10%，其中验工计价领导小组成员占20%，三总师占 30%，项目经理占 50%。（4）上述罚款每出现一项，项目经理连带罚款，每次 1000 元，由机关相关部门监督，罚款交到机关财务。4.附则具体规定详见附件验工计价管理办法 。（四）责任成本分析。1.管理目标（1）项目责任成本分析活动覆盖率 100%。（2）全员、全方位、全过程控制项目责任成本支出，对重难点项目实行跟踪负责制。（3）项目按月例会进行责任成本分析，并实行成本分析报告制度。2.工作要点（1）划分责任成本中心，并责任到人。公司以总经理为第一责任人，项目以项目经理为第一责任人，施工技术科、物资科、设- 19 -备科、财务科、计划科、综合办公室为纵向成本责任部门，以专业施工队为横向成本责任单元，制定科学的责任成本中心，并责任到人，形成纵横交错的责任网。（2）成本控制。全员、全方位、全过程控制。根据合同清单组成、对上对下合同、现场管理模式，按责任预算的数量、单价及施工图纸、施工方案，技术规范和项目管理行为规范等进行成本控制。（3）成本核算。、量核。大、小临及临时征地工程量核算；工程量核算；材料数量核算（包括永久性工程材料数量、施工措施材料量、大小临材料用量、安全措施材料量、试验材料用量） ；进场机械数量核算。以实际发生数量与相应核算范围内责任预算数量对比得出差量。、价核。包括分包价、甲供材单价、自购料单价、设备费、机械台班单价、周转材料单价核算及对应的合价，核算按“分部、分项、核算单元”分别进行，分别核算出与对应范围内“责任成本”的差异。（4）成本分析。每月组织项目部（工区）技术、计划、财务、物资设备等管理责任人，以成本中心、单位工程为核算单元，进行成本节超分析，建立成本分析例会制度，形成成本分析报告上报公司。分析主要内容：、经营成果分析：主要以财务帐面收支情况为基础，考虑已发生未入帐的成本和应计未计的收入，进而分析出项目本月及截止当期实际经营成果。并对项目责任预算总体执行情况进行分析。- 20 -、工程数量的节超分析和对上、对下计量差价分析，具体包括：合同数量（施工图设计量）与公司批复的责任预算数量的差额分析；公司批复的责任预算数量与项目部对下二次分解到责任中心数量的差额分析；责任中心控制数量与给劳务队实际发生数量的差额分析和对上、对下计价数量及单价的变化情况的分析等。、材料节超分析：重点分析当月每个施工队伍已完工程材料节超。对材料节超进行分析，不但要关注异常超耗，也要关注异常节余，应从技术部门提供数量，物资部门采购、入库、保管、发料，施工队伍使用等环节进行详细核对，进行分析，找出原因。、施工方案优化执行情况分析：优化的施工方案在实施过程中，每月应跟踪考核，对优化的施工方案实施阶段性经济技术分析，检验优化方案论证时的经济技术分析指标完成情况，分析影响方案、成本的各种因素，对优化方案进行改进及再优化。、工程单价节超分析：包括投标单价与公司预算单价的差价分析，公司预算单价与劳务队实际发包单价的差额分析等。、超拔工程款分析：原则上严禁出现超拔工程款，如果有分析其形成原因，明确收回超拔款的截止日期并保证不再出现超拔现象。、项目本级管理费责任预算及执行情况分析：将总预算按工期（或者按产值）分摊各月做为当期责任预算，与当期实际费用进行比较，分析执行效果。、资金计划执行情况分析：着重就本月资金计划执行、周转情况、使用效果进行分析，查明资金开支节超的原因，并安排编制- 21 -下月资金计划。、实现收益与上缴款差异性分析：主要分析对上应计未计的收入与对下应摊未摊的成本、业主拨款情况的分析和对上应缴未缴与对下应拨未拨款项的分析。、上期整改措施落实情况进行分析：着重对整改措施的落实程度进行分析，找出未落实整改目标的具体原因，制定相应的工作措施。在责任成本分析会的基础上，形成系统的分析报告，分析报告要从成本节超计算、成本节超原因分析、实施成本节超奖罚和制定整改措施四个方面进行全面概括，确保分析报告的质量。（5）上报时间要求、公司所属项目部（铁路工区）按月定期召开一次责任成本管理分析会并编写分析报告，并进行会议签到。次月 10 日内随同责任成本管理久其报表、分析报告附表、会议签到表一并上报公司。、公司各相关业务部门负责按月审核、分析、汇总所属单位责任成本管理执行情况并编写分析报告，次月 12 日前将分析报告及附表一并报至计财部，由计财部汇总后于 15 日前上报集团公司。、公司按季度召开一次责任成本管理分析会议并编写分析报告，向所属单位进行通报，并在季度末次月 15 日前随同责任成本管理报表、分析报告附表、会议签到表一并上报集团公司。（6）奖罚- 22 -、对未按规定开展月成本核算的项目，处罚项目负责人 500元/次，处罚相关业务人员 200 元/次。、对开展月成本核算工作但未进行具体节超分析形成分析报告的项目，处罚项目负责人 300 元/次，处罚相关业务人员 100 元/次。、对由于主观原因对上期整改措施未落实或落实不到位的项目，处罚项目负责人 200 元/次，处罚相关业务人员 100 元/次。、对公司各业务部门无特殊原因未按要求时间审核、分析、汇总项目分析数据移交计财部的，处罚部门负责人 200 元/次，相关业务人员 100 元/次。、对公司计财部无特殊原因未按要求时间审核、分析、汇总项目分析数据上报集团公司责任成本中心，处罚计财部负责人 200元/次，相关业务人员 100 元/次。第八条 物资管理。（一）管理目标。1.计划采购率 100%，杜绝无计划采购和超计划采购；2.限额发料率 100%，杜绝以发代管、只发不管；3.各项物资管理台帐建帐率 100%；4.自行采购物资（含甲控物资）招标比价采购率达 90%，各种招标比价采购程序完善、资料齐全；5.主要物资节约率达到集团公司规定标准，即钢材 2.5%，木材2.5%，水泥 3%，油料 4%，地材不超耗。6.上报各类报表及时、准确。- 23 -（二）工作要点。1.严格执行计划采购制度，工程用物资以计划部门提供的物资计划为准，建立物资计划采购动态台帐。辅助工程用物资按施工技术部门提供的物资计划执行；实行限额发料和材料消耗逐日统计制度，建立限额发料台帐，杜绝无限额和超限额发料。2.加大物资核算力度，每月根据计划部门提供的实际完成工程量应耗物资数量，结合每月现场实际盘点情况核准的物资消耗量，计算物资节超，分析节超原因，制定整改措施并实施，对超耗物资的施工队予以处罚。3.加强周转材料和小型机具管理，做好周转材料和小型机具的购置、调剂、使用、转场、处理工作。第九条 设备管理。（一）管理目标。1.设备采购招比率 100%，节余率 5%以上。2、 主要施工设备完好率 90%以上，利用率 70%以上。3.租赁设备比价率 100%，不高于集团公司指导限价。（二）工作要点。1.设备购置（1）采购单价 5 万元及以上设备上报公司审批，铁路工区设备在公司批复的基础上通过局指上报集团公司审批，其他项目的设备通过公司上报集团公司审批。（2）大型特种专用设备及批量采购的一般通用设备由集团公司组织招标，对不能形成批量采购的设备工程公司自行招标采购；- 24 -测量试验设备由公司施工技术部门负责比价采购。（3）单价 5 万元以上设备的采购合同由公司签订。公司安排项目签定的合同报公司备案。2.设备使用与维修保养（1）项目部负责现场设备的使用及维修保养工作，严格执行定岗位、定人员、定责任。对专人操作的设备，要实行司机责任制；一机多人操作的设备实行机长负责制。（2）严格按照设备安全操作规程操作设备，操作人员持证上岗。特种设备各种检验和许可使用手续按国家相关规定办理。（3）坚持单车单机核算制度，对每台设备完成的工作量、油材料消耗、维修等情况进行登记统计分析，并与司机收入挂钩。3.设备租赁（1）设备租赁必须统一归口到设备部门管理。项目部（工区）连续租赁 1 个月时上报公司，经主管责任成本领导审批后方可进行租赁。（2）设备租赁应实行招标比价。项目部（工区）租赁单价不得高于集团公司下发的指导单价。（3）租赁合同必须使用公司下发的标准合同文本签订，租赁费要按月进行结算并列入成本，确保成本真实准确，同时项目要对其完成的工作量和油耗情况进行分析比较。4.奖罚制度（1）对未经公司批准，擅自购买单价 5 万元及以上设备或回购分包队伍设备的，要在公司范围内通报批评，并对购买（回购）- 25 -单位处以购买价 5%的罚款。（2）项目设备因维修保养不及时或因使用不合格的配件、油料造成设备早期老化或损坏的，按设备损失总价的 100%处罚项目部，对项目经理按 10%处罚，主管设备副经理按 8%处罚，司机及采购员各按 5%处罚并调离本岗位。（3）未经公司批准擅自租赁设备的，对单位主管领导和责任人分别处以 100010000 元罚款。对租赁设备明显高于市场租赁价格的，高出部分由责任人承担。（4）因设备操作人操作不当或失误造成一般、重大和特大事故的，按损失金额的 5对操作人员予以罚款，并调离本岗位。第十条 财务管理。（一）管理目标。1.基础管理目标（1）所有项目开户财务科备案，所需资料由财务科负责提供。（2）竣工项目、竣工待决算项目销户、并账，债权债务全部纳入财务科管理。（3）杜绝小金库、经营费用落实报告制度 100%。（4）公司所属各单位编制管理费预算并经公司报批 100%。（5）建立责任成本台账并按月、季度、年度进行经济活动分析，进行指标动态管理，过程控制和落实责任奖惩 100%。（6）全面严格执行会计法 、 建造合同准则 、 集团财务内控制度 、 外部劳务核算办法 。- 26 -（7）五险二金、折旧、资金占用费全部上缴，往来款、利润及利润上缴款实现年度工程公司一号文件。（8）内外部统计报表、决算资料及时、准确、真实。（9）规范会计基础核算，加大自检自查力度，确保通过内外部各种审计和检查。（10）落实会计人员后期教育，进行职业道德和专业技能的培训，规范财务人员行为，杜绝财务人员职务犯罪。2.经济指标目标（1）产值指标按公司文件执行。（2）利润总额按年度 1 号文执行。（3）毛利率达到 10%以上。（4）产值利润率达到 4.6%以上。（5）管理费用（期间费用）占产值 2%以内。（6）所属单位上缴款指标按年度 1 号文执行。（7）应收帐款周转率 7 次。（8）存货周转率 12 次。（9）货币资金和固定资产占资产总额的比例 25%。（10） 百元产值应付款项比率 30%。（二）工作要点。1.强化资金集中管理，提高资金使用效率。（1）项目部实行资金预算管理制度。项目部必须编制年度和月份资金预算报公司审批，并按月上报项目资金预算执行情况表。资金使用必须坚持先计划后资金的原则。建立事前、事中、事后全- 27 -过程的控制；推行月度资金预算管理制度；逐步实行项目部资金收支两条线的管理办法，强化资金计划监控。项目部在月初根据工程进度计划，编制工资预算、材料费采购预算、机械使用费预算、管理费预算，项目部财务部门进行控制。（2）加强项目部资金监管。项目部要严格控制资金使用，原则上不得超计划使用，凡计划外资金使用必须经集体研究决定。项目部资金只能用于项目的成本费用支出、各项基金和效益上缴，单位之间、项目之间不得擅自相互拆借资金，严禁出现“乱担保、乱借款、乱集资”的三乱现象的发生，更不允许用大额现金（5000 元以上）支付工程款和材料款。项目部因工程结算资金紧张需要借入资金时，要及时向上级主管部门报告，申请调剂资金。不允许项目部向内部个人和外部单位或个人借入借出资金。（3）加强项目部上缴款管理。必须按当年完成产值的 1%作为“方案优化和科技创新”资金上缴公司，必须按当年业主拨款的比例（路内 6%、路外 5%）上缴公司。项目部要按月上报上缴款情况统计表和银行对帐单，上交款产值和快报决算产值要相符，不相符的单位要写书面说明，解释原因，随同上缴款情况统计表一并报公司。（4）加强资金集中管理，规范银行开户。项目部不得在多家银行开立帐户，所有项目部只允许开立一个银行帐户，确保资金集中管理和使用。（5）各单位做好工程收尾和销号并帐工作。在与业主厘清合同责任，竣工决算工作完成后，工程项目要及时进行“销号并帐”- 28 -工作，即撤销项目所在地银行账户，资金账务归集到工程公司实行集中管理。竣工项目的资金使用实行收支两条线，资金收入、支出由上级财务部门办理，要严格控制竣工项目的资金使用和费用支出。（6）对业主的工程结算。各项目部按合同规定及时向发包方（业主）报送验工计价，并催促发包方及时签认。财务部门根据合同规定，会同有关部门及时向发包方（业主）收取预付工程款、工程进度款、工程决算款、尾工款及质保金。（7）项目的工程结算资金支出仅限于上缴款和经核定的成本支出。（8）项目部与外部单位的经营活动必须按合同规定和验工计价支付资金。项目部对劳务队和外部单位未签合同、未计价发生拨付资金行为的，由项目经理和总会计师（财务负责人）承担责任。（9）劳务队、架子队资金管理。按照合同和验工计价作为结算依据，实行“拨改代”的资金支付办法。即：劳务队、架子队资金取消按计价直接拨款，改为按计价代付各种款项的支付办法，原则上不允许拨付现金，对劳务队的现金拨款仅限于日常生活费和管理费，管理费统一采用备用金的管理办法，月末由劳务队指定人员凭票到项目部报销，抵劳务队拨款。（10）各单位要把治理“小金库”工作作为年度党风廉政建设责任考核的重要内容，纳入对各级领导班子和领导干部的考核。（11）各单位要合理调配资金，有计划分阶段的偿还工程公司往来款。按工程公司一号文的要求，偿还额不低于所欠总额的- 29 -30%，资金占用费收取比率按同期银行一年期贷款利率。2.加大清欠清收力度，降低企业经营风险（1）清欠清收是企业管理中常抓不懈的一项工作，各单位要把清欠工作列入议事日程，必须把清欠工作同承揽、在建放在同等位置，确定清欠重点，明确清欠责任人，下达清欠指标，建立清欠工作奖罚机制，切实做好清欠工作。各单位财务部门要对应收的各种保证金、押金及个人借款建立台帐，对到期的质保金、履约保证金、投标保证金、押金、备用金要及时收回。（2）各单位要加大对重难点项目的清欠力度，对清欠难度大的项目要指定专人负责，必要时要运用法律、诉讼程序进行清欠，对应该收回的资金必须及时收回，减少企业损失。（3）各单位要认真做好竣工项目的竣工决算和在建项目的清收工作。竣工项目要及时办理竣工决算，积极主动地与业主沟通，尽快办理竣工决算手续，要做到工完帐清，不允许存在债权债务（质保金除外） 。在建项目要及时与业主办理验工计价，财务部门必须按照合同约定的付款比例，及时向业主催收工程款，做到计价与拨款同步，遏制债权增长，防止形成新的拖欠。3.规范财务管理，夯实企业资产（1）会计核算的重点是提高货币资金和固定资