《公司全面预算管理制度》
第 1 页 共 8 页 第 2 页 共 8 页公司全面预算管理制度一、目的1) 促进公司战略目标的实现,监控战略目标的实施进度;2) 有助于控制支出,降低成本;3) 实现资金集中管理,统一安排;4) 作为公司绩效管理的基础和依据。二、适用范围:公司各部门三、全面预算的概念:全面预算是指在预测与决策的基础上,将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与协调公司全部的经营活动,完成公司既定的战略目标。四、全面预算管理的组织及职能:全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算常务工作组及预算执行机构。1) 预算管理委员会:1. 预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构,以预算会议的形式审议各单位的预算草案。2. 预算管理委员会成员组成:主任:董事长、副主任:财务总监、委员:公司总经理、各店负责人;3. 预算管理委员会的主要职责:a) 审议有关预算管理的制度、规定和政策;b) 审议有关预算编制的方针、程序、方法;c) 根据公司的经营战略和规划,审议各单位的预算目标;d) 审议各单位的预算编制、执行情况及预算分析报告;e) 当行业和公司内外环境变化时,讨论并修订预算;2) 预算常务工作组:1. 预算管理委员会下设预算常务工作组,负责日常预算事务的处理。2. 预算常务工作组成员组成:组长:财务总监、组员:各店财务负责人;3. 预算常务工作组主要职责:a) 拟订预算管理的制度、规定和政策及预算编制的方针、程序、方法;b) 督促、检查各单位预算编制的进度; 第 3 页 共 8 页c) 汇总公司的整体预算方案,并就必要的修正提出意见与建议;d) 在预算编制和执行过程中,对各店发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁;e) 接受预算的调整和追加,进行审查及报批;f) 提供预算分析报告,并提出预算工作改进的意见与建议;g) 负责各店预算管理的指导、监督和服务工作;3) 预算执行机构是各店的预算管理机构,组长由店负责人担任,具体负责本店预算的编制、实施、控制、监督、分析、总结、考核等。五、全面预算的内容:1)全面预算的总体框架:2)全面预算的体系:全面预算主要包括策略计划、目标设定、经营预算、资本支出预算、财务预算、预算说明书六部分。1. 策略计划:是以公司历年的经营绩效为基础,全面审视目标市场的经济环境,并通过公司内部的优劣势分析,制定出公司在未来一年中的经营策略,是公司经营预算的依据和基础。2. 目标设定:目标设定是以上述策略计划为依托而制定出公司未来一年内的经营目标,是全面预算的总体概括。3. 经营预算:经营预算是指与公司日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算,与公司利润表的计算有关;主要包括:经营简报、销售额额预算表、毛利率预算表、员工成本预算表、经营开支预算表等。4. 资本支出预算:资本支出预算是指公司不经常发生的一次性业务的预算,如公司固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算,具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等;包括固定资产投资预算表和未完工项目进展投资预算表。战略目标 数据预测 预算编制 预算审批预算下达预算控制差异分析 预算调整绩效考核 第 4 页 共 8 页5. 财务预算:财务预算是指与公司现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算,主要包括:现金预算、预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。6. 预算说明书:主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项,以便于阅读理解各预算报表。主要包括业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但账面未处理之呆坏账情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等。六、预算的编审程序:年度预算的编审工作在每年度的元月份开始进行,具体程序如下:1) 预算委员会组织召开第一次预算会议,指示公司的战略目标,讨论本年的总体工作目标框架,下发预算编制通知并提供相关预算编制表单至各单位;2) 预算执行机构(各单位负责人)提出本年的工作目标框架并布置各部门制订本年度工作目标和计划;3) 预算执行机构(各单位负责人)拟订各部门经营管理总目标、分目标和经营计划,并责成财会部按照规定之表单格式汇总编制全面预算;4) 预算执行机构(各单位负责人)通过各部门本年度全面预算方案并上报至预算管理委员会;预算管理委员会召开第二次预算会议,听取各单位负责人关于上年度预算执行情况和分析建议报告,对上年度之预算执行情况作出客观评价,听取各单位负责人提报根据各单位全面预算草案,讨论各单位的策略计划、目标设定和财务预算,并将修正意见反馈回各单位责其调整;5) 预算执行机构根据预算管理委员会的修正意见调整各单位的策略计划、目标设定和财务预算并再次提报。6) 预算管理委员会召开第三次预算会议,审议并通过各单位的策略计划、目标设定和财务预算。7) 每年的预算管理委员会第二次预算会议之前,预算日常工作组应详尽作出上年度预算执行情况及分析建议报告。七、预算调整和追加:1) 预算的调整是指不改变预算年度公司预算总额,将以后月度预算额调整至现在月份或不同部门之间的调整;2) 预算的追加是指改变公司年度预算总额,增减总预算;3) 年度预算经批准后,原则上不作调整及追加;4) 在预算执行过程中,由于经营管理的需要和其他因素的变化,可以调整/追加预算,但必须 第 5 页 共 8 页提出书面申请,填写预算调整/追加申请表 (见附件一:预算调整/追加申请表 ) ,经董事长批准后方可执行;5) 新预算要由申请部门另行编制,新预算及预算调整/追加申请表原件需由财务保存,且原始预算财务则另行保存,做为年终预算考核的依据。八、预算控制及分析:1) 无预算及超预算费用成本的经济事项,财务有权根据事项的重要性要求申请部门填写预算调整/追加申请表 ,待批准及申请部门新编预算后,方可继续支付该经济事项的相关款项。建立台账-各单位及财务均要分别建立预算执行统计台账,各单位由财务负责统计,应及时登记,要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等(见附件二:预算月度统计台账 ) ;2) 预算结余可以跨月度使用,但不能跨年度,并以后月度预算不能提前使用;3) 预算的跟踪分析和预算差异分析:预算执行过程中,各单位财务应及时检查、追踪预算的执行情况,形成预算差异分析报告。预算差异分析报告分临时性报告和定期报告。对重大差异和问题要及时报告(临时报告) ,对月度和年度分析报告要全面分析,并于按规定时间报预算管理委员会,预算差异分析报告至少包括以下内容(要表格化):1. 本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数;2. 对差异进行具体分析;3. 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因。4) 预算控制例会:1. 应定期召开会议对预算执行情况进行分析;2. 预算管理委员会应听取各单位预算执行情况、预算目标完成情况报告,必要时可直接质疑有关单位负责人或财务总监。九、预算考核:对全面预算管理系统进行考核与评价,对全面预算管理系统进行的考核与评价,是对各店经营业绩的综合考评,要根据各项预算指标分解到绩效目标中进行考评,考评指标应包括:销售收入、销售毛利率、回款率、库存周转率、费用完成率、利润、付款率等。各店应根据预算内容选择恰当的考核指标;十、 生效日期:本制度从发文之日起执行;十一、解释权限:本制度由公司财务部负责解释和修订;十二、附件:1) 预算调整/追加申请表2) 预算月度统计台账 第 6 页 共 8 页附件一、预算调整/追加申请表申请公司/部门: 申请日期:年 月 日调整/追加预算项目调整/追加预算项目 调整预算原年/月及部门申请性质 追加 新增-新增金额:追加 -追加(减)金额: 原可用预算金额: 调整 月度调整,调整金额:部门调整,调整金额:申请事由公司负责人: 部门负责人: 经办人:部门意见 同意 修改公司负责人: 部门负责人: 经办人:财务部门意 见 同意 修改财务总监: 财务经理: 会计:董事长意 见 同意 修改 是否影响部门负责人考核?是 否董事长: 第 7 页 共 8 页附件二、预算月度统计台账部门: 预算 单位:元序号 预算项目 本月预算金额 实际发生数 本月差异数 本月差异说明 累计预算数 累计实际发生数 累计差异数 累计差异说明合计 第 8 页 共 8 页