企业集团财务管理概述

企业集团财务管理概述【课前案例】中国石油化工集团公司简介中国石油化工集团公司中国石油化工集团公司（简称中国石化集团公司，英文缩写 Sinopec Group）是 1998年 7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本 1049亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。中国石化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、管理和监督，并相瘟承担保值增值责任。中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于 2000年 10月和 2001年 8月在境外境内发行H股和 A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。2006 年底，中国石化股份公司总股本 867亿股，中国石化集团公司持股占 75.84%，外资股占 19.35%，境内公众股占 4.81%。中国石化集团癸司耋营业务范围包括：实业投资及投资管理；石油、天然气的勘探、开采、储运（金管道运输）销售和综合利用；石油炼制；汽油、煤油、柴油的批发；石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输；石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装；石油石化设备检修维修；机电设备制造；技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务；自营和代理类商品和技术的进出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外中国石化集团公司在财富2006 年度全球 500强企业中排名第 23位。第一节企业集团概论一、企业集团的概念和产生动因随着生产力的发展和市场经济竞争的日趋激烈，企业组织的形式也越来越多样化。从独资企业、合伙企业到公司制企业，企业规模的逐渐扩大显示出其在现代经济竞争中的优越性。企业集团是现代先进的高级的企业联合形式，是生产集中和资本规模积聚的最新形式，也是社会化大生产和市场经济发展的必然结果。企业集团的出现使生产力的发展空间增加，同时也使得企业组织理论、制度经济学理论出现新的创新。（一）企业集团概念企业集团的概念产生于 20 世纪 50 年代，首先在日本发展起来。当时的企业集团是指由多个独立法人组成的经济联合体。日本的企业集团与其他国家同类企业组织相比，以法人相互持股制度为基础，以系列融资为纽带，以交易关系内部化为目标，三位一体构成了与其他国家企业集团极为不同的产权关系特征。随着各国学者对企业集团研究的逐渐深入，有关企业集团的概念也不断发展，具有代表性的观点有：（1）经营协作体观。日本学者山田一郎认为，企业集团是以成员企业在技术及其他经济机能上相互补充为目的，以成员的自主权为前提，在对等互利原则下，结成的持续长久的经营结合体和经营协作体制。本观点看到企业集团子公司之间的相互合作关系，是早期对集团公司功能的主要看法。（2）大型联合工商企业观。在欧美一些发达市场经济的国家里，一般没有企业集团这一组织的定义，而是有一个近似称呼“大型联合工商企业” 。美国企业史学家小艾尔弗雷德.D.钱德勒认为，现代大型联合工商企业的诞生是一个自然的历史发展过程，这些企业有两个特点：一是它们包含许多不同的营业单位，不像传统的公司那样只是单一单位的企业，而是将许多单位放在统一控制之下，其经营地点和经营类型各不相同；二是由各层级领取固定薪金行政人员所管理着。本观点注意到企业集团的规模一般比较大，且所经营的行业和地区各不相同，是随着企业集团发展人们对企业集团认识的进一步深化。（3）多层次统一控制企业联合体观。随着企业集团在市场经济中作用的扩大，学者们进一步认识到企业集团不仅仅是一个企业的联合体，而且是在某一个核心企业的控制下相互协作共同获取收益的联合体。比如石友蓉、唐玉莲认为：“现代企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资本、资产、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。 ”我们认为，从现代企业集团的组织结构、管理模式和发展趋势看，企业集团是一个由核心企业控制的多层次企业联合体，这个联合体成立的目的，是要在核心企业的统一领导下，相互协调经营行为，共同分享收益，分担风险，以增强每个成员企业的市场竞争力。从这个角度来说，企业集团不仅仅是简单的多个企业联合体，而是体现了现代企业在日趋激烈的市场竞争中如何合作提高竞争力的高级形式。（二）企业集团的产生动因企业集团的产生动因可以从交易成本降低理论、协同效应理论、过度投资理论等多个方面来解释。我们试分析如下。1.交易成本降低理论交易成本由科斯于 1937 年首先定义，所谓交易成本，是指企业为了在市场中完成交易而发生的支出，它包括谈判成本、信息收集成本、执行成本等。在市场经济中企业存在的原因，就是因为按企业方式组织提供商品比按市场方式提供商品的交易成本更低。按照交易成本理论，如果利用市场方式协调企业之间关系的交易成本大于利用一体化组织的协调费用或管理费用，那么为降低总成本，就可能出现企业集团在内部利用统一协调方式提供产品，从而获得更多的利润。2.协同效应理论协同效应（synergy）是公司兼并与收购中所追求的目标，它是指两个企业合并后企业的价值会超出合并前两个企业单独价值的和的效应。从产生协同效应的原因分析，目前的观点主要有管理协同、经营协同和财务协同。管理协同是指如果 A 企业的经营管理比 B 企业更有效率，在 A 企业并购了 B 企业后，B企业的经营管理水平被提高到 A 企业水平，从而使合并后企业效率增加。产生管理协同的原因在于组织管理技术对于生产管理的促进作用（当然，实际上不同的生产经营模式和管理模式并不能随便配置使用）。经营协同是指企业并购后经济效益随着资产经营规模的扩大而得到提高。实现经营协同有 4 个方面的原因：获得规模经济和范围经济；降低交易费用；分散经营风险；增加市场垄断。财务协同理论认为，并购起因于财务目的，主要是利用企业多余的现金寻求投资机会（多余资金的投放）和降低资本成本（如果目标企业破产风险大，资本成本高）。但这种观点不能解释企业发行股票并购的行为。3.过度投资理论所谓过度投资，是指企业管理层并不是从股东财富最大化角度，而是从个人在职消费最大化角度进行的恶性投资。对于公司管理层来说，扩大企业规模可以扩大其控制的资源，从而达到增加个人权利和在职消费的范围。而收购其他企业就成为过度投资的一种重要形式。对于我国许多大型企业管理者来说，收购其他企业组成更大的集团，不仅可以扩大自己控制的资源范围，而且可以提高自己的政治影响，这也是我国许多地方热衷于组建大集团的一大原因。二、企业集团的发展过程国际最早的企业集团创建于 19 世纪初，即资本主义处于自由竞争阶段向垄断阶段的过渡时期。按照曲海燕的观点，企业集团的发展历程可以用图 1-1 表示出来：第一阶段：20 世纪 30 年代，以福特公司为代表，是纵向一体化为特征的企业集团。其经济背景是：在第一次世界大战后，世界经济受到较大程度的摧毁和破坏，物资短缺是市场的主要特征。大量生产满足市场需要的商品就意味着可以获得高额利润，在这样的情况下，规模效益的实现就成为许多大企业的经营目标。与此同时，现代化生产设备的生产和技术进步也为规模化生产提供了保证。这一时期的代表企业是美国钢铁公司、福特汽车公司等。美国钢铁公司在各地并购了众多的工厂和矿山，规模和实力迅速扩大，制造能力得到空前提高。由于物资的相对短缺，对于汽车制造这样的涉及众多行业和产品的复杂制造产业，产能会受到较多供应商的影响。为了控制生产能力，保障对市场的垄断，福特公司开始了纵向一体化的扩张，大规模收购与汽车生产相关的企业。经过扩张以后，福特公司不仅自产汽车轮胎，甚至连橡胶林都自己种植，达到纵向一体化的极致。第二阶段：20 世纪 70 年代，石油危机造成了全球性的能源危机，经济的周期性使一些纵向一体化的大企业集团深刻感受到在整个行业经济滑坡时，纵向一体化的企业集团受到全面的打击，风险很大，分散风险成为企业集团发展的特征。大型企业集团通过收购、投资于互不相关的行业，实现多元化经营。然而由于过于分散，许多集团不能在经营中形成核心产品和凝聚力，导致整体盈利能力下降。这一时期有代表性的企业是美国通用电气公司，它是成功地实现“多元化”战略的代表。第三阶段：20 世纪 80 年代。一些涉足众多领域、规模庞大但产业关联度低的集团发现仅仅“集团”并不能创造价值，必须通过共享资源和业务协同实现价值创造，才能有效地凸显集团的优势，横向一体化成为这个时期集团企业的主流组建指导方针。伴随着全球经济一体化的浪潮，全球性的行业整合已成为经济一体化的显著特征，而跨国大公司通过在全球范围内投资，扩大自己在某一行业的规模和市场垄断地位，成为集团企业发展的主流。国际汽车产业的全球整合就是这一时期最有代表性的例证。第四阶段：20 世纪 90 年代到 21 世纪，信息技术的飞速发展使得交易超越了时空。经过第二次世界大战后几十年的持续积累，世界经济得到了空前发展，科学技术对生产力的促进作用得到了彰显。市场早已由“短缺经济”过渡到了“过剩经济” 。个性化、多样化成为人们新的追求，标准化的大众产品逐渐失去市场，产品升级换代也越来越快，因此靠单纯增加产控能力已不能在市场上保持领先，核心竞争力的培养成为企业竞争优势的保证。因此，众多大型企业集团开始关注可持续的核心竞争能力的建设，通过剥离与核心业务不相关的产业，强化核心产品和能力成为这一时期企业集团组建和发展的总方向。这个阶段的代表企业是国际商业机器公司（IBM），在明确了以 IT 服务为核心的战略定位后，出售了与此无关的非核心业务，并收购了普华永道，完善了其咨询服务业务能力。三、企业集团的组织结构企业集团本身并不是一个独立法人，而是多个法人通过各种关系在一起的联合体。在现代企业集团中，核心企业（母公司）往往具有特别重要的地位。所谓核心企业，是指在企业集团中通过股权、技术、商标使用、契约等方式控制其他的企业集团成员的企业。核心企业是整个集团的战略规划者和最高管理层。因此，核心企业管理者是企业集团的最高管理层，核心企业股东就是企业集团的大股东。除核心企业外，企业集团的成员企业中还包括紧密层和半紧密层企业。所谓紧密层企业，一般是指由核心企业紧密控制（控股权超过 50%，或通过其他方式基本能控制主要生产经营活动）与企业集团主营业务有很强关联性的成员企业。所谓半紧密层企业，是指核心企业不能紧密控制、与企业集团主营业务关联度不强的成员企业。企业集团的组织结构见图 1-2：图 1-2 企业集团组织结构图第二节企业集团财务管理概论一、企业集团财务活动的特点本书以企业集团财务管理作为主要研究对象，是因为企业集团财务活动和单个企业财务活动有着很大的不同。所谓财务活动，是指企业在生产经营活动中的资金运动。从单个企业角度说，财务活动主要包括投资活动、筹资活动、营运资金管理活动和利润分配活动四大类。企业集团的财务活动从类型上说也可以分为以上四类，但他们具有一些单个企业财务活动不具备的特点，试分述如下。（一）企业集团的投资活动单个企业的投资活动，主要是在企业战略的指导下，针对企业管理者提出的各项投资建议，测算每个投资项目可能产生的现金流量，并利用财务评价方法（比如净现值法、内含报酬率法、获科指数法等）计算各项财务指标，依据财务指标从各个投资建议中选择最优建议进行投资。而在企业集团中，第一，投资活动要考虑整个企业集团发展方向，以及在既定的集团发展战略指导下，确定各个子公司相互协调的战略目标。第二，在企业集团和各个子公司的确定战略目标下，企业集团根据战略规划和各个不同时期市场竞争形势，确定对各子公司的投资规模。第三，各子公司根据企业集团总部确定的本公司投资规模和市场情况，确定投资项目建议，形成投资计划，并报企业集团总部审查。第四，集团总部根据各子公司投资项目建议，综合平衡，审定各子公司投资计划。在整个投资活动中，企业集团要统筹好以下关系：集团整体利益和子公司局部利益关系；集团投资规模和集团筹资能力关系；集团各子公司均衡发展关系；集团整体发展战略和阶段性目标关系。这些关系的处理，都是单个企业投资活动中不需要考虑的，因此企业集团的投资决策更复杂。（二）企业集团的筹资活动单个企业的筹资，主要是为了满足投资和运营的需要，向所有者和债权人筹集资金，其主要考虑的问题是资本成本和财务风险的合理安排。对于企业集团来说，筹资不仅要考虑整个集团的投资需求和财务风险，还要考虑如何利用各种金融工具安排融资结构、母公司股东和子公司少数股东的股权结构安排、如何利用不同的融资主体进行融资、合理设立担保体系等问题，这些问题都是单个企业融资时考虑不到的。（三）企业集团的利润分配活动单个企业的利润分配，主要是在考虑企业未来资金需求的基础上，结合股东需要，确定合理的利润分配金额和形式的决策。决策主要由董事会和股东大会来确定：而在企业集团中，利润分配主要考虑各子公司盈利的分配问题，这其中涉及母公司股东需求、少数股东需求以及集团和子公司的投资需要等，因此利润分配既要考虑集团整体利益，还要照顾子公司其他投资者利益，这是集团企业在利润分配中的难点问题。（四）企业集团的营运资本管理活动单个企业的营运资本管理，主要是确定营运资金的规模、营造资金的来源结构、现金、存货和应收款项的规模和管理政策等。企业集团的营运资本管理，不仅要考虑上述问题，还要考虑各子公司之间内部交易的结算、资金集中管理、内部短期融资等；如何既保证公司内部资金的统一调度，又能保障各子公司的利益，是企业集团营运资本管理的特殊和难点问题。二、企业集团财务管理的目标对于单个企业来说，财务管理的目标目前比较一致的观点是股东财富最大化。从集团企业来看，股东财富最大化也同样适用。但什么是股东财富，股东财富如何分割等问题在集团企业中却有更特殊的意义。（一）母公司股东财富和少数股东财富在企业集团中，母公司股东和子公司少数股东都是集团企业的股东，但他们在企业集团的控制权配置不同，因而母公司股东财富和少数股东财富有时存在不一致性，这在许多企业集团中普遍存在。由于这种不一致性，母公司股东有时可能会利用控股权扩大自身财富，却损失少数股东权益。（二）集团管理总部与子公司经营者在企业集团中，虽然集团管理总部的管理者与子公司经营者同属于企业管理人员，但他们之间的地位和对企业集团价值创造的影响不同。子公司经营者直接经营子公司，对集团的价值创造有直接影响总部管理者虽然管理层次高，但并不直接经营企业，而是将其对企业的经营管理权委托给子公司经营者，因此在两者之间存在有委托代理关系。由于集团管理总部管理者与子公司经营者在委托代理关系中效用不一致，子公司经营者就可能采取改进自己利益而损害子公司利益的行为，从而影响总部管理者利益，因此总部管理者需要承担代理成本。为了降低代理成本，公司总部需要采取激励和监督相结合的办法，约束子公司经营者按集团利益最大化目标从事经营工作。（三）企业集团与利益相关者所谓利益相关者，是指与企业集团经营有关的外部各主体，主要包括：债权人、供应商、客户、政府相关部门等，此外企业员工也是重要的利益相关者。企业要想在激烈的市场竞争中取得长期的竞争优势，需要利益相关者的密切配合与协调，因此企业在与各个利益相关者发生经济关系时，要按照法规和社会道德习惯的要求，维护利益相关者利益。从这个角度说，追求集团价值最大化应建立在维护利益相关者利益的基础之上。三、企业集团财务管理环境所谓企业集团财务管理的环境，是指对企业集团财务管理产生影响的各种内外部因素的总和。与单个企业财务管理的环境相比，企业集团财务管理环境具有以下特点。（一）政治环境的复杂性一方面，从规模上说，企业集团一般都是大规模企业，所以它所创造的税收对地方政府有很大的影响；另一方面，由于企业集团的经营规模大，它对某一地区的消费、投资和就业情况都有举足轻重的作用。因此地方政府都会重视当地企业集团的发展，甚至在一定情况下会为企业集团发展提供比较好的环境，同时，由于企业集团的资金实力雄厚，许多地方政府官员也会利用职权向其寻租，从而影响企业集团财务的顺利进行。（二）金融市场环境的优越性集团企业由于其资本雄厚，因此在金融市场上比中小企业更容易筹集资本。但对于企业集团来说，这种优越性也需要审慎使用。许多集团企业在组建之初，由于其资本雄厚，许多金融机构都支持其融资，而集团企业管理者为了短期内快速发展，大规模向金融机构借款融资，扩张其业务规模和范围，然而由于其投资不能在短期内产生效益，因此巨额负债所产生的利息得不到及时的资金偿还，最终使整个集团破产。我国的秦池集团、三株药业集团的失败都是由于过度负债经营造成的。（三）税收管理的综合性在单个企业中，税收主要是企业依照国家税法规定，按照依法节税原则，组织税收的计算和缴纳的行为。而在企业集团中，由于下属多个子公司，每个子公司的应税所得、销售收入与其他子公司的经营活动和成果密切相关，因此企业集团为求得整体税负最低，必然要从采购、生产和销售整体以及费用管理方面对各个子公司进行调控，从而降低企业整体税负。因此，企业集团的纳税筹划就成为企业集团中一个非常重要的财务管理课题。（四）管理的多层次性在单个企业中，财务管理工作主要由公司经理和财务部门负责实施，而在企业集闺中，实施财务管理的部门包括集团董事会、集团管理总部、总部财务部门、各子公司经理和各子公司财务部门。因此，如何将财务管理的各方面权限在以上各层次间进行合理划分，既保证各部门努力工作，又相互协调配合，成为企业集团财务管理的重要问题。（五）对信息化的高度依赖性在企业集团中，不同的子公司、不同的行业处于同一个集团内部，因此集团总部的财务管理者需要作出大量的财务决策，这就需要企业集团内部有一个高效率的信息管理系统，及时提供准确信息，并辅助管理人员作出正确决策。因此，如何建立一个适应本企业业务特征和管理模式的信息系统，是企业集团财务管理需要考虑的一个重要方面。第三节企业集团财务管理在我国的发展状况一、我国企业集团发展历程根据任浩等人（2005）的观点，我国的企业集团是自中共十一届三中全会以后逐渐发展起来的，主要经过以下几个阶段。1.组建工业生产联合公司阶段改革之初，我国的工业生产联合化主要是从组织企业性公司开始的。1978年首先在北京、上海、天津和辽宁省试点，采取专业对口、归口领导的方式，部分区属街属企业归市统一领导，组建了一批专业公司和总厂。1979 年后，又在全国各地按照专业化协作和经济合理原则，广泛进行工业改组和调整工业企业的试点，组建了一批公司、总厂和联合组织。组建专业公司，对于提高城市范围的专业化协作水平、发展联合经济、加强行政管理起到了一定的积极作用，但也出现了一大批从政府管理企业的需要出发、通过行政命令组建、行使行政职能的公司。由于按条条块块管理工业的方式没有改变，使工业的改组和联合难以进行，有些公司不过是由过去的专业管理局换牌而成的“翻牌公司” ，其行政管理职能并未改变，算不上经济联合体，甚至还在国家和企业关系之间新增加了一层管理层，加大了政企不分的程度；需要进行改革。2.发展企业横向经济联合阶段 1980 年上半年，国务院提出了在国家计划指导下“发挥优势、保护竞争、推动联合”的方针。有些地方开始尝试企业间、地区间、城乡间多种形式和内容的经济联合体。1980 年 7 月 1 日国务院又颁布关于推动经济联合的暂行规定，充分论述了发展经济联合的重要意义，并强调组织联合不能用行政命令强行进行，一定要从生产发展的实际需要出发，坚持自愿原则。1986 年国务院再次发布关于进一步推动横向经济联合若干问题的规定，为企业的联合协作提供了更为具体的指导政策。在这以后，许多企业在生产、销售和技术等横向联合中，创立了许多有效的联合形式，主要包括：生产联合、技术联合、经营联合、资金联合。3.企业集团逐渐兴起阶段经过前一阶段企业横向联合的实践，人们认识到横向经济联合也是加速生产发展和提高经济效益的有效途径，同时也认识到松散的生产经营联合体存在着许多问题：难以形成规模经济；很难实现总体发展战略；无法对生产要素进行优化组合；难以克服“三不变” （产权、组织体系、行业不变）对联合体发展所形成的障碍。因此，有些工业管理部门在借鉴日本及其他西方发达国家资本主义国家的经济组织管理经验的基础上，提出了发展企业集团的建议。1987 年12 月 16 日，国家体改委和国家经委联合发布了关于组建和发展企业集团的几点意见，对企业集团的含义、组建企业集团的原则、条件、审批程序、企业集团的内部管理和外部条件等重要方面作了原则性的规定，使企业集团在各级地方政府和企业的共同推动下得到迅速发展，并于 1988 年上半年建立了 1630家企业集团。但是，由于社会各方面对发展企业集团的作用和意义认识不统一，组建企业集团的动机各异，加之缺乏必要的组织和管理办法，致使形成“一哄而起”组建企业集团的混乱局面。鉴于这种情况，中央政府将企业集团建设重点转向治理整顿和深化改革上，要求通过兼并、合并、控股、参股等方式，向深层联合发展。4.企业集团的初步完善阶段为了正确地引导与促进企业集团健康发展，1991 年初国务院办公会议议定了“选择一百个左右大型工业企业集团进行试点”的工作方向，国家体改委、国家计委、国务院生产办向国务院推荐了第一批试点企业集团的名单，共 55 家。1991 年 12 月以国发1991 71 号文件的形式进行了确定，并在计划、财政、金融、外贸等方面给予优惠政策。1993 年 11 月召开的中共十四届三中全会通过了中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定，这一文件专门对发展企业集团作出了重要规定，强调指出要“发展一批以公有制为主体，以产权联合为主要纽带的跨地区、跨行业的大型企业集团” 。1994 年公司法颁布，标志着企业集团的发展被纳入法制轨道。从 1995 年起，企业集团试点工作被列为国务院的四大试点工作之一。后来国家又提出了实施大公司、大集团战略，把企业集团的组建和发展工作提高到一个新的战略高度。所有这些法规和政策，都对我国企业集团的建设和完善有重要作用。5.企业集团的深化发展阶段为了促进国有企业集团的健康发展，改进国有资产效率，中央对国有企业的发展进行重新部署。2005 年 4 月 26 日，李融荣在第十届全国人民代表大会常务委员会第十五次会议上提出推进国有资产管理体制改革和国有企业改革总体上要实现两个目标：一是从 2004 年开始，用 3 年左右的时间建立起新的国有资产监督管理体制的基本框架，提高国有资产监督管理的有效性；二是按照中共十五届四中全会的要求，到 2010 年基本完成战略性调整和改组，形成比较合理的国有经济布局和结构，建立比较完善的现代企业制度。其中，积极发展具有国际竞争力的大公司大企业集团十分重要。为此，宝钢集团等一批国有大型集团开始了以集中主要资源，分离辅助产业的新一轮企业集团改制。通过改制，强化了集团主业，也为集团公司建立现代企业制度，完善法人治理结构打下了良好基础。二、我国企业集团财务管理的特点通过多年的发展，我国企业集团财务管理逐渐形成以下特点。 1.资金以集中管理为主资金的集中管理一直是我国企业集团财务管理的重要特征，这是因为我国大多数企业集团由国有企业发展而来，资金统一控制是国有企业为加强国有资产监管而一直坚持的方法，因此许多大型国有企业都对下属子公司采用资金集中管理，既维护资产安全，也能够通过资金运作控制子公司经营活动，了解子公司经营信息。2.财务人员集中管理在企业集团财务管理中，财务信息有十分重要的作用。为保证财务信息的真实性和及时传递，我国从 1999 年开始，对国有资本的控股子公司由国有投资者派出财务人员。从实际情况看，企业集团总部对下属子公司派出财务人员，能在一定程度上保证总部的财务政策的贯彻落实，监控子公司财务行为，取得了一定的成效。 3.强调财务的监控职能在我国企业集团财务管理中，总部对子公司的财务管理以监控为主：其主要原因在于企业集团的子公司从法律角度说具有法人财产权，集团总部不能直接干预其财务活动。因此为保证集团在子公司投资的安全和增值，需要通过财务监控的方式了解子公司财务运行状况，发现问题及时采取控制措施。4.控制以预算为主从财务控制的角度说，财务控制有多种方式。我国企业集团的财务控制多数以预算控制为主。这主要因为我国政府的大力推动和财务人员对预算管理的认两度比较高。为推进预算管理，我国财政部于 2002 年 4 月 10 日发布了关于企业实行财务预算管理的指导意见，指导各企业实施财务预算。因此我国企业中以预算作为控制的主要模式逐渐形成。企业集团中，集团总部也倾向于以预算方式控制各子公司的经营业务和财务活动。三、我国企业集团财务管理存在的主要问题1.财务监控体系不完善我国企业集团财务监控体系主要由母公司董事会、母公司内部审计部门组成。在国有大型企业集团母公司中没有设立监事会，许多母公司董事会下没有设立审计委员会。因此对各子公司的财务监控主要由内部审计部门来进行，而受内部审计部门人员素质和职权影响，母公司对子公司的财务监控效率很难令人满意。此外，受国有产权所有者缺位的影响，许多国有企业集团的董事会并不能有效地控制集团管理层，使内部人控制的现象泛滥。2.财务管理水平低。在我国很多企业集团中，对财务管理还没有实现专业化管理，因此许多企业财务管理水平很低，表现在筹资决策中不考虑资本成本、不考虑负债风险；在投资决策中没有风险分析和基本的资本预算；在营运资本管理中对存货和应收账款管理缺乏有效的管理制度；在利润分配中没有根据集团发展方向和投资者需要进行分配。此外，在预算管理、财务控制、企业并购中缺乏有效的预测、计划等手段，导致经常出现失误。3.财权配置不合理企业财权配置是指企业财权在不同产权主体之间的分配，财权配置是企业所有权的重要组成部分。我国企业集团的财权配置不合理，主要表现在我国国有企业集团中：董事会的权利缺乏知衡；债权约束弱化；管理层内部控制现象严重；企业集团内部控制形式化，无法约束管理者。4.信息系统低效率在企业集团财务管理中，信息是决策的依据。而信息的传输离不开有效的信息系统。信息系统是企业内部收集、传输、加工信息的系统，包括会计部门、业务部门和信息处理网络（如计算机信息系统等）。然而由于我国许多企业集团忽视信息系统建设，信息系统不能紧跟业务扩张、财务制度变化和组织制度的变革，导致财务信息失真，或不能及时有效传递，使得许多决策产生重大失误