集团企业财务管理信息化
集团企业财务管理信息化10.1 集团企业财务管理信息的概述在此,我们首先要明确信息化和集团企业财务管理信息化的含义。10.1.1 集团企业财务管理信息化的概念1.信息化的含义随着信息化在实践中的迅速推进,信息化概念的内涵也逐步深化和丰富。什么是信息化?杨周南教授认为:信息化中的“化”是指在某一特定的历史转变阶段,人类的社会生活发生全面的、根本性的变革过程。 “化”的目的是变革与发展,它应该是一个过程性的转变。 “信息”一词应该隐含着两大方面的含义:信息技术以及信息资源。基于此,信息化可定义为:信息化就是指通过信息技术的广泛应用和信息资源的开发利用而达到的在社会各个领域产生变革发展的一个过程。财务管理信息化可以基于这个概念进行理解。2.集团企业财务管理信息化集团企业财务管理信息化的概念有广义和狭义之分,本书中集团企业财务管理信息化的概念指狭义的概念。集团企业财务管理信息化是指以电子计算机为主体的当代电子信息技术在集团企业财务管理中的应用。集团企业财务管理部门依据现代财务管理理论,应用现代信息技术,整合集团企业的战略管理、资金管理、全面预算、报表合并等管理流程,及时、准确地向集团企业各层管理者提供充分和相关的信息支持,加工和利用财务管理信息,实现对集团企业财务活动进行计划、控制、分析和评价,满足集团企业财务管理总体水平的提升。10.1.2 集团企业财务管理信息化的作用集团企业财务管理信息化的作用是,提高集团企业财务管理数据处理的时效性和准确性,提高集团企业财务管理的水平和质量,减轻集团企业财务管理有关人员进行资金管理、战略管理、全面预算、报表合并等工作的劳动强度;提高集团企业财务管理和控制的作用,使集团企业财务管理由事后的分析、管理转向事先预测、计划,事中控制、监督,事后分析、评价的一种全新的管理和控制模式,以增加集团企业财务管理信息的使用价值,提高集团企业财务管理控制和决策水平;推动集团企业财务管理方式、理论创新和观念更新,促进集团企业财务管理工作进一步发展。1.信息化整合业务流程、管理流程和信息流程开展财务管理信息化,或者说是建立和实施现代信息技术或计算机技术环境下的财务管理信息系统。该系统成为企业管理信息系统(MIS)的一个子系统,是事件驱动模式的信息系统。财务管理信息系统核心是集成,集成业务处理和信息处理,集成财务信息和非财务信息,集成核算与管理,使信息系统由部门级系统升级为企业级系统。(1)企业业务流程。 企业通过开发和提供满足顾客需要的商品和服务来创造价值。而商品和服务是企业通过一系列的业务流程来提供的。我们把企业的业务流程分为获取/支付流程、转换流程和销售/收款流程三种类型。获取/支付流程是由获取、支付和维持组织所需要的商品和服务的一系列活动组成;转换流程是由企业将获取的资源转换成客户需要的商品和服务的所有活动组成;销售/收款流程的目标是向顾客销售和交付商品及服务,并收取货款,它由一系列与交付商品和服务给客户并收取款项的有关活动组成。这些流程之间是相互依赖、相互关联的,它们之间的关系见图 10-1 所示。图 10-1 业务流程(2)企业管理流程。管理活动可以大致分为计划、执行、控制和评价(如图 10-2 所示) ,而管理流程则由上述各种具体的管理活动组成。计划需要企业的领导定义业务目标,优化业务流程,并提供实现目标所需的蓝图;然后管理人员将业务流程分成较小的业务活动,指派员工去完成每一项活动,并激励员工做好指派的工作,从而执行计划;控制则通过复查来实行,复查是为了验证某项业务活动或整个业务流程的执行结果是否与管理人员所期望的结果一致。复查的结果不是改变预期就是改变业务活动或业务流程的执行,以便使实际的执行结果与预期保持一致;通常,管理人员要定期评价运营成果来考察业务流程是否正在实现组织的目标。评价的结果可用于修正计划、目标或期望值。图 10-2 管理活动(3)信息系统和信息处理流程。管理的中心是决策。管理人员在计划、执行、控制、评价企业的流程中做出多项决策。而正确的决策需要及时、相关的信息。对此,可以开发和应用信息系统,以便向管理人员提供信息。信息系统获取企业及其活动的数据,存储和维护这些数据,并编制对管理有意义的报告。信息系统的上述活动称为信息处理流程(如图 10-3 所示) ,它可以大致分成三类:记录与业务活动相关的数据,维护或保持与企业相关的和最新的数据,报告对执行、控制和评价业务流程有用的信息。图 10-3 信息系统和信息处理流程(4)业务流程、管理流程与信息处理流程之间的关系。业务流程、管理流程与信息处理流程之间的关系如图 10-4 所示。由图 10-4 看出,三类流程相互依存,联系紧密,当组织的业务和管理流程变化时,信息处理流程也必须跟着变化才能使业务信息及时反馈给管理者,管理者再通过管理流程对业务活动进行管理。而当业务流程、信息处理流程和管理流程融为一体时,组织完成其目标即给顾客提供价值的可能性会大大增强;而当它们不能紧密合作时,组织会处于一种不协调和无效的状况。2.财务风险管理流程是一种信息处理流程简单地说,财务风险管理流程是指企业财务风险管理有关部门为实现财务风险管理目标而进行的一系列活动。从信息处理角度看,财务风险管理流程可以抽象为主要由三类活动或子流程组成,如图 10-5 所示,而由信息系统支持的财务风险管理流程属于信息(处理)流程。从信息处理角度看,财务风险管理流程包括如下几种活动或环节:图 10-4 业务流程、信息处理流程与管理流程三者关系图 10-5 财务风险管理流程数据采集。财务风险数据采集包括内部数据采集和外部数据采集。内部数据是指企业从各个业务信息系统中抽取的、与财务风险相关的数据,外部数据是指通过专业供应商所获得的数据。内部数据一般通过企业内部的业务数据仓库取得。如果数据仓库中的数据不能满足企业财务风险管理信息系统,需要采取两种方案解决:一是通过客户化的数据采集软件完成数据的拼接和转换,一般利用基于业务和统计分析/数理概念的转换公式完成;对于无法通过数据拼接和转换方式获得的内部数据,则需要增加对前台业务的数据收集要求。内部数据包括获取/支付流程、转换流程和销售/收款流程的数据。财务风险数据加工与存储。数据加工与存储是将收集到的财务风险原始数据进行加工、分类、计算、汇总、传递,并将加工、分类、计算、汇总、传递结果存储,进行长期保存。报告财务风险信息。有效的财务风险管理是指在正确的时间将正确的信息传递给合适的人。先进的企业级财务风险信息系统一般采用 B/S 结构(Browser Structure) ,操作人员通过 IE (Internet Explorer)方式实现远程登陆,就可以在最短的时间内获得所有相关的财务风险信息。这种信息传递方式的主要优点:真正实现财务风险数据的全企业集中管理,一致调用,各有关岗位、部门人员的 PC 机中不需要安装任何财务风险管理软件,最大限度地降低软件购买和维护成本。发布财务风险分析信息/报告分预览和发布两个步骤,预览时只有财务风险检测人员能够看到,便于财务风险分析人员在报告发布以前,核准报告结果准确无误,然后将报告传递给所有的终端用户。从数据处理的角度看,财务风险管理流程中各项活动都体现为对信息的某种作用,并构成一个有序的数据处理和信息生成的过程,这一过程可以分为若干部分,每一部分都有各自的处理任务,所有部分相互联系、相互配合,服从于一个统-目标,形成一个管理活动的有机整体-财务风险管理信息系统。3.信息系统提供了一种集成环境信息系统是一个集成的管理信息系统,其核心思想就是集成管理。从企业的业务流程、信息处理流程及管理流程模型出发,站在财务风险管理流程角度来看,事件驱动信息系统环境如图 10-6 所示。由图 10-6 可知,事件驱动信息系统以集成管理为核心思想,集成企业内外资源,在信息系统框架下重新设计企业内部各功能子系统,并使各子系统紧密集成为一个事件驱动信息系统整体。这样,企业内各部门的数据可以在事件驱动信息系统环境下实时共享。事件驱动信息系统由于采用事件驱动的技术模式进行设计,各子系统(业务系统、财务风险管理系统、会计信息系统)之间并行执行相应的流程,这种并行执行模式使得系统间相关信息同时产生,这样,可以使不同流程间各类事件所反映的数据,在任何状态都保持一致,从而为企业的经营决策提供了良好的基础。信息系统环境下财务风险管理流程及会计信息系统具有如下的特点:实时采集、处理业务数据;减少数据冗余,提高了数据加工效率;财务风险管理信息的及时性、有用性和相关性也大大提高。图 10-6 信息系统环境信息系统环境下财务风险管理流程及财务风险管理系统具有如下的特点:(1)实时采集、处理财务风险有关业务数据。从业务数据采集的时点来看,由于会计流程与业务流程紧密集成,使得事件驱动信息系统中的财务风险管理系统可以实时从业务系统中采集数据,同时,根据财务风险管理内嵌的规则实时生成有关凭证,并存储在共享的企业数据库中。与此同时,财务风险管理流程随着业务事件的发生而同时启动。因此,事件驱动信息系统环境下的有关财务风险信息能及时反映业务状况,并且基本消除了财务风险数据与业务数据不一致的情况。从流程的起点和发展过程来看,由于采用事件驱动设计模式,财务风险系统环境下的财务风险管理流程起点(会计信息的采集点)位于业务事件发生处,即所处位置位于相关业务部门,财务风险管理流程与业务事件发生的业务流程并行启动,随业务流程的发展而同步执行,因此,事件驱动信息系统环境下财务风险管理流程与业务流程是紧密集成的关系。此环境下生成的财务风险信息的及时性和相关性大大提高,极大地支持了企业的财务风险管理决策。从业务数据采集的范围来看,由于事件驱动信息系统环境下的企业数据共存于同一个数据库中,因此,没有必要站在各业务系统的角度再整理和重复存储本系统所要的数据,数据库中只需采集和存放反应业务事件状态的未被加工过的原始信息,这不仅减少了数据冗余,而且,已经相当于为财务风险管理系统未来可能扩大的数据加工范围做好了反映原始业务状态数据的准备。(2)减少数据冗余,提高了数据加工效率。在存储与数据加工环节,由于事件驱动信息系统是一个集成化的信息系统,其环境下的各业务系统共享同一个数据库中的数据信息,因此,不用为各个业务系统单独各自准备一份数据,这样就减少了数据冗余和由冗余而增加的数据核对的环节,从而也减少了系统运行风险和系统的运营成本。在数据加工环节,事件驱动财务风险管理信息系统有机地集成了财务会计和管理会计等系统,有关管理会计的信息主要由管理会计系统提供,这样位于财务会计系统中的会计科目代码就不用为提供太多的管理信息而增加很多明细科目了,这使得会计科目总量减少了。事件驱动财务风险管理系统环境下财务会计与管理会计等功能的合理区分,又有机地紧密集成,极大地提高了数据处理的效率和财务风险管理信息的有用性和相关性。(3)财务风险管理信息的及时性、有用性和相关性也大大提高。从报告环节看,首先,从开始的数据采集环节来看,财务风险管理数据在业务发生时实时采集;其次,在数据加工和存储环节,由于会计科目总量的减少加快了数据的加工速度,同时,管理会计系统的启用,增加了会计提供管理信息的能力,使得事件驱动信息系统环境下的财务管理信息系统处理会计数据的效率大大提高,从而使得其所提供的财务风险管理信息的及时性、有用性和相关性也大大提高。4.建立集团企业财务管理信息系统对财务风险管理的影响从 COSO 报告内部控制包括五个部分:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。通过分析 ERP 与内部控制的关系,我们可以描述 ERP 在企业内部控制体系中所起作用的大小,如表 10-1 所示。表 10-1 ERP 在企业内部控制体系中的作用影响方式 影响范围 影响力主项 子项 直接 间接 无 整体 局部 高 中 低 无员工诚实性和道德观 员工的胜任能力 董事会或审计委员会 管理哲学和经营方式 组织结构 授予权利和责任的方式 控制环境人力资源政策和实施 外部风险识别 内部风险识别 风险重要程度分析 风险发生可能性分析 风险评估风险管理途径分析 业绩评价 信息处理 实物控制 控制活动职责分离 外部信息 内部信息 信息沟通沟通 持续监控 监控独立评价 注:影响方式指 ERP 对内部控制系统的帮助是直接的即由其自身特点带来的,还是间接的即由于使用 ERP 改善管理与环境带来的;影响范围指的是 ERP 在该领域带来的影响是针对企业全局的,还是限于企业内部部分人员与机构的;影响力则指是否应用 ERP 系统,以及对控制领域所造成的影响。从表 10-1 可以看出,信息系统在内部控制所涵盖的绝大部分地方都对集团企业有所帮助,在相当多的内部控制领域有着直接的、重大的影响力。当然,管理者不能将“控制”全部寄希望于信息系统,也不能将“控制”的责任全部推给信息系统。5.信息化改变了集团企业面临财务风险的内容和形式 (1)信息化改变集团企业面临财务风险的原因。建立财务管理信息系统,要求进行业务流程重组,改变了集团企业的业务 流程,在转变过程中,也带来了新的风险。信息系统中单一的数据库以及网络化特征,使企业经营数据能够被企业各 部门集成和共享,使过去跨部门的审批流程得到简化和压缩。压缩所造成的一个结果是,用于财务风险控制的许多审计线索在实施信息化后消失了。集团企业过去基于文件审批的内部风险控制机制,也无法适应信息系统基于流程的管理需要。由于企业的业务运作更加依赖于信息系统,这种依赖和信息系统本身特点 所导致的脆弱性,形成了企业新的业务风险。(2)财务风险控制在内容、形式方面的变化。控制形式的变化。传统业务处理中的一些控制措施将不再有效;传统业务 处理中的一些控制措施将移入计算机系统内部通过计算机程序体现出来;基于信息技术处理的特点,一些利用计算机实现的新的控制形式将被采用。控制内容的变化。企业内部控制的内容发生了改变,由单纯地控制手工处 理扩展到人及其处理的业务环节、人机交互处理过程、计算机系统业务处理过程和不同系统之间信息传递过程。其中人机交互处理过程包括原始数据进入计算机系统和业务信息从计算机系统输出两个环节。信息技术环境下,内部控制的内容包括手工处理控制和信息系统控制两大方面。由于绝大多数业务处理改由计算机完成,因此手工处理的部分减少,对其控制的内容也减少。10.1.3 集团企业财务管理信息化的内容集团企业财务管理信息化是一项涉及面很广的活动,包括信息技术、集团企业财务管理业务管理、集团企业财务管理信息系统等,归纳起来,集团企业财务管理信息化的主要工作内容有:(1)应用信息技术,建设、管理和维护集团企业财务管理信息系统。(2)加强集团企业财务管理信息资源的综合开发和利用,支持集团企业财务管理工作的开展。(3)变革手工、部门级、企业级财务管理模式和业务流程;实现集团企业财务管理各处理流程的集成和整合。(4)加强集团企业财务管理信息化的人才队伍建设。在集团企业财务管理信息化的主要内容中,支持集团企业财务管理是集团企业财务管理信息化的主要内容,支持集团企业财务管理是集团企业财务管理信息化的基础和核心。集团企业主要的财务管理工作从横向看有战略管理、资金管理、全面预算、合并报表等方面。集团企业涉及的财务管理横向范围,如图 10-7 所示。图 10-7 集团企业涉及的财务管理横向范围10.2 集团企业财务管理信息化总体规划对于中小企业而言,财务管理信息化多数情况下是购买一套财务软件,实现会计核算工作的电算化,投资少,见效快。但是,对于集团企业而言,财务管理信息化项目可能是集团企业信息化的核心子系统,或者是 ERP 中的重要模块,其投资数十万元,甚至数百万元。投资不菲,技术复杂,涉及面广,如果集团企业不在事先进行认真的实施规划和前期准备,或者在准备不足的情况下匆忙进行实施,财务管理信息化系统极有可能无法支持集团企业的业务与经营活动,甚至对集团企业未来的信息化战略实现产生严重制约。10.2.1 集团企业财务管理信息化的总体规划概述财务管理信息化总体规划是集团企业信息化的指导纲领,是对集团企业利用信息系统提升集团竞争力的体系化、全局性的战略思考。信息化战略是对与集团企业信息需求与供给相关的明确或隐含的目标、愿景、指南和计划的总称,其内容为集团企业领导层所认可,并以支撑集团企业的长远目标和适应未来环境之变化为目的。集团企业信息战略管理是集团企业信息战略的展开过程,是集团企业信息功能战略的制定实施、监控、调整及其与集团企业业务战略的整合过程。它包括信息技术管理、信息资源管理和信息组织管理三个部分。财务信息规划不单单是一个产品,更是一个过程,是对集团企业组织结构、业务流程、数据传递、应用系统和信息技术的系统性的思考,以达成共识、降低风险、节约成本的目的。10.2.2 不重视财务管理信息化规划的表现据以往财务管理信息化实施的统计资料分析,集团企业财务管理信息化项目由于缺乏规划而导致失败的案例数不胜数。集团企业的财务管理信息化规划是确定集团企业实施信息化的宗旨和目标,以及实现信息化目标的方法、步骤和具体项目的计划活动。如果集团企业不事先进行规划,匆忙实施财务管理信息化,由于缺乏集成,很可能形成信息孤岛。缺乏财务管理信息化规划的典型表现有: (1)没有量化的集团企业信息化战略和未来发展步骤;(2)缺乏科学的财务管理信息化规划,无法支撑新的业务、流程和组织扩展; (3)财务管理信息化目标未与集团企业战略结合,没有合理的评估标准;(4)业务流程和管理模式模糊不清,信息系统建设的优先级不清楚; (5)孤立的财务而非集团企业整体信息系统的孤岛运作模式;(6)缺乏组织协同和核心价值沟通;(7)需要设计新结构和框架,如业务、应用程序和组织等; (8)整合系统绩效考核不完善等。当然,在实践中也有不少集团企业已经认识到信息系统规划在客观和主观两方面的作用。10.2.3 财务管理信息化规划应遵循的原则为了保证财务管理信息化规划的合理、客观和可行,在制定规划时应遵循以下基本原则:1.整体规划原则财务管理信息化规划是集团企业信息化战略规划的一部分,要与集团企业未来的业务发展和管理发展充分结合。集团企业信息规划的整体性包括三个方面的因素:集团企业信息化的内容覆盖了集团企业各项经营活动的信息处理;集团企业信息化建设不是孤立地搞单项计算机应用,在选用技术时应有全盘考虑,力求信息集成与过程集成,以获得综合效益;在全球化市场中必须同需方和供方密切相连,供货商和用户的信息要纳入集团企业信息化管理的范畴。2.阶段性与扩展性结合原则分阶段选择实施财务信息系统的不同子系统,要认真分析集团企业的战略与信息技术支撑之间的影响度,合理预测环境变化可能给集团企业战略带来的偏移。此外,在做财务管理信息化规划时要留有适当余地,不能追求大而全。能适应信息技术的快速发展,适应集团企业管理与业务模式的不断变化。财务管理信息化规划不应成为集团企业信息化的桎梏,要能根据变化进行调整和完善。例如,某集团提出的财务管理信息化三步走战略的规划是:第一阶段,实现集团财务信息、统计信息和管理信息的快速反映;第二阶段,实现成员集团企业的业务重组及与集团财务系统的合理整合;第三阶段,规划实施成员集团企业与集团财务信息一体化。3.客观性需求原则财务管理信息化规划要适合集团企业的发展规模。不同的集团企业规模在信息化规划时有不同的要求。在规划时一定要从集团企业的实际出发,结合集团企业现有的流程处理和业务需要,制定出适合集团企业发展的信息化规划,而不是一味追求先进技术和最新版本。10.2.4 财务管理信息化规划的内容集团企业财务管理信息化总体规划大体分为三个层面:战略层面、技术层面和管理层面。从战略层面上来说,集团企业财务管理信息化规划涉及以下几个方面:明确集团企业的总体战略目标;明确集团企业所处的竞争环境;在集团企业总体战略的指导下,根据自身的现状、能力和竞争环境的要求,制定切实可行的信息化战略,包括明确信息化的内涵和信息化在集团企业总体战略中的角色定位。从技术层面上来说,信息化规划涉及评估公司的信息化能力现状,包括现有信息化基础设施和人员的能力;评估集团企业的信息化技术架构,包括平台、网络、应用软件、流程、数据和架构;按照集团企业的未来发展对信息化能力的需求,确定信息化能力差距和信息化能力发展蓝图。从管理层面上来说,集团企业财务管理信息化规划涉及信息化管理组织机构设置、汇报体系、岗位设置、技能分类和相应的绩效考核指标体系;信息化管控模式,如相关信息化制度、标准和规范、信息化投资决策程序、风险管理、安全管理和项目管理、信息化变革管理和培训。财务管理信息化规划的内容要充分体现信息化的内涵,特别要注意以下问题。1.集团企业现状分析对集团企业当前形势进行分析,是规划的基础和依据。首先,通过对集团企业战略的分析,明确集团企业的发展目标、需求以及为了实现集团企业的总目标,各个关键部门需要做的工作。其次,研究整个行业的发展趋势和信息技术与信息产品的发展趋势,了解竞争对手应用信息技术的情况,包括具体技术、实现功能、应用范围、实施手段以及成果和教训等。最后,分析集团企业当前的信息化状况,包括基础设施、应用规模、应用层次和人员素质等。2.财务管理信息化战略的制定制定战略是在分析形势的基础上,制定信息化的指导纲领,力争以适当的规模、成本,做最合适的信息化建设。首先,根据集团企业的战略规划,确定信息化的远景和使命,定义财务管理信息化的发展方向和财务管理的动态螺旋式递进,明确信息化在实现集团企业战略过程中应起的作用。其次,起草财务管理信息化指导纲领,作为管理和实施工作中要遵循的条例,是有效进行信息化建设的保证。最后,制定信息化目标,是集团企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。3.财务管理信息系统总体架构在制定财务管理信息化战略的基础上,集团企业需要进一步设计财务管理信息化的总体架构。一般地,集团企业财务信息系统架构应包括以下一些基本内容:(1)财务管理信息系统总体架构;(2)财务管理信息系统应用架构; (3)财务管理信息系统数据架构; (4)财务管理信息系统开发架构; (5)财务管理信息系统技术架构; (6)财务管理信息系统操作架构。4.拟定集团企业财务管理信息系统实施标准 任何信息化项目都具有高投入、高风险的特点,集团企业财务管理信息化项目也不例外。为了有效规避、缩减风险,在严格遵照国家、行业相关规定的基础上,集团企业必须拟定财务信息系统建设中采用的各项标准,如数据标准、编码标准和流程标准等。标准的选择应按照国际标准、国家标准、行业标准的顺序依次执行,使建设的财务信息系统具有良好的可靠性、可用性、兼容性、扩展性、协调性和一致性。5.确定实施的财务子系统根据财务管理信息化战略和总体架构,统筹兼顾,评定财务管理信息化任务的优先顺序,确定具体实施子系统。明确每一子系统的责任、要求、原则、标准、预算、范围、程度、时间、协调和配合。确定对每一项目进行监控和管理的原则、过程和方法。在做好规划后,还要注意规划与实施之间的平衡。在进行信息化建设过程中,规划与实施必须要与内外环境相适应,并不断进行动态调整。在实施具体系统时,仅仅看做是提高集团企业技术水平,借助计算机作为方便管理的工具,而不是从集团企业发展战略和业务拓展战略的高度出发,以业务为导向来引入信息化系统,其结果只能是盲目跟从,达不到预期的效果。10.3 集团企业财务管理信息化的方法10.3.1 树立集团企业绩效管理的核心思想集团企业财务管理信息化应以企业绩效管理(Business Performance Manage-ment)为核心思想,在传统财务管理基础上,提供一套衡量集团企业绩效的工具和方法,全面分析集团业务,完善管理绩效目标,帮助集团企业建立快速、持续和健康成长的集团财务管理体系。图 10-8 所示的分析方法和流程体现了集团企业财务管理以绩效管理为核心的思想,对集团企业的财务管理信息化具有很好的借鉴作用。10.3.2 集团企业要建立符合集团企业财务管理信息化韵应用架构集团企业财务管理信息化应当面向集团企业财务管理人员,对集团的财务进行全面管理,在满足财务基础核算的基础上,实现集团层面的集团账务集中管理、全面预算管理、资金管理、财务报告的全面统一,帮助企业财务管理从会计核算型向经营决策型转变,最终实现企业价值最大化。图 10-8 集团企业财务管理以企业绩效为核心集团企业财务管理信息化可以构建如图 10-9 所示的应用架构。图 10-9 集团企业财务管理信息化应用架构10.3.3 集团企业要建立严格、规范、统一韵财务核算体系集团企业内各成员企业往往是跨地域甚至是跨国经营的,如何满足既在业务处理现场提供系统的及时响应,又在集团总部可实时获取信息,是任何一个集团企业在开展信息化时必须要解决或者是努力解决的问题。建立严格、规范、统一,符合会计准则要求的财务核算体系成为集团企业财务管理的基础。集团企业财务管理信息化可以构建如图 10-10 所示的核算体系。图 10-10 集团企业财务管理核算体系10.3.4 要建立账务集中管理平台集团企业财务管理信息化要求集团企业建立账务集中管理平台,要充分考虑集团企业内部管理的复杂性,对其财务管理的集权分权程度加以权衡,统一下属企业的作账制度、完成集团账务数据的合并。集团企业可以实行如图 10-11 所示的账务集中解决方案。 10.3.5 集团企业要建立标准的全面预算指标体系和控制体系,进行全面预算、管理1.全面预算管理是集团企业进行内部资源配置和流程优化、提升效率的有效管理手段集团企业要建立标准的全面预算指标体系和控制体系,同时借助新会计准则的实施,完善自身的内部控制、业务流程,合理配置资源,全面提升集团企业绩效。集团企业预算管理体系如图 10-12 所示。图 10-11 集团企业账务集中解决方案图 10-12 集团企业预算管理2.完善集团企业全面预算管理解决方案集团企业全面预算管理解决方案,应帮助集团企业建立起包括预算编制、执行、考核、分析在内的完整高效的预算管理平台。集团企业可以选择如图10-13 所示的全面预算管理解决方案。图 10-13 集团企业全面预算管理解决方案10.3.6 集团企业要建立资金管理解决方案,支持资金管理多种模式 (1)现金流是企业的血液, “现金至尊”是现代集团企业财务管理的基本理念。集团企业资金管理方案,要支持资金管理账户分散、收支两条线和账户集中三种模式,建立资金集中管理平台,加强对下属企业资金业务的监控,合理调剂集团企业资金,满足新企业会计准则对信息收集及披露的要求,有效控制风险,提高集团资金利用效益,做到统筹调控,提升集团企业总体效益。集团企业资金统筹调控如图 10-14 所示。图 10-14 集团企业资金统筹调控(2)集团企业可以采用如图 10-15 所示的资金管理解决方案。图 10-15 集团企业资金管理10.3.7 集团企业要建立集中的报表平台 (1)集团企业中不同角色需要提供不同需求的信息。图 10-16 描述了集团企业不同角色需要提供的不同需求信息。图 10-16 集团企业不同角色需要提供不同需求的信息(2)在集团企业财务管理中,及时准确地提供适应对业务类型、资本结构、组织架构等不同分类的数据要求,是集团企业财务管理的基本要求。集团企业总部要实时监控,总揽全局。集团企业要建立集中的报表平台,以便获取来源于财务、生产、库存、销售、采购、人力资源等数据,编制符合会计准则的报告。集团企业可以建立如图 10-17 所示的集中报表平台。图 10-17 集团企业集中报表平台10.3.8 集团企业要制定、实施决策支持方案 当前集团企业普遍存在的问题是:大量的财务业务数据随时间和业务的发展呈几何级膨胀,集团企业的决策者如何充分利用现有的数据指导企业决策和发掘企业的竞争优势,以便运筹帷幄,决策千里呢?集团企业要制定、实施决策支持方案,充分利用数据仓库技术,获取来源于财务、供应链、HR 等系统数据,按设定的规则,从海量数据中抽取有价值的数据。集团企业可以选择如图10-18 所示的决策支持解决方案。图 10-18 集团企业决策支持解决方案10.4 集团企业财务管理信息系统的风险管理10.4.1 集团企业财务管理信息系统风险管理的重要性随着企业信息化和财务管理信息化程度的提高,人们对信息系统的依赖性日渐加深,与信息系统的安全性、可靠性相关的信息和信息系统风险日益增长。不加控制的会计信息系统可能会产生的后果:会计信息很容易地被毁损、失窃和失真而导致不正确的决策;信息系统也会产生非法访问、未经授权拷贝、黑客闯入和病毒侵入等违规使用,从而使信息系统受到严重的损害。这些不仅会影响对信息技术使用的质量、效果,同时会影响会计人员使用信息技术的信心和信息化的深入发展。由于风险的客观性、复杂性、不确定性和集团企业财务管理信息系统的复杂性,使集团企业财务管理信息系统存在许多风险,所以风险管理成为集团企业财务管理信息系统有效、高效、安全、可靠运行的重点工作之一。10.4.2 集团企业财务管理信息系统风险管理原则 信息系统风险管理应遵循以下原则:1.考虑信息系统的开发步骤原则信息系统遵循软件工程的理念和方法学,把系统的开发分为系统分析、设计、运行等阶段,每一个阶段有对应阶段的目标和任务。在集团企业财务管理信息系统的分析、设计、实施、运行、维护与管理的全过程中都会面临着风险,导致预期目标和实际目标的差异,无法达到预期的目标。为了保证实现信息系统的风险管理目标,就需要对实施信息系统各阶段进行风险管理。所以在风险分析时要遵循考虑信息系统的开发步骤原则。2.遵循风险管理的程序原则信息系统风险也是风险,我们必须遵循风险管理的程序原则。风险管理包括风险识别、风险评估、风险管理和风险评价等几个环节。风险识别就是在明确风险管理目标的前提下确认必定会带来不利影响的因素,从而及时判别企业有可能面临的风险,区分风险和机会。风险评估包括风险分析、风险估计和风险评价 3 个方面,风险分析是用定性或定量的方法对企业可能遇到的各种类型风险损失的原因及损失的后果进行分析评定的过程;风险估计是风险的量化过程,它是依据风险分析的信息,利用概率统计方法把损失发生的可能性与可能产生的损失程度用数据表示的过程;风险评价是风险管理人员依据风险的来源及风险估计值,确定各风险重要性的过程。风险控制就是在明确组织风险容忍度的基础上对各种风险采取不同策略和措施,从而消除或降低风险损失,确保企业实现经营目标的过程。风险监督就是对已经掌控的风险控制情况进行监督监测,同时发现新的潜在风险的过程。也就是说,风险管理首先要估计风险的严重程度;评估风险发生的可能性(或频率) ;然后考虑应如何管理风险,也即评估应采取什么样的行动。10.4.3 集团企业财务管理信息系统风险分析根据集团企业财务风险信息系统风险管理原则,按信息系统开发阶段逐一分析信息系统风险,得出表 10-2。表 10-2 集团企业财务管理信息系统的风险分析开发阶段 风险 风险程度 后果1.人们对信息系统的认识存在误区 高2.不了解信息系统的发展规律 高3.盲目求大求全或者分散开发 中在系统实施前就注定该项目失败或达不到预期效果4.复合型人才的匮乏 高 影响系统的功能和性能系统分析1.系统设计人员的素质低 中 达不到设计的功能、性能和结构系统设计1.最终用户不能积极参与项目实施 高 影响项目的实施进度和工作质量2.没有取得领导层的全力支持 高 影响项目所需资源在集团范围内调配3.业务流程重组和岗位变化不能推行 高 使项目延期或者失败4.主要财务实施人员不到位 高 影响项目启动5.项目实施人员素质低 低 不能完成项目工作计划所赋予的任务,影响后续工作进行6.实施人员变更影响项目进度 高 影响项目按实施计划进行系统实施运行和维护7.当前系统不能提供数据转换所需的有关数据 高影响系统功能的实现,使项目无法实现原定的目标8.原始数据不规范、不健全、不完整、不准确 低影响数据转换结果的准确性,给系统运行带来隐患9.系统运行的性能指标不能满足要求 中影响系统的转换运行,不能满足业务增长的需要10.使用产品测试和开发环境意外破坏 中需重复备份,影响项目进度11.明显改变项目的实施范围 中 可能使项目延期1.系统管理人员素质差 低 不能完成系统赋予工作2.管理制度不健全或得不到贯彻落实 高使信息系统达不到预期效果3.计算机交易授权管理上的问题 高 权限失控,造成损失4.职责分离失效 高 舞弊:比如重要信息泄露、资产损失、会计信息失真等系统管理10.4.4 集团企业财务管理信息系统的风险管理对策针对集团企业财务管理信息系统存在的风险,逐项制定管理策略,进行风险管理。集团企业在信息系统的系统实施、运行和维护中的风险管理制定对策,逐项进行风险管理,对策一览表如表 10-3 所示。表 10-3 集团财务管理信息系统的风险、风险对策序号 风险 风险防范对策(1)增加对最终用户的培训(2)在整理和录入、校对数据时,增加临时工作人员1 最终用户不能积极参与项目实施(3)采取措施,奖勤罚懒(1)健全组织结构,成立由集团主管副总挂帅的领导小组(2)定期、不定期向领导小组汇报工作2 没有取得领导层的全力支持 (3)兼顾信息共享和数据保密,保证上级机关及时得到所需数据(1)调整目标使之更符合企业实际情况(2)制定项目计划要有余地3 业务流程重组和岗位变化不能推行(3)选择从本系统获益最大的人担任项目领导(1)尽早提出和确定实施计划,以便安排主要财务实施人员工作4 主要财务实施人员不到位(2)安排系统实施计划时要留有余地(1)寻找合适人员进入项目小组(2)对小组成员进行培训,对初级人员进行指导(3)强调配合5 项目实施人员素质低(4)奖优罚劣,更换不合格者(1)说到的要做到,做到的要有记录6 实施人员变更影响项目进度 (2)所有的需求、承诺和解决方案都要书面签字确认,不得随意变更(1)尽早确定数据转换方案和新老数据对照表(2)调整系统解决方案,寻找可替换的数据来源7当前系统不能提供数据转换所需的有关数据 (3)找到无法提供数据的原因并设法解决(1)在数据转换前,先进行原有数据的审核(2)调整原有数据8原始数据不规范、不健全、不完整、不准确 (3)调整数据转换方案(1)在进行业务量增长估计和系统性能设计时留有余地(2)进行计算机和网络系统的升级(3)对数据库和应用产品系统的优化调整(4)将运行耗时大的后台处理安排在晚间进行9 系统运行的性能指标不能满足要求(5)简化某些业务流程(1)制定系统备份方案(2)严格区分测试、开发和产品环境的使用,设置和分配不同的用户和口令1O 使用产品测试和开发环境意外破坏(3)任何测试或开发都应先有设计文档,然后上机,否则在演示环境中进行(1)分阶段进行项目的实施,每一阶段都有切实可行的目标和要求(2)项目开始前双方同意有关范围目标和实施方法的一般原则(3)试点阶段开始后的范围变更可考虑放在推广期实现(4)正式提交变更前要认真考虑时间、成本和产出三者的制约关系11 明显改变项目的实施范围(5)按照范围变更的优先级别作不同处理按照制定的风险管理对策逐项实施,在实施过程中,要考虑本企业的实际情况和风险危害程度,有计划、有步骤实施。集团企业财务管理信息系统的风险管理是非常复杂的,除了上面提到的风险和管理对策外,还应该考虑集团企业的发展阶段和内部控制体系的影响。因为集团企业处于不同的发展阶段,内部控制体系的完善程度不同,财务管理信息系统的风险管理的内容、重点和原则也有所区别