投资项目管理暂行规定

1投资项目管理暂行规定第一章 总则第一条 为规范投资项目审批程序，加强投资项目的实施管理和后评估，落实各级投资责任制，以便化解投资风险，减少投资损失，实现投资回报最大化，将制定本规定。第二条 投资管理的基本内容是投资项目的决算管理、实施管理、后评估以及投资损失责任追究。（一）投资项目的决策管理主要是指建立和实行统一的投资项目审批程序，提高投资决策的科学化、民主化、规范化水平，减少和避免投资决策失误。（二）投资项目的实施管理主要是指投资项目批准后的实施，必须严格按计划和预算进行，并使整个实施过程处于有效的控制状态；若因实际情况发生较大变化，确需对原定计划或预算作出调整，或需终止投资的，亦须按程序规范运作报批，不得擅自越权处理。（三）投资项目的后评估主要是指投资项目竣工验收后直到达纲期间，必须定期进行投资效果评估，总结经验教训，分析成败原因，采取相应措施，不断提高投资成功率。（四）投资损失责任追究主要是指根据投资效果的评估和分析，对投资造成损失的行为和责任人加以查实和认定，并进行相应处罚，以警戒后者，避免此类情况再发生。第三条 投资项目主要是指由总公司以及全资或控股直属子公司（企业）以资金、资产、举债等方式进行的技术改造、技术开发、基本建设、对外投资或其他投资等项目。（一）技术改造项目包括设备更新、技术引进、购买专利、少量土建等。（二）技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。（三）基本建设项目包括新建厂房、设施等土建项目，以及房地产开发项目等。（四）对外投资项目包括传统产业调整、升级和新兴产业开拓所需的境内外合资（包括增资）合作、购并、海外投资等。（五）其他投资项目包括智力引进、课题咨询等。为便于管理（分工） ，上述技术改造、技术开发和基本建设项目统称为类项目，对外和其他投资项目统称为类项目（涉外项目除外） ，所有涉外项目（中外合资、海外投资等）统称为类项目。第四条 适用于本规定的投资项目如下：（一）所有总公司直接投资、融资或担保的项目。（二）全资或控股子公司（企业）限额以上的投资项目，其中包括：1.所有的海外投资项目；22.我方投资额在 50 万美元以上（含 50 万美元）的中外合资、合作以及增资项目；3.我方投资额在 300 万元人民币以上（含 300 万元）的境内各类对外投资项目；4.500 万元人民币以上（含 500 万元）的技术改造、技术开发、基本建设和其他投资。以上 2 至 4 款所列投资款项若分年或分单项投入，按投资总额累计认定报批权限。第二章 投资项目的决策管理第五条 投资项目的决策管理按流程分为项目提出、立项、论证（含评估）预审、审定等基本环节，每个环节的工作要点如下：（一）项目提出1.投资项目可由总公司董事、事业部部长、总公司职能部门、全资或控股子公司（企业）或外系统提出；2.投资项目提出人必须提供项目建议书；3.股份制企业投资项目的提出时间应在股东大会召开前。 （二）立项1.类项目的项目建议书由总公司业务发展部负责受理，类项目的项目建议书由总公司董事会战略委员会投资办公室负责受理，类项目的项目建议书由总公司国际合作部负责受理。2.立项受理工作包括组织立项研讨、提出是否立项的结论性意见、起草立项批复或退回项目建议书。3.立项批复须由立项研讨参加人员会签，附上项目建议书和立项研讨意见。其中，类项目的立项批复由分管副总裁审核签章，由总裁签发；类和类项目的立项批复由战略委员会秘书长审核签章，由董事长签发。从立项受理至立项批复的时限为三周。4.未获准立项的，由受理部门退回项目建议书，并书面说明未予立项的理由。从立项受理至立项退回的时限为一周。（三）论证1.项目论证是指对获准立项的投资项目进行可行性论证，并编制可行性研究报告（以下简称可研报告） 。可研报告包括的内容有：项目负责人、项目起因、企业概况、项目内容、技术分析、市场分析、资金分析（含筹资和还贷）效益分析、风险分析、专家评估、研究结论。其中专家评估意见应由参加评估的每一位专家单独填写“投资项目专家评估意见表”并签章。2.项目论证工作由立项受理部门牵头组织，一般可采取项目负责人或筹备组的形式进行。（四）预审1.项目论证结束后，应及时进行预审。预审一般应安排在论证结束后的首次总裁办公会议或战略委员会会议上。2.类项目由总裁办公会议预审，类和类项目由战略委员会预审。3.预审时须提供的文件是：可研报告（含“专家评估意见表” ）合同或章程3草案。4.预审结束时，应形成总公司董事会决策议案，议案内容须包括：议案要点、预审意见、预审主持人签章、议案附件（可研报告、合同或章程草案） 。（五）审定1.适用于本规定的所有投资项目均由总公司董事会负责审定，批准项目进入实施的有效表决票数必须超过全体董事的半数。2.审定时须向董事会提供的文件有总公司董事会决策议案和议案附件。3.以上文件由立项受理部门提供，由集团办公室在董事会召开前提前两周送达每位董事和董事会列席人员。4.董事会对投资项目的审批过程应由集团办公室作详细记录。记录必须包括的内容是：到会的董事名单、每位董事的意见、表决时间、表决结果、对项目实施的要求以及相关人事安排等。5.到会的董事须在总公司董事会决策议案相应栏目中填定明确的意见并签章。6.投资项目一经董事会批准生效后，即由集团办公室以“总公司董事会决议抄告件”的形式通知有关部门和单位，启动项目实施。抄告件送达的时限为董事会审定后的十天内。以上所涉文件、记录、资料等均需归入投资项目档案，并输入计算机办公自动化系统。投资项目应设立密级，并按保密规定执行。第六条 项目申报。（一）凡需向有关政府机关申报的投资项目，根据前述分工，分别由立项受理部门牵头组织编制相关申报文件并负责汇编送审。（二）申报文件与决议内容无原则变动的，统一由总裁签发；与决议内容有较大变动的，应经战略委员会讨论后，由董事长签发。（三）报后的催批以立项受理部门为主。凡需其他部门协助的，由立项受理部门发出协办通知书，通知所涉及的协办部门应积极配合。（四）上级审批单位提出的问题，按其类别，分别由立项受理部门或者有关协办部门受理；无法受理的，应及时请示总公司有关领导。 第三章 投资项目的实施管理第七条 投资项目的实施管理按工作流程分为实施文件编制、项目实施组织、项目实施计划、项目实施监控、项目实施终结等环节，其工作重点如下：（一）实施文件按国家有关规定，由项目负责人（或筹备组）委托有关设计单位编制。（二）项目实施组织1.凡总公司直接投资的项目，实施工作由总裁（或总裁授权委托人）领导、归口战略发展部管理，由有关事业部或由总公司授权的投资子公司牵头实施，由资产财务部筹措资金；凡直属子公司（企业）投资的项目归口战略发展部管理，有关事业部指导协调，由投资的直属于公司组织实施；凡集团外单位为主的投资项目，一般由外单位组织实施。2.投资项目的具体实施由不同层面（总公司、子公司、外单位）的项目负4责人（筹备组）承担，该负责人及筹备组成员应与项目论证的筹备组相一致，凡以我方为主适用于本规定的项目的实施，战略发展部须指定专人督查；凡由外单位组织实施的项目，人力资源部须会同战略发展部委派专人参加筹建（或实施） 。（三）项目实施计划1.项目实施计划由项目负责人（或筹备组）根据董事会决议的最后批复文件（可研报告、初步设计或实施方案等）编制，实施计划的内容必须包括项目进度计划和资金使用计划。2.项目实施计划须抄送有关领导（总公司、事业部）归口管理部门、资金筹措部门、专职督查人员以及有关监控部门，并输入计算机办公自动化系统。3.投资项目要严格按照实施计划运作和完成。实施中遇到问题须变更项目审批决议内容时，项目负责人应经过总裁提请战略委员会讨论，必要时可提请董事会讨论。（四）项目实施监控1.项目投资额必须列入年度预算。未及列入当年预算的，应追加列入当年预算。2.项目实施必须建立有效的监控体系。该体系由项目筹备组、归口管理部门、专职督查人员、专职委派人员、审计委员会等构成。其中，项目筹备组和专职委派人员负责上报项目实施月报；项目归口管理部门负责受理审核月报，并及时将其送达总裁、战略委员会（主任、秘书长）和审计委员会（主任、秘书长） ；专职督查人员负责督办月报并随月报附上督查意见；审计委员会可委派审计室进行项目实施审计，也可委派稽察室对项目实施进行随机抽查。3.项目实施月报必须包括的内容是：项目进度是否逾期及原因；项目进展障碍和趋势；资金使用是否符合计划和预算等。项目归口管理部门还应随月报附上项目负责人和专职督查（委派）人员的工作状况。4.审计和稽察的主要职责是对月报的真实性、完整性进行核查。 5.项目实施发生偏离和问题时，先由项目归口管理部门牵头协调处理；无法解决时，应及时报请总裁处理。6.项目资金的管理和使用按公司资金管理办法执行。 （五）项目实施终结1.项目竣工后，由总裁（或由总裁委托主持人）主持，由战略发展部牵头会同有关事业部、职能部门或总公司全权委托的投资子公司对项目完成情况进行评价，并视评价结果对项目验收或提出整改要求。 2.项目竣工后，必须进行决算审计。3.项目验收后，根据实际需要，按企业级次和管理权限，由组织人事部门负责实施项目营运的人事安排方案（新建企业的经营者原则上应与该项目筹备组负责人相一致） 。4.凡属固定资产投资项目，必须相应建立资本金制度。5.由总公司直接投资的项目竣工（或完成）后，由董事会决定划归相关事业部进行日常管理。第四章 投资项目的后评估5第八条 投资项目后评估（以下简称后评估）的基本内容是投资效果评估。后评估所分析的主要指标是内部收益率、净现值、贷款偿还期、投资回收期、销售利润率、总资产报酬率、净资产收益率等。投资效果评价的主要依据是投资项目最后批复文件（可研报告、初步设计或实施方案）中预定的分年度技术经济指标和达纲技术经济指标。投资成功与否的判断标准可分为四类：（一）成功，即投资项目实际营运效果达到或超过最后批复文件的目标要求。（二）基本成功，即投资项目的实际营运虽与最后批复文件的要求有一定的差距，但差距不大。（三）尚可挽救，即差距很大，尚有补救措施。（四）失败，即达标无望。第九条 后评估的范围是项目验收后到达纲期间，所有海外投资、总公司直接投、融资或担保的项目，以及全资或控股直属子公司（企业）投资额在 1 000 万元人民币或涉外 30 万美元以上的投资项目。第十条 后评估的领导机构是总公司预算委员会，后评估的工作机构是总公司预算处、项目归口管理部门、有关事业部、直属子公司（企业）或全权委托的投资子公司的预算工作组，后评估的监察机构是审计室和稽察室。其各自的基本职责如下：（一）总公司预算委员会：制订和修改后评估工作规范，下达年度后评估工作计划，审核后评估工作报告，向董事会提交投资效果分类评价报告（抄送审计委员会） ，起草投资效果分类评价报告，督办董事会有关决议。（二）总公司预算处：起草年度后评估工作计划，具体指导年度后评估工作，汇总后评估工作报告，起草投资效果分类评价报告，督办董事会有关决议。（三）事业部预算工作组：对口总公司预算处，并参照其有关职责，执行年度后评估工作计划，组织开展所辖范围内的年度后评估工作。（四）总公司直接投资项目归口管理部门、直属子公司（企业）或全权委托的投资子公司的预算工作组：执行年度后评估工作计划，组织编制本单位（部门）投资项目后评估工作报告，贯彻总公司董事会有关决议。（五）审计室和稽察室：在审计委员会授意下，对重大投资项目后评估工作报告的真实性和完整性进行核查。第十一条 后评估工作报告必须包括的内容有：（一）项目概况。（二）投资效果评价。对照可研报告所定分年度目标和达纲目标，按成功、基本成功、尚可挽救、失败四类作出判断。（三）小结。按投资成败分类，分析主、客观原因，总结经验教训，并提出改进建议。第十二条 年度后评估工作计划应明确年度需进行后评估的项目、隶属关系、责任单位（部门）工作进度及有关要求等。第十三条 总公司直接投资的项目，由归口事业部负责收缴投资收益，也可以由总公司全权委托的投资子公司负责收缴投资收益。第五章 投资损失责任追究6第十四条 本规定所称的投资损失，是指投资在项目尚未实施，或在项目尚未竣工时即已流失；项目竣工验收后无法实现达纲，或达纲后营运效果差、与批复文件（可研报告等）预定目标差距大，以及投资回报无望、投资完全失败等。第十五条 构成投资损失的行为认定如下：（一）在投资项目建议书中提供情况严重失真，或违规立项等；（二）在投资项目可研报告或初步设计或实施方案中弄虚作假，或隐瞒、篡改专家评估意见等；（三）投资项目未经预审程序，违规报批等；（四）投资项目违背审定规定，越权批准或擅自启动项目实施等； （五）申报文件与决议内容有较大变动时，越权申报等；（六）项目实施时严重背离进度计划和资金预算，越权操作等； （七）项目实施时不执行监控规定，或监督失控等；（八）项目竣工后不执行终结规定等；（九）项目营运后不执行后评估规定，或在后评估时隐瞒、谎报、虚报营运效果等；（十）项目营运后，由于主观原因，经营管理不善，造成经营亏损等；（十一）其他造成投资损失的行为。第十六条 投资损失责任人是指因违反国家法律、法规以及总公司有关规定、制度、工作程序，造成投资损失的行为人；或以合法手段达到非法目的的行为人以及因经营管理不善，造成投资项目营运重大损失的人。第十七条 凡由各级董事会决策，造成投资损失的，在决策中起决定作用的每一位董事均应依法按照有关法律、行政法规承担相应的责任。属于董事会以外的集体决策行为，造成投资损失的，在集体决策中起决定作用的主要领导为投资损失的责任人。第十八条 属于个人行为造成投资损失的，该行为人为投资损失责任人；该个人行为是经过领导同意或批准的，对该领导追究间接责任。第十九条 对投资损失责任人的责任追究按照公司有关规定执行。第六章 附则第二十条 本规定自总公司董事会批准之日起施行