物流营运的财务管理
1 / 18第 10 章 物流营运的财务管理10.1 采购的财务管理在物流运营管理中,各环节紧密联系,每一环节的顺利完成是整体运营顺畅的成功保证。但是,采购物流这一环节的重要性常常被忽视。采购物流是物流系统运行的前提和基础,采购物流在整个生产企业的物流系统中处于基础性地位,离开了采购物流,生产企业的生产、销售就不能正常进行。10.1.1 采购物流成本的种类分析物流采购及其成本构成的目的是,在满足生产经营要求的同时实现企业物资的存量控制,以最少的投入发挥最大的供应效益,达到低消耗、高产出的最佳效果。采购物流又称为供应物流,是企业在生产经营过程中,为了满足生产、基础建设对原材料、设备、备件的需求,定期或不定期发生的采购行为,即为将商品从卖方场所转移到买方场所而进行的所有活动。它是生产物流系统中相对独立性较强的子系统,并且和生产系统、财务系统等企业部门以及企业外部的资源市场、运输部门有着密切的联系。采购物流成本由直接成本和间接成本构成。直接成本为买价,即采购物资的购买价格。间接成本为采购物流费用,即因采购活动而发生的其他费用。为了深入研究采购物流成本,还可将其按照不同的标准进行分类。(1)按支付形态划分的采购物流费用项目按采购物流费用的支付形态不同,可以将企业支付的采购物流费用分为企业本身的采购物流费和委托采购物流费。企业本身的采购物流费包括:材料费,指采购物流活动中消耗的包装用材料、工具、器具、备件等;人工费,指从事物流工作人员的工资、奖金及各种津贴等;公益费,指为提供公益服务而支付的费用,包括水费、电费、煤气费、冬季取暖费、绿化费及其他费用;维护费,指土地、建筑物、机械设备、车辆、船舶、搬运工具、器具备件等固定资产的使用、运转和维修保养所产生的费用,包括维修保养费、折旧费、房产税、城镇土地使用税、车船使用税、租赁费、保险费等;一般经费,指差旅费、交通费、会议费、书报资料费、文具费、邮电费、零星购进费、城市维护建设税、能源建设税及其他税款,还包括物资及商品损耗费、物流事故处理费及其他杂费等一般支出;特别经费,指采用与会计上不同的计算方法计算出来的物流费用,包括按实际使用年限计算的折旧费和企业内部物流利息等。按支付形态不同划分采购物流费用,是进行采购物流成本核算、归集采购物流费用的基础。(2)按物流功能划分的采购物流费用项目按物流功能划分的采购物流费用项目有运输费用、装卸搬运费用、保管费用、信息费用(如物流信息系统的硬件费用、软件费用、人工费、维护费等) 2 / 18物流管理费用(包括现场物流管理费和机构物流管理费)等。采用这种划分方法有助于计算出标准采购物流费用,计算出的采购物流费用是进行采购物流成本管理、设定合理化目标的依据。10.1.2 JIT 采购供应JIT 采购又称为准时化采购,是一种先进的采购模式,它是由准时化生产(Just in Time)管理思想演变而来的。它的基本思想是把合适数量、合适质量的物品在合适的时间供应到合适的地点,以最好地满足用户的需要。准时化采购和准时化生产一样,不但能够最好地满足用户的需要,而且可以极大地消除库存,最大限度地消除浪费,从而大大降低企业的采购成本和经营成本,提高企业的竞争力。由于 JIT 采购对于提高企业经济效益有显著的效果,20 世纪80 年代以来,西方发达国家非常重视对 JIT 采购的研究与应用。据资料统计,到目前为止,绝大多数美国企业已经开始全部或局部应用 JIT 采购方法,并取得了良好的应用效果。(1)JIT 采购模式的原理JIT 是一种生产方式,其核心是削减库存直至实现零库存,同时又能使生产顺利进行。这种观念本身就是对物流功能的一种反映。JIT 应用于物流领域,就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确的地点,这里的“正确”就是“JUST”的意思,既不多也不少,既不早也不晚,刚好按需求送货。这当然是一种理想化的状况,在多品种、小批量、多批次、短周期的消费需求的压力下,生产者、供应商及物流配送中心、零售商要调整自己的生产、供应、流通流程,按下游的需求时间、数量、结构及其他要求组织好均衡生产、供应和流通,在这些作业内部采用看板管理中的一系列手段来削减库存,合理规划物流作业。在这个过程中,无论是生产者、供应商,还是物流配送中心或零售商,均应对各自的下游消费需求做精确的预测,否则就用不好 JIT。JIT 的作业基础是假定下游需求是固定的,即使实际上需求是变化的,但通过准确的统计预测,管理者也能把握下游需求的变化。(2)JIT 采购模式的优点传统采购是填充库存,并以一定的库存来应对企业需求。为了保证企业生产经营的正常进行和应对物资采购过程中的各种不确定性(如市场变化、物资短缺、运输条件约束等) ,企业常常产生大量的原材料和外购件库存。虽然传统采购方式也在极力进行库存控制,想方设法压缩库存,但是由于机制问题,其压缩库存的能力是有限的。特别是在需求急剧变化的情况下,传统采购方式常常导致库存高而某些物资却缺货的局面。高库存增加了成本,缺货则直接影响生产。而 JIT 作为一种先进的采购模式,不但可以有效克服传统采购的缺陷,提高物资采购的效率和质量,还可以有效提升企业的管理水平,为企业带来巨大的经济效益。其优点主要包括以下几个方面:有利于发现生产过程中潜在的问题,从深层次上提高生产效率。JIT 采购认为过高的库存不仅增加了库存的成本,而且还将许多生产上、管理上的矛盾掩盖起来,使问题得不到及时解决。日积月累,小问题就可能积累成了大问题,将严重影响企业的生产效率。JIT 是一种理想的物资采购方式,它设置了一个最高标准,一种极限目标,即原材料和外购件的库存为零,质量缺陷为零。同时,为了尽可能实现这个目标,JIT 采购提供了一个不断改进的有效途径,即“降低原材料和外购件库存-暴露物资采购问题-采取措施解决问题-降低原材 3 / 18料和外购件库存” 。JIT 采购通过不断减少外购件和原材料的库存来暴露生产过程中隐藏的问题,通过解决深层次的问题来提高生产效率。消除了生产过程中的不增值过程,提高了生产效率。在企业采购中,存在大量的不增加产品价值的活动,如订货、修改订货、收货、装卸、开票、质量检验、点数、入库及运转等,把大量的时间、精力、资金花在这些活动上是一种浪费。JIT 采购大大地精简了采购作业流程,从而消除了这些浪费,极大地提高了工作效率。进一步减少并最终消除原材料和外购件库存。降低企业原材料库存不仅取决于企业内部,而且取决于供应商的管理水平。JIT 采购模式不仅对企业内部的科学管理提出了严格的要求,而且对供应商的管理水平提出了更高、更严格的要求。JIT 采购不仅是一种采购方式,也是一种科学的管理模式。JIT 采购模式的运作,客观上将在用户企业和供应商企业中铸造一种新的科学管理模式,将大大提高用户企业和供应商企业的科学管理水平,有利于企业减少流动资金的占用,加速流动资金的周转,也有利于节省原材料和外购件库存的占用空间,从而降低库存成本。使企业真正实现柔性生产。在 JIT 采购方式下,企业需要什么物资就能供给什么物资,什么时间需要就能什么时间供应,需要多少就能供给多少,从而使原材料和外购件库存降到最低水平。从这个意义上讲,JIT 采购最能适应市场需求变化,使企业具有真正的柔性。有利于降低原材料和外购件的采购价格,提高采购物资的质量。在 JIT采购方式下,供应商和制造商密切合作,采用长期订货方式,产生了内部规模效益,加上采购过程中的一些浪费被消除,购买的原材料和外购件的价格就会降低。一般来说,实施 JIT 采购,可以使购买的原材料和外购件的质量提高。原材料和外购件质量的提高,又会引起质量成本的降低。(3)JIT 采购的实施步骤创建准时化采购班组。世界一流企业的专业采购人员一般有以下三个责任:寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。因此,专业化的高素质采购队伍是实施准时化采购的有力保证。制订采购计划,确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施。这个过程包括制定采购策略、改进当前的采购方式、减少供应商的数量、正确评价供应商、向供应商发放签证等内容。在这个过程中,要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施,保持经常性的信息沟通。精选少数供应商,建立伙伴关系。选择供应商应从以下几个方面考虑:产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代性等。在与供应商建立互利共赢战略伙伴关系的基础上,发展共同的目标,分享共同的利益。进行试点工作。先从某种产品或某条生产线开始,进行零部件或原材料的准时化供应试点。在进行试点工作的过程中,取得企业各个部门的支持是很重要的,特别是生产部门的支持。通过试点,总结经验,为正式实施准时化采购打下基础。采用配合准时化生产的交货方式。准时化采购的最终目标是实现企业的生产准时化,为此,要实现从预测的交货方式向准时化适时交货方式转变。继续改进,扩大成果。准时化采购是一个不断完善和改进的过程,需要在实施过程中不断总结经验教训,从降低运输成本、提高交货的准确性和产品 4 / 18的质量、降低供应商库存等各个方面进行改进,不断提高准时化采购的运作绩效。10.1.3 库存管理对于现代物流企业来说,货物的库存量必须适当,既不能过多也不能过少。存货量过少会造成缺货,会影响企业的声誉甚至导致失去顾客,所以要经常检查货物的库存量,以免缺货。如果库存过多,又会占用企业大量的资金,影响资金的周转。因此,对企业来讲,既要保持一定的库存,又要防止库存过多,应该采用科学的库存管理方法使库存保持在一个适当的水平。库存管理方法包括 ABC 分类管理法、最佳订货批量法和零库存管理法等。 (1)ABC 分类管理法ABC 分类管理法是运用数理统计的方法,对种类繁多的各种事物及构成事物的诸多因素,根据其特征进行分类排队,以抓住主要矛盾,分清重点与一般,有区别地实施管理的定量科学分类管理技术。ABC 分析法将研究对象按一定的标准分为 A、B、C 三部分(如表 10-1 所示) ,并对它们采取不同的管理方法。表 10-1 库存物品 ABC 分类表物品类别 占全部品种百分比 占总金额百分比 管理方法A 不超过 10 70左右 重点管理B 不超过 20 20左右 一般管理C 不低于 70 10左右 简单管理根据 ABC 分析法,A 类商品金额所占比重最大,数量所占比重最小,应加强管理,按时订货,积极促销,防止积压和缺货,应采取定期不定量的订货方式;对金额较少而数量较多的 B 类商品,应按照经营方针,适时调节库存水平,可以酌情大量订货,减少订货次数,节约订货费用,采取订货点订货方式并按照大类商品进行控制;C 类商品所占金额最少,品种种类繁多,应当采取定量订货的方式,一次性集中大量进货,以较高的库存来节约订货费用。(2)最佳订货批量在简单条件下,最佳订货批量是指使存货相关总成本最低时的订货批量。相关总成本只包括相关订货成本和相关储存成本。相关订货成本是指为取得购货订单而支付的成本,如支付的办公费、差旅费、电报电话费和邮费等。如果已知每次订货的成本,该项存货的年需要量为确定值,则订货成本与订货批量之间的关系可以用下面的公式表示:QPDTC0式中:TC 0为年订货成本;P 为每次订货成本;D 为存货全年需要量;Q 为订货批量。储存成本是指为保持存货而发生的成本,如存货占用资金应计的利息、仓储人员工资、保险费用及存货破损和变质的损失等。如果已知某种存货的单位年储存成本,则储存成本与订货批量之间的关系可以用下面的公式表示: QCT 5 / 182Q式中:TC C为年储存成本;C 为单位年储存成本; 为平均储存量。Q设相关总成本为 TC,则有 QPDTC0利用微分极值原理可以求得最佳订货批量 Q*的基本公式,并推导出最低总成本 TC*和最佳订货次数 N*的计算公式,即 CPQ2DT*N【例 10-1】 某物流公司全年需用某种材料 25 000 千克,根据经验每次订货的订货成本为 20 元,单位材料年平均储存成本为 4 元。计算最佳订货批量、最低总成本和全年最佳订货次数。根据题意可知,D=25 000,P=20,C=4 =500(千克)40252*CPDQ=2 000(元)*T=25 000500=50(次)*N(3)零库存管理零库存是一种特殊的库存概念,对工业企业和商业企业来讲是个重要的分类概念。零库存是指以仓库形式储存的某种或某些物品的储存数量为“零” ,即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题,如仓库建设、管理、存货维护、保管、装卸、搬运等费用,存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。零库存是对某个具体企业、具体商店、具体车间而言的,是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊库存形式。实现零库存的目的是减少社会劳动占有量(主要指减少资金占有量)和提高物流运动的经济效益(即投入产出比) 。零库存并不是指储存商品的数量真正为零,而是指通过实施特定的库存控制策略,实现厍存量的最小化。零库存具有以下优点:减少库存占用资金;优化应收和应付账款;加快资金周转;降低库存管理成本;规避因市场变化及产品更新换代而产生的降价、滞销的风险,等等。零库存是微观经济领域内企业库存状况的理论抽象,而且是在供应有保障的条件下实现的。具体到生产实践和流通实践,实现零库存可 6 / 18以采取以下方式:委托保管方式。委托保管方式是指受托方接受用户的委托,代存代管所有权属于用户的物资,使用户不再保有库存,甚至不再保有保险储备库存,从而实现零库存。受托方可以从中收取一定数量的代管费用。在这种零库存形式下,受托方利用其专业的优势,可以实现较高水平和较低费用的库存管理,用户可以不再设仓库,减去了仓库及库存管理的大量事务,集中力量于生产经营。但是,这种零库存方式主要是靠库存转移实现的,并不能使库存总量降低。看板方式。看板方式是准时方式中的一种简单有效的方式,也称为“传票卡制度”或“卡片制度” 。从运行原理和方法来看,企业的各工序之间,或企业之间,或生产企业与供应者之间,采用固定格式的卡片作凭证,由某一环节根据自己的节奏逆生产流程方向向上一环节指定供应,从而协调关系,做到准时同步。采用看板方式有可能使供应库存实现零库存。水龙头方式。水龙头方式是一种类似于拧开自来水管的水龙头就可以取水而无需自己保有库存的零库存形式。这种方式是日本索尼公司首先采用的。经过一段时间的演进,这种方式已发展成即时供应制度,用户可以随时提出购入要求,采取需要多少就购入多少的方式,供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任,从而使用户实现零库存。工具及标准件等物资适于采用这种供应形式,以实现零库存。协作配套和分包方式。协作配套和分包方式主要是制造企业的一种产业结构形式,这种形式可以通过若干分包企业的柔性生产实现准时供应,使主企业的供应库存为零;同时,主企业的集中销售库存可以使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在发达国家的制造业中,许多生产商和经销商的零库存在很大程度上都是通过推行上述协作方式和产品销售制度实现的。同步方式。同步方式是在对系统进行周密设计的前提下,使各个环节的速率完全协调,做到从根本上取消库存甚至使工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产的基础上,进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行,通过传送系统供应从而实现零库存的形式。实行合理配送方式。一般来说,在没有缓冲存货的情况下,生产和配送作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料,还是产成品,物流配送都会在一定程度上影响其库存量。因此,通过建立完善的物流体系,实行合理的配送方式,企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中,在此过程中通过物品的在途运输和流通加工,减少库存。企业可以通过采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度,使物品在运输中实现储存,从而实现零库存。“零库存”是当今库存管理的理想状态,是综合管理实力的体现。实现零库存需要在采购、生产、销售等经营活动中环环相扣,在物流方面要求有充分的时空观念,以严密的计划、科学的采购实现生产资料的最佳衔接,要求资金高效率运转,原材料、生产成本在标准时间内发挥较好的作用与效益,达到库存最少的目的。要做到“零库存” ,就必须重视市场,摸透市场需求,要以销定产、以产定购,做到产得出、销得掉,发运及时。任何企业都必须明白“市场是产品的最后归宿” ,仓库不过是产品的休息室。实现零库存尚存在一定的障碍,零库存给企业带来的风险不可忽略,必须深入分析其可行性。因此,企业在实行零库存管理时,应结合本企业的实际情况。 7 / 1810.2 销售物流运营的财务管理销售物流(Distribution Logistics)是指制造商将自己的产品出售给用户或消费者的物流活动。销售物流是继采购物流、生产物流后企业物流系统的最后一个环节,同时又是企业物流与社会物流的一个衔接点。销售物流与销售活动一起,是企业为保证本身的经营利益,通过消费市场将产品所有权转移给用户的物品流通过程。伴随着企业的销售物流,销售物流运营的财务管理一直贯穿其中,良好的财务管理势必使物流管理活动变得事半功倍。图 10-1 销售物流系统流程图如图 10-1 所示,销售物流运营主要包括以下几个环节:销售订单管理、销售库存管理、销售运输管理和销售配送管理。销售物流运营的每个环节中都需要运用财务管理的方法及理念,对制订计划及具体执行过程中的操作步骤等进行统筹规划,寻求满意的解决方案。在现代社会中,市场环境已成为一个完全的买方市场,销售物流活动也越来越需要具有一定的针对性。针对市场的变化情况,对整个销售物流进行统筹规划,将财务管理知识运用到销售物流计划与决策中,使二者相互融合与渗透就显得十分重要。10.2.1 销售物流计划销售物流计划,是指按照物流决策所确定的方案对物流活动及其所需的各种资源,从人力、物力及财力等方面做出统筹安排的过程。销售物流计划在物流企业管理中具有十分重要的作用,物流企业的一切活动都是始于计划又终于计划的。按照物流计划的层次和范围,物流计划可以分为三个层次:(1)战略计划,是指从战略的高度对物流远景进行规划,具有全局性、长远性、纲领性、竞争性和风险性的特点。战略计划包括对物流行业的财务市场及财务前景规划,未来物流量及其构成分析,未来运输、仓储的发展模式及规模,物流企业的机械化、自动化程度,未来物流经济效果的分析等内容。在进行战略分析时可以使用波特的五力模型对战略管理的外部环境进行分析,运用价值链、SWOT 分析法进行内部资源与能力分析。同时,物流企业的战略计划也可以分为公司层战略计划、事业部层战略计划和职能层战略计划三个层次。这 8 / 18与财务管理中企业战略管理的思想是相吻合的。(2)战术计划,是指物流企业在一个年度内所要达到的物流目标,即年度计划。通常,战术计划的时间跨度为一年。区别于战略计划,物流企业的战术计划是影响力持续时间较短的计划,涉及对物流量的分析、对物流成本的财务分析、对物流设备更新维修的估计、物流效果的目标及达到这-目标应采取的有效措施等。在这一过程中,财务管理的思想得到了充分体现。管理者对每个计划的安排都应合理运用财务管理的成本收益分析方法,以便进行决策和调整。(3)作业计划,是指物流企业季、月、旬、周的生产计划。作业计划是物流部门对各自的物流业务规定的物流数量、物流质量方面的具体生产计划。一般情况下,作业计划多为短期计划。在制订计划和做决策时,可以运用财务管理中短期经营决策、短期投资决策及短期融资决策的思想进行规划和控制执行。10.2.2 销售物流决策销售物流决策,是指物流企业决策者在拥有大量信息和个人丰富经验的基础上,对未来行为确定目标,借助一定的计算手段、方法和技巧,在对影响销售物流的因素进行分析研究后,从两个以上可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。企业的销售物流决策方法一般包括定性决策方法和定量决策方法两大类。(1)定性决策方法定性决策方法是指决策者根据掌握的信息,通过对事物进行规律分析,在把握事物内在本质联系的基础上进行决策的方法。(2)定量决策方法定量决策方法是指运用数学模型及财务知识,对不同的方案进行优选决策。根据财务管理中的定量决策方法,所选方案按其可靠性可以分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三大类。1)确定型决策方法。这类决策所涉及的各种备选方案的各项条件都是已知的,且一个方案只有一个确定的结果。这类决策比较容易,对于确定型决策方案主要可以通过盈亏平衡分析模型和经济订货批量模型进行决策。这里主要介绍盈亏平衡分析模型。所谓盈亏平衡,是指某项目的预期收益等于预期成本,达到不盈不亏的状态。由于利润等于收益扣除成本,在不盈不亏状态下的利润是等于零的。它们之间的函数关系如下:P=QSC=QS(QVF) =QSQVF =Q(SV)F式中:P 为利润;Q 为运送量;S 为运送价格;C 为总成本;V 为单位变动成本;F 为单位固定成本。盈亏平衡时,利润 P=0,此时盈亏平衡点的产量 Q0为:VS0【例 10-2】 某物流企业计划建设一个配送中心,准备从 A、B 两地中选择一个成本最小的建设地点。A 地每年的固定成本为 40 000 万元,可变成本为 75 9 / 18元/件;B 地由于处于市区,固定成本较高,为 140 000 万元,由于配送方便,可变成本为 25 元/件。该物流企业的物品运送价格为 140 元/件,年物流规模为1 000 万件。根据以上资料,该物流企业配送中心应该如何选址?方法一:建在 A 地的总成本=40 000751 000=115 000(万元) 建在 B 地的总成本=140 000251 000=165 000(万元) 由此可知,建在 A 地总成本最低,应选择建在 A 地,此时的利润最大。P=1401 000115 000=25 000(万元) 方法二:建在 A 地的盈亏平衡点产量 Q0= =615.38(万件) 75140VSF建在 B 地的盈亏平衡点产量 Q0= =1 217.39(万件) 2已知该物流企业的年物流规模为 1 000 万件,大于 A 地的 615.38 万件,小于 B 地的 1 217.39 万件,所以在 A 地建设可行,在 B 地建设不可行。2)风险型决策方法。这类决策所涉及的各种备选方案的各项条件虽然也是已知的,但表现出多种变化趋势,每种方案的执行都会出现两种或两种以上的不同结果,此时,可以依据已有的相关数据通过预测来确定其发生的概率。风险型决策方法就是要计算不同概率下的期望收益与期望成本,使期望收益最大或期望成本最小的方案即为满意的方案。【例 10-3】 某物流企业预计在 2010 年更新现有的物流配送方案,现有A、B、C 三种备选方案,每种方案都面临畅销、一般和滞销三种状态且概率相同。畅销的概率为 0.25,一般的概率为 0.6,滞销的概率为 0.15。每种方案在各状态下可能的损益值如表 10-2 所示。表 10-2 风险性决策表 (单位略)状态方案 畅销 一般 滞销A 方案B 方案C 方案4 0005 0006 0002 5003 5002 0001 8001 5001 200根据以上资料,计算各方案的损益期望值:A 方案的期望值=0.254 0000.62 5000.151 800=2 770 B 方案的期望值=0.255 0000.63 5000.151 500=3 575 C 方案的期望值=0.256 0000.62 0000.151 200=2 880 由此可得 B 方案的期望收益值最高,因此选择 B 方案。 3)不确定型决策方法。这类决策所涉及的各种备选方案的各项条件未知,且只能以决策者的经验判断确定的主观概率作为决策依据。进行这类决策难度较大,需要决策者具有较高的理论知识水平和丰富的实践经验。这里介绍大中取大法、小中取大法和折中法三种不确定型决策方法。【例 10-4】 某物流企业预计在 2010 年更新现有的物流配送方案,沿用【例 10-3】中的相关资料。现分别运用三种不确定型决策方法进行决策。大中取大法。这种方法是一种乐观的方法,在进行方案取舍时,首先选 10 / 18取各方案在各种状态下的最大损益值,然后在各方案的最大损益值中选取最大者对应的方案,具体过程如表 10-3 所示。表 10-3 大中取大法决策表 (单位略)状态方案 畅销 一般 滞销 MaxA 方案B 方案C 方案4 0005 0006 0002 5003 5002 0001 8001 5001 2004 0005 0006 000Max4 000,5 000,6 000=6 0006 000 对应的是方案 C,因此应选择方案 C。小中取大法。这种方法是一种悲观的方法,在进行方案取舍时,首先选取各方案在各种状态下的最小损益值,然后在各方案的最小损益值中选取最大者对应的方案,具体过程如表 10-4 所示。 11 / 18表 10-4 小中取大法决策表 (单位略)状态方案 畅销 一般 滞销 MinA 方案B 方案C 方案4 0005 0006 00025003 5002 0001 8001 5001 2001 8001 5001 200Max1 800,1 500,1 200=1 8001 800 对应的是方案 A,因此应选择方案 A。折中法。这种方法是一种介于冒险和保守之间的决策方法,在进行方案取舍时,首先找出各方案在各种状态下的最大和最小损益值,然后根据自己的冒险偏好程度给定最大值一个乐观系数 a(0a1) ,最后用乐观系数 a 乘以各方案的最大值,用(1a)乘以各方案的最小值来进行加权平均,选取加权平均值最大的方案。本例假设 a=0.65,计算过程如表 10-5 所示。表 10-5 折中法决策表 (单位数)状态方案 畅销 一般 滞销 Max Min 加权平均A 方案B 方案C 方案4 0005 0006 0002 5003 5002 0001 8001 5001 2004 0005 0006 0001 8001 5001 2003 2303 7754 320假设 a=0.65,计算各方案的加权平均值:A 方案的加权平均值=0.654 0000.351 800=3 230 B 方案的加权平均值=0.655 0000.351 500=3 775 C 方案的加权平均值=0.656 0000.351 200=4 320 由此可知,C 方案的加权平均值最大,应选择 C 方案。10.2.3 销售订单管理物流企业的销售订单是连接制造商、进口商与分销商、消费者的桥梁。在信用经济发达的今天,物流企业中的订单收入大多不能及时以现金形式给付,在进行赊销、向客户提供商业信用以扩大销售、节约存货成本等情况下,就形成了应收账款。物流企业销售额中应收账款所占的比重正在日益增大,因此,对物流企业财务管理中的应收账款加深了解并对其进行及时、有效的管理就显得尤为重要。(1)应收账款成本物流企业的应收账款会占用公司的资金,持有应收账款自然会发生相应的成本。应收账款的成本主要包括以下几个方面:1)机会成本。物流企业应收账款的机会成本是指因资金投放在应收账款上而丧失的用于其他投资将获得的收益。应收账款的机会成本与赊销业务所需要的资金、资本成本率等因素有关。其中,赊销业务所需要的资金是使赊销能够继续进行所需要的资金。赊销是对完工产品的销售,赊销的持续进行以产品能够加工完毕为前提。与此同时,应收账款总是在经历产生、收回的周而复始的 12 / 18过程。因此,赊销业务所需的资金是指在应收账款的一个周转期内从赊销产品生产至完工所需要投入的资金。当公司的生产规模不变时,物流企业从产品生产至完工所需要投入的资金就是随产品产量增加而增加的变动成本,在数额上等于这些产品的销售额与变动成本率的乘积。具体来说,可以通过以下公式计算应收账款的机会成本。应收账款的机会成本=赊销业务所需资金资金成本率 赊销业务所需资金=应收账款平均余额变动成本率 应收账款平均余额=平均每日赊销额平均收账天数 【例 10-5】某物流企业预计 2010 年的赊销额为 480 万元,应收账款平均收账天数为 30 天,变动成本率为 35,资金成本率为 8。应收账款机会成本的计算过程如下:应收账款平均余额= 30=40(万元) 36048赊销业务所需资金=4035=14(万元) 应收账款的机会成本=148=1.12(万元) 2)管理成本。物流企业应收账款的管理成本是指对应收账款进行日常管理所发生的支出,如对客户的资信调查费用、各种信息的收集费用、应收账款账簿记录费用、收账费用等。3)坏账成本。物流企业坏账成本是指因赊购客户破产、解散、财务状况恶化等原因导致应收账款无法收回而给物流企业带来的损失。坏账成本-般与应收账款数额成正比。(2)应收账款与信用政策物流企业的应收账款是指因物流企业对外赊销商品、提供劳务而应向购货单位或接受劳务单位收取的款项,它是伴随着商业信用的产生而产生的。一般来说,商业竞争是促使应收账款大量形成的主要原因。对于买方单位而言,赊购商品、取得商业信用相当于取得了一笔无繁琐手续、无资金成本的短期贷款。这样,在产品的质量、价格、提供的服务都相同时,实行赊销政策的物流企业对客户具有更强的吸引力,其销售额往往要高于只实行现销政策的物流企业的销售额。物流企业通过进行赊销、向客户提供商业信用,不仅可以扩大销售,而且可以获得存货周转加快的好处,使产成品存货在管理费用、仓储费用和保险费用等方面的支出随之降低,从而可以节约存货上的各项支出。物流企业应收账款管理的核心是信用政策,主要包括信用标准、信用条件和收账政策三部分内容。物流企业应制定科学的信用政策,合理权衡扩大销售、降低存货成本与产生应收账款成本的关系,最大程度地提高物流企业效益。1)信用标准。信用标准是客户获得物流企业商业信用所应具备的最低条件,也是物流企业决定给予或拒绝客户信用的依据。如果客户达不到信用标准的要求,那么客户将不能享受物流企业的商业信用或只能享受较低的信用优惠。信用标准制定的高低对物流企业的销售收益与成本具有重要影响。如果物流企业制定严格的信用标准,只向信用好的客户提供赊销,那么物流企业应收账款的机会成本、管理成本、坏账成本会较低。但是,该物流企业可能会因此丧失一部分信用较差的客户,物流企业的销售收入、销售利润也会随之降低。反之, 13 / 18如果物流企业制定较为宽松的信用政策,物流企业的销售收入、销售利润将因客户增多而上涨。但是,应收账款的机会成本、管理成本、坏账成本也会增加。物流企业在制定或选择信用标准时应综合考虑以下三个基本因素:同行业竞争对手的情况、企业承担风险的能力、客户的资信程度。充分了解同行业竞争对手的情况。竞争对手采用的信用标准是物流企业制定信用标准的必要参照系。了解竞争对手的竞争策略,有利于物流企业制定出既不使自己丧失市场竞争优势,又切合实际的具有竞争性的信用标准。物流企业所处行业内竞争对手的经济实力越强,市场竞争越激烈,物流企业的信用标准就应越宽松。考虑物流企业承受违约风险的能力。如果物流企业具有较强的承受违约风险的能力,物流企业就应制定较宽松的信用标准以提高物流企业的市场竞争力,在吸引更多客户的同时扩大销售;反之,就只能制定较为严格的信用标准,尽可能降低客户违约的可能性。认真分析和掌握客户的资信程度。客户的资信程度即客户信用的好坏,往往用应收该客户赊销款的坏账损失率来表示。坏账损失率高,说明客户的资信程度差,客户不能按期足额支付赊销款而违约的可能性大,为了降低风险,物流企业应适当提高该客户适用的信用标准;反之,则可以适当放宽信用标准。实践中往往采用专门的信用评估方法,如 5C 评估法等,来评估客户的资信程度。2)信用条件。信用条件是物流企业接受客户信用订单时所提出的付款要求,主要包括信用期限、折扣期限及现金折扣等。信用条件的基本形式是“2/10,n/30” 。也就是说,如果客户在购货并取得发票后 10 日内付款,将享受 2的现金折扣;10 日后付款,将不享受折扣;客户应在 30 日内付款。其中,30 天是信用期限,10 天是折扣期限,2是现金折扣率。信用期限。信用期限是物流企业为客户规定的最长付款时间。延长信用期限,可以在一定程度上扩大物流企业的销售量,增加毛利。但是,延长信用期限也会给物流企业带来不良影响,使物流企业的平均收款期延长,应收账款所占用的资金增多,应收账款的机会成本增加。同时,坏账损失和收账费用也会增加。因此,是否延长客户的信用期限,要看延长信用期限以后其边际收入是否大于边际成本。现金折扣和折扣期限。许多物流企业为加速资金周转、及时收回货款、减少坏账损失,往往在延长信用期限的同时,给予提前付款客户一定的现金价格优惠。只要客户在规定的时间内付款,就可以按照销售收入的一定百分比支付货款,从而节省支出。折扣期限是物流企业规定的客户可以享受现金折扣的付款时间。现金折扣是价格的折让,是物流企业销售收入的减少。因此,物流企业是否提供及提供多大的现金折扣,主要考虑提供折扣后取得的收益是否大于现金折扣的成本。物流企业在确定信用条件时,应当权衡利弊得失,即考察信用条件所带来的销售增加同由此付出的成本代价的关系,争取使收益大于成本。当生产经营环境发生变化时,物流企业也应及时修改和调整原有的信用条件。【例 10-6】 某物流企业 2009 年的赊销额为 1 200 万元,其信用条件为“n/30”,变动成本率为 40,资金成本率为 10,坏账损失率为 2,收账费用为 12 万元。该物流企业预计在 2009 年改变其信用政策,设计了甲、乙两 14 / 18套备选方案,假设其他条件不变。方案甲:将信用条件改为“n/40” ,此时预计年赊销额扩大为 1 350 万元,坏账损失率增加至 3,收账费用增加至 15 万元。方案乙:提供现金折扣,将赊销条件改为“2/10,1/20,n/40” ,估计有50的客户会使用 2的折扣,25的客户会使用 1%的折扣,坏账损失率为1.5%,收账费用降至 11 万元。先计算原有方案与方案甲的信用成本后收益,如表 10-6 所示。表 10-6 原有方案与方案甲之间的比较 单位:万元原有方案 方案甲方案项目 n/30 n/40年赊销额变动成本(变动成本率)信用成本前收益()应收账款平均余额维持赊销业务所需资金(40%)应收账款机会成本(10%)坏账损失收账费用信用成本()信用成本后收益()1 2001 20040%=4801 200480=7201 20036030=10010040%=404010%=41 2002%=2412406801 3501 35040%=5401 350540=8101 35036040=15015040%=606010%=61 3503%=40.51561.5748.5从表 10-6 中可以看出,方案甲比原方案增加收益 68.5 万元。因此,在其他条件不变的情况下,应选择方案甲替代原方案。再对方案甲和方案乙进行比较分析。由于方案乙存在现金折扣,在计算信用成本后收益时要扣除现金折扣的金额。方案乙信用成本后收益的计算过程如下:应收账款平均收款天数=50%1025%2025%40=20(天)应收账