路桥施工企业财务预算管理的应用
第四节 路桥施工企业财务预算管理的应用一、路桥施工企业生产经营的特点(1)企业施工项目分散。大多遍布全国各地,甚至跨市、跨省、跨国的施工项目也为数不少。同时,施工项目大多处于偏僻地区。(2)企业的生产经营受天气环境影响较大。其生产期主要集中在每年的旱季,雨季期间的生产基本处于停产状态,由此导致企业的产值分布不均衡。(3)工程施工项目建设周期较长。有的工程项目短则 1 年左右,长则需要几年。(4)工程施工项目主要是通过招投标的方式取得,中标标价的高低与企业的经营管理水平密切相关。(5)企业施工项目的资金回笼与其生产期密切相关。一般而言,生产期内资金回笼快,而停产期则会出现资金短缺的现象。(6)企业对各工程施工项目实行“两层分离”及“内部承包经营”的管理模式。 “两层分离”是管理层与劳务层相分离。管理层主要从事生产设计、工程计量及财务管理等各项管理工作,而劳务层则是直接从事生产(即施工建设) ,两者各司其职,保证整个企业的生产经营活动有序进行。 “内部承包经营”则是在企业取得项目中标后,在各工程处实行内部竞标,把项目投标价逐级分解下去,通过充分调动内部各部门的积极性来实现企业整体效益的最大化。二、路桥施工企业财务预算管理的特点与难点(一)路桥施工企业财务预算管理特点(1)企业财务预算管理的控制对象为每一个施工项目,各级预算的编制均是针对每个施工项目而言,要求每个项目都必须实行预算控制。(2)财务预算的内容比较简单,主要包括工程结算预算、项目毛利预算、工程现金流量预算及工程项目利润预算四大块,这些内容构成了整个预算管理的核心。(3)由于企业按工程项目进行预算管理,在编制预算时一般先确定整个项目的预控目标,但该预控目标并没有具体确定每年的预算数额,因此,下属的各工程处可根据下达的总预算数来确定自己的各年、各季及各月的具体预算数,预算管理的弹性较大。(4)财务预算管理水平的高低受多种因素的影响,如企业的生产经营特点、企业管理者对财务预算管理的认识与态度、企业组织结构中有关预算管理机构的设置情况、预算编制人员的专业素质、预算管理与企业战略目标的协调程度以及外部因素对企业实行财务预算管理的影响。(二)路桥施工企业财务预算管理的难点1.财务预算编制难首先是转变观念、统一思想难。财务预算作为一种先进的管理模式,因为其是“舶来品” ,大家对其认识不足。虽然近两年国家加大对财务预算管理的宣传力度,要求国有大中型企业必须实行财务预算管理,但实际操作中,由于观念问题,财务预算管理始终得不到应有的重视。具体到路桥施工企业,则是有相当多的员工认为财务预算管理可有可无,财务预算管理变成了财会部门的“独角戏” ,设置的“预算管理委员会”或“预算编制小组”也是徒有虚名。其次是财务预算编制时所需的信息资料收集难。如前所述,路桥施工企业生产周期长,各施工项目地处偏僻,施工地点远离管理层,由此导致了信息收集不充分、不及时、不全面、缺乏针对性,据此编制出来的预算缺乏科学性,出现“为编而编”及“瞎编”的现象。再者是财务预算的编制方法难以正确把握。预算编制方法对预算结果的科学性影响很大,在路桥施工企业中,究竟采取何种编制方法来编制预算才更科学,目前尚未形成统一的认识,由此形成了编制预算时“各自为政”的局面,这样可能导致预算结果之间缺乏相互可比性,也不利于对预算目标进行考核。最后是企业管理层对财务预算管理的理解不够全面,片面地认为财务预算管理即是财务收支控制或成本控制,没有把财务预算管理与企业的整个发展战略目标融合在一起,从而导致了企业在实际推行财务预算管理过程中,企业战略目标与预算管理目标互不相关,因而出现了预算执行难、考核难的现象。2.财务预算执行难路桥施工企业的总预算主要是根据项目的竞标价编制的,在预算总额已确定的情况下,由内部竞标的各工程处根据自身的情况编制出的子预算,往往会由于该项目的施工年度、施工地点、管理人员的素质等因素,与总预算之间存在较大的偏差,使预算的执行流于形式,未能达到预算管理的目标。同时,企业在施工过程中可能遭受到的不可预见的风险,也使得预算的执行难以真正落到实处。3.财务预算考核难虽然路桥施工企业以竞标价作为预算管理的目标,但目前企业考核时却另有标准(兼有财务指标与非财务指标) ,这些考核指标与财务预算管理目标在内容上相差甚远,导致企业在进行预算考核时无所适从,财务预算管理成了一种摆设。同时,作为内部承包方的公司下属各工程处,目前尚未设置相关的考核指标,使得企业每个工程项目的预算管理处于一种粗放管理的状态,不利于企业经济效益的提高。此外,从整体上看,路桥施工企业在经营过程中往往缺乏核心的考核指标,在考核过程中既要重视工程质量的考核,又要重视工程安全生产的考核,还要重视工程资金控制考核,究竟孰先孰后,孰轻孰重,难以分清,导致企业考核时面面俱到,难以真正发挥财务预算管理的作用。三、做好路桥施工企业财务预算管理的对策(一)转变观念,提高认识首先,提高企业高管层的认识,一方面,企业高管层应把财务预算管理提高到战略管理的高度,把财务预算管理目标与企业的发展战略目标有机地联系在一起;另一方面,企业高管层应成为“预算管理委员会”的主要成员,这样有利于加强对预算管理的领导,使财务预算管理在推行过程中得到强有力的支持。其次,提高项目经理的认识,防止出现预算编制不科学、预算执行不到位、预算考核不严格的现象。最后,提高全体员工的认识,使全体员工摒弃“重生产,轻管理”的落后观念,重视财务预算管理。(二)加强预算编制的科学性,使预算切合实际一是要重视企业预算编制时有关信息资料的收集。预算编制所依赖的信息资料的真实可靠程度决定了预算的准确性,因此,企业应有专人负责收集有关的信息资料,并对这些信息资料进行归类和整理。二是要充分利用计算机网络资源,加快建设企业信息资料局域网,使企业内部各部门之间的信息互联互通,保证预算编制的及时性。三是在预算编制方法上,企业的“预算管理委员会”应会同下属各部门的预算管理小组,通过详细的调查研究,制定出符合各部门实际情况的预算编制方法,并使这些编制方法在一定范围和时间内保持稳定。(三)强化预算考核措施,建立健全有关责任追究制度,维护财务预算管理的严肃性首先,应从预算编制的各部门抓起,明确规定各部门的负责人为预算编制的第一责任人;其次,应确立首席考核指标,以该指标为中心,建立一套科学完善的考核指标体系;再次,应明确考核者的职责,保证考核结果的公平、公正、公开。(四)正确对待预算执行过程中出现的偏差,尽可能把偏差控制在企业可接受的范围之内预算管理实际上是对企业未来经济活动的一种预测,由于路桥施工企业的生产经营活动受环境的影响较大,其不可预见和不可抗拒的因素较多,因此,预算数与实际执行数不可避免地存在一定的偏差。在财务预算管理的过程中,企业应该正确对待这种偏差,并努力缩小这种偏差,使这种偏差保持在合理的范围内。为此,企业一方面应提高预算编制人员的素质,保证预算信息资料收集的及时性和真实性,使预算数尽可能地切合实际,避免出现人为的偏差;另一方面应对预算执行过程实行严格的监控,当环境变化造成实际执行数可能与预算数发生重大偏差时,应积极主动地修正预算,以保证预算的实际可操作性。四、路桥施工企业财务预算管理案例-某公路桥梁工程公司财务预算管理(一)某公路桥梁工程公司简介某公路桥梁工程公司具有四十五年的历史,改制后是某交通集团下属的国有全资子公司,是某省交通基础设施建设的骨干企业。经营范围以公路桥梁、水运、市政、机场、房屋建筑等交通、能源基础设施工程施工为主业,兼营工程项目管理及技术咨询、工程机械修理、租赁。2005 年 12 月 31 日,公司注册资金 0.85 亿元,总资产达 4.9 亿元,完成施工产值 5.6 亿元,完成集团公司目标计划的 113.4%,实现主营业务收入 2 亿元,利税总额 2.8 亿元。2005 年末拥有在职员工 1552 人,其中学历情况:研究生 4 人、大学本科 134 人、大专 243人、中专 90 人;专业技术情况:高级职称 13 人、中级职称 208 人、初级职称265 人。和我国绝大多数的大中型施工企业一样,某公路桥梁有限公司实行了“两层分离”管理、内部模拟市场和项目经营目标责任制。目前,某公路桥梁有限公司继续按照公司法完善公司的管理体制和运行机制,按照现代企业制度的要求和公司的战略发展规划以稳健的步伐推动各项改革,提高内部管理水平,积极拓展市场,扩大公司的影响力和社会竞争力。在此背景下,公司高层开始意识到实施财务预算管理的重要性,在其企业文化建设白皮书提出建立健全财务预算体系的目标。(二)某公路桥梁有限公司财务预算管理存在的问题某公路桥梁有限公司在早期的计划经营机制和十多年的市场导向经营体制的经营过程中,结合自身行业和企业的特点,推行计划管理制度,编制长期的企业战略规划和五年发展计划以及短期的年度生产经营计划和财务计划,并形成相对成熟的综合计划管理体系,对企业综合计划的编制、分解、监控、调整、考核都有成功经验,所有这些为推行财务预算管理奠定了基础。但是这种计划管理制度和真正意义上的财务预算管理相差甚远,某公路桥梁有限公司财务预算管理的现状主要存在以下六个方面的问题:1.对财务预算的重要性认识不足,认为预算的编制是成本中心的事,预算的执行和控制是财务部、审计部的事预算与企业的战略密切相关,与企业的施工生产经营的各个环节密切相关,因此需要企业高层领导的高度重视。成本中心、财务部和审计部都只是预算的一个组织机构,负责财务预算的局部工作。由成本中心、财务部和审计部完成预算并进行实施,这显然降低了预算的权威性,不利于处理好各部门之间的利益关系,造成各部门在实际工作中对预算并没有切实遵行,产生企业预算软约束问题。财务预算管理不仅要求企业高层的高度重视,才能让员工真正了解财务预算的意义,才能调动全体员工的积极性,参与到预算编制过程中,还要求企业高层参与到预算的制定中,并对预算的制定有最后的决策权,才能从整个企业的大局出发,制定切实可行的预算方案。财务预算管理还需要领导负责制下的全员参与。这样既能集中企业管理层和项目管理层的领导才能,又能体现出员工的主人翁精神,促进信息的更广范围内的交流,使预算编制中的沟通更为细致,增加预算的科学性和可操作性。2.预算管理组织体系不健全,没有专门的预算管理委员会,各部门各自为政地编制部门计划财务预算管理需要设立专门的预算管理委员会来进行财务预算的管理。预算管理工作包括预算指标的测定、预算的汇总编制、预算管理文件的编撰、最终预算任务的下达、预算过程的监督和结果的评价等组织工作和汇总编制工作,由财务部或其他部门单独承担是不能完成好的。预算管理委员会同时作为预算管理的平衡协调机构,解决各部门及部门内编制的计划零散、缺乏协调性的问题,避免公司资源分配冲突,及时将信息传达给员工并影响员工的行为。3.以工程施工预算的工程量清单作为项目收入、成本和利润预算的编制基础和以传统财务会计核算结果作为项目预算的控制依据及考评标准不相一致,削弱实际成本与预算成本的可比性项目的收入和成本预算成为公司财务预算管理的重点是路桥施工企业推行项目法施工的必然结果。一般情况下,工程项目的施工收入按投标取得的工程合同收入确定,项目的施工成本按成本计算目的分为预算成本、计划成本和实际成本,三类成本的计算方法都是以施工图预算为出发点,按照工程量清单,根据工程量和预算定额或施工定额及各项费用取费标准计算的,体现了“一个工程项目是一系列作业的集合体” ,以作业成本管理提供的信息作为预算编制的基础。传统的以财务会计核算的结果作为预算控制依据及考评指标的优点在于会计核算数据方便收集,但是项目基层各作业单位不容易理解和接受。为了提高工程实际成本和预算成本的可比性,根据作业基础预算的理论,某公路桥梁有限公司应改变目前项目预算过程中单以传统的财务会计核算的结果作为控制依据及考评指标的标准,应根据工程量清单进行作业成本的核算和归集,达到便于实际成本和预算成本的分析比较,发挥预算的过程监控作用和考核评价作用的目的。4.预算目标不能充分体现企业的战略目标,缺乏相对的先进性,而且预算目标体系中只含有年度产值、利润等短期利益指标,不够科学和完整企业在制定预算目标时,应以企业战略目标为出发点,考虑公司长远利益。某公路桥梁有限公司原有的预算目标不能充分体现企业的战略目标,缺乏相对的先进性,例如,公司的产值预算目标根据某交通集团下达的年度计划制定,和公司的战略发展规划联系不够紧密。财务预算目标体系应综合运用长期利益指标和短期利益指标、财务指标和非财务指标、内部标准指标和外部标准指标等指标方法,从不同角度体现效益与规模兼顾、短期利益与长期发展能力均衡、内部效率和外部市场开拓并重、过程与结果结合。某公路桥梁有限公司可以运用平衡记分卡方法,从财务、顾客、经营过程、创新和学习四个方面考虑如何建立预算目标体系。5.预算编制内容不够全面,预算编制过程中上下沟通协调不够充分,预算编制的方法选择不恰当,预算编制不够精确(1)预算编制内容上:某公路桥梁有限公司预算编制的内容比较简单,主要包括工程结算预算、项目毛利预算、工程现金流量预算及工程项目利润预算四大块。在公司施工规模和经营范围逐渐扩大的今天,预算编制的内容应包括公司生产经营的各个方面,以工程项目为中心,确定施工项目预算为预算编制的重点,但不能忽略投资预算、筹资预算、公司费用中心预算和技术改造支出预算等,预算管理才能有效地发挥资源配置的作用。(2)预算编制程序方面:预算编制过程应是一个上下不断沟通协调的过程,这样既有利于公司级目标在项目层、生产要素管理部门和职能部门中落实,也有利于充分发挥下级部门的主观能动性,增强预算目标的科学性,提高预算编制的效率。某公路桥梁有限公司应改变当前简单的沟通形式,例如,对项目实行一次性内部招标的办法来确定项目成本预算控制数等。(3)预算编制方法上:某公路桥梁有限公司现有预算编制的方法主要为固定预算法和定基预算法。仅限于传统的固定预算方法和单纯定基预算方法进行预算,其预算业务水平和实际业务水平的差异太大,不利于预算的控制和考评。预算编制的方法须依据具体预算内容的不同而不同,使预算与实际情况相适应,充分发挥预算的指导和控制作用,某公路桥梁有限公司可以对预算编制的重点如项目的间接成本预算采用弹性预算法;对费用的预算采用几年一次的零基预算法;对财务收支预算、现金流量预算等,应采用滚动预算法等。(4)预算编制细化问题:某公路桥梁有限公司目前预算编制单位局限于各生产要素管理部门和各工程项目经理部,实行“利润上交,成本包干”的计划管理制度,预算编制不够精准。预算编制应根据预算责任单位得到授权的程度决定编制的细微程度。公司内部实行的以经营目标责任制为基础的责任网络确定了公司各级预算责任单位在施工生产活动中的责、权、利,也就决定预算目标要细化和落实到各责任中心。预算内容编制的细化要有利于指导、控制、考核和评价各责任中心,避免出现“以包代管”的现象。6.财务预算监控缺乏力度,财务预算考评未能落实到位(1)财务预算监控作用的发挥需要做好预算事前监控、事中监控和事后反馈与监控工作。目前,某公路桥梁有限公司的事后反馈工作做得还可以,但是事前、事中控制做得不够,往往是预算执行一段时期后才能了解情况,更没有建立起预算预警机制,导致预算失控,引起工程返工率和工程施工实际成本上升。这与公司的预算信息系统能否及时提供反馈有很大关系。为了能适时地掌握和控制整个公司预算执行的情况和各个责任单位的责任预算的履行情况,就需要建立及时、高效的有关预算执行的信息反馈系统和预算预警机制,以便公司的各级责任单位的管理者随时了解预算执行的进展情况,并根据反馈信息做出相应的决策,控制经济活动脱离预算的差异,保证预算目标的完成。(2)考评是财务预算管理的重要一环,预算考评的基本目标是实现预算的激励与约束机制作用。目前,公司虽然制定了预算考核与评价的标准、方法以及相应的奖惩制度,但是因为种种原因没有严格执行,例如,项目经营目标责任制中的管理风险抵押金问题。结果是很多部门、项目虽然没有达成预算目标,但不受到规定的处罚,因而对员工没有约束性和没有激励性。只有将预算目标作为考评指标,将预算考评落实到位,用预算来激励和约束预算责任主体,才能真正激发预算责任主体的积极性,促使他们努力达成预算目标。(三)某公路桥梁有限公司财务预算的管理体制1.某公路桥梁有限公司财务预算管理体制确定的原则(1)统一规划原则。财务预算目标由公司统一规划,并与公司经营目标相一致,各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。(2)分级管理原则。财务预算目标按逐级分解的原则实行分级管理,经下达的财务预算指标由公司各级部门负责落实,各单位、各工程项目对各自归口的业务做预算,并对预算执行负责,公司统一对单位财务预算执行情况分析考核。(3)适度性原则。遵循实事求是的原则,防止低估或高估预算目标,增产节约和增收节支并重,保证预算在执行过程中切实可行。(4)上下结合原则。自上而下分解目标,自下而上编制预算。(5)不调整原则。预算一旦确定,没有审批,不予调整,以保证预算的严肃性和合法性。2.某公路桥梁有限公司财务预算管理组织体系预算目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上,预算组织因企业组织结构的不同而不同。某公路桥梁有限公司以财务预算管理委员会、财务预算管理管理办公室为主体,跨部门设立预算责任网络构建了完整的财务预算组织体系。其财务预算管理的组织机构包括董事会、总经理、财务预算管理委员会、财务预算管理办公室及财务预算责任网络。财务预算管理的责任网络是以经济责任为基础的责任中心体系,从纵向分有企业层次、项目层次、作业层次,从横向分有各职能管理部门和各生产要素管理部门。1)董事会董事会是财务预算管理的最高决策机构,董事会在某交通集团有限公司的总体战略和年度目标要求的基础上,依据公司的发展战略,结合公司的期望利润、经营环境、经营计划等因素审议、批准公司上报的年度财务预算方案及其调整方案,并通过总经理授权财务预算管理委员会组织制定、下达正式年度财务预算方案及其调整方案。2)总经理总经理负责组织制定公司财务预算管理制度及预算方案,负责将董事会决议和公司年度经营计划落实在公司财务预算方案中,负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案,并对预算方案的执行负最终责任。3)财务预算管理委员会财务预算管理委员会是实施公司财务预算管理的最高决策咨询机构,以预算会议的形式审议各项预算事项,为非常设机构,通过定期召开会议的形式履行其职责。财务预算管理委员会由包括公司总经理在内的领导班子组成:委员会主任由公司总经理担任,委员会副主任由总经理办公会成员、总会计师担任,委员由各职能部长、各生产要素管理部长、项目经理代表担任。财务预算管理委员会在总经理的授权下行使以下职责:(1)组织拟订公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标(包括总目标和目标分解体系) 、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控方法,报总经理批准;(2)组织召开质询会,对预算管理办公室提交的各部门各项目预算草案和公司整体预算草案提出质询,并就必要的修改与调整提出建议;(3)审议财务预算管理办公室提交的公司财务预算草案、各部门各项目年度预算草案和调整草案,经总经理审批后上报董事会审批;(4)审议财务预算管理办公室提交的公司季度滚动财务预算草案和各部门季度滚动预算草案;(5)审查、分析预算执行分析报告,提出改善措施;(6)在总经理授权下协调、裁定公司预算编制、执行过程中各部门各项目发生的重大冲突;(7)审议与财务预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。4)财务预算管理办公室财务预算管理办公室是财务预算管理委员会的执行机构。在财务预算管理委员会直接领导下行使以下职权:(1)具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标(包括总目标和目标分解体系) 、预算编制方针、预算编制程序、财务预算编制手册(编制说明、编制表格) 、预算执行监控方法等,报财务预算委员会审议;(2)根据年度经营计划,将财务预算管理委员会提出的财务预算总目标进行分解、下达;(3)组织各部门各项目编制预算或调整预算,对项目、部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案和预算调整方案,上报预算管理委员会审议;(4)向公司部门各项目下达经批准的财务预算方案,监督各部门预算执行情况,定期进行预算执行情况的分析评价和反馈;(5)组织预算管理的培训工作,向预算编制、执行单位提供技术支持,提出改进预算管理工作的意见;(6)遇有特殊情况时,向财务预算委员会提出预算修正建议,或接受并初步审查各部门各项目提出的预算调整申请;(7)监督财务预算执行情况,并组织对财务预算执行结果进行分析评价和反馈,在规定的权责范围内处理相关问题,向财务预算管理委员会提交本预算年度财务预算管理工作的分析报告;(8)协助财务预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。5)财务预算责任网络预算责任网络是各级预算执行主体,根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心,以承担不同的预算目标责任,包括公司各部门和各工程项目。预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料,包括:本部门/项目的预算初稿和初稿依据;监督本部门顾目预算的执行情况并及时进行反馈;根据内外部环境的变化提出预算调整申请,协调本部门/项目内部资源及部门/项目之间的预算关系。各部门/项目的第一负责人对本部门/项目预算承担第一责任。预算责任网络包括 8 个职能部室和 7 个生产要素管理部门及各工程项目。职能部室包括设备物资部、经营部、工程管理部、财务部、成本中心、审计部、行政办公室、人力资源部,作为公司的费用中心。生产要素管理部门包括机具材料租赁公司、构件厂、机械修理厂、汽车修理厂、工程机械设备公司、劳务公司、物业公司,实行独立核算的财务制度,是公司相对独立的人为利润中心。各工程项目按照公司投标取得的工程设置,分开独立核算,实行项目经理责任制,是公司的成本中心。在公司工程项目内实行项目目标成本责任制,项目总预算通过目标成本责任体系层层分解。项目经理部的管理职能分部是项目费用中心,各施工作业工区是项目作业成本中心。(四)某公路桥梁有限公司财务预算的编制1.财务预算目标体系及分解1)财务预算总目标体系某公路桥梁有限公司在其企业文化建设白皮书中明确提出企业的战略目标:近期目标是提高经营效益,创造从国内到国外的良好知名度和美誉度;中期目标是增强企业竞争力,提升公司的资产质量、竞争能力,实现公司上市;长期目标是勇于创新并不断创新,建成专业化、现代化的国内同行业一流企业。为达到上述战略目标,某公路桥梁有限公司根据公路施工行业的先进水平和公司自身的挖潜能力制定年度经营目标。为体现年度经营目标,某公路桥梁有限公司提出财务预算的总目标体系如下:基本指标是核心指标,包括营业收入、营业利润、营业利润净现金率、资产报酬率四项。营业收入反映公司发展目标和竞争力目标对规模的要求;营业利润反映公司的经营效益;营业利润净现金率反映公司经营效益的质量;资产报酬率反映国有资产保值增值程度。辅助指标包括成本费用收益率、存货周转率、计量回收率三项。成本费用收益率、存货周转率反映公司经营能力和竞争力;计量回收率反映公司资金回收能力。修正指标包括工程优良品率、质量损失率、安全事故率、 “三新”投入增长率四项非财务指标,反映公司战略目标从顾客、内部流程、学习和成长角度提出的要求。否决指标包括各种可能发生的、对某公路桥梁有限公司的经营效益和竞争地位有重大影响的特别责任事项,在考评时实行一票否决制。2)财务预算责任目标体系某公路桥梁有限公司根据各部室、单位和工程项目经营管理特点,以财务预算指标作为主要控制标准,与经济责任制、资产经营责任制、资金集中管理等日常管理有机结合,划分不同的预算控制主体,确定不同的管理手段。同时,公司还根据不同预算执行主体的特点选择了目标成本、现金流量、费用定额、贡献毛益总额等财务指标作为核心预算指标的分解及控制的具体形式,见表11-17 所列。表 11-17 某公路桥梁有限公司责任中心预算指标分类表单位 责任中心级别 责任中心类别 核算体制 预算指标分解落实形式 控制重点指标各职能部门 二级 费用中心 非独立核算 经济责任制 费用定额各生产要素管理部门 二级 人为利润中心 独立核算经济责任制与资产经营责任制结合贡献毛益总额投资报酬率各工程项目 二级 成本中心 独立核算 经济责任制 目标成本现金 流量各工程项目经理部 三级 项目费用中心 非独立核算 经济责任制 费用总额各工程分部分项工程 三级 作业成本中心 非独立核算 经济责任制 目标成本各工区 四级 作业成本中心 非独立核算 经济责任制 目标成本责任中心的预算指标同样包括非财务指标,针对各工程项目设置工期、工程进度、工程优良品率、质量事故损失率、安全事故率、重伤率、汽车及有轮机械平均肇事损失额、机车完好率、机车利用率等指标;针对各职能部门设置员工淘汰率、员工平均培训费用、合理化建议数量、合同中标率指标等指标。通过强调财务预算指标的分解体系和企业经济责任制的分解体系保持一致的原则,在某公路桥梁有限公司内部形成了“公司一职能部室、生产要素管理部门、项目部一分部分项工程部一工区一个人”的指标分解体系,使公司财务预算指标实实在在地分解落实到生产经营全过程的各个部门、各个环节、各个岗位,并逐级建立起各负其责、环环相扣的责任控制体系。2.财务预算编制的起点和模式根据公司的实际经营条件和管理特点,某公路桥梁有限公司财务预算的起点是目标利润,采取以施工项目成本控制为核心的财务预算管理模式。在施工项目中(议)标价确定的情况下,由目标利润倒挤出的项目成本是每个工程项目成本的预算控制数。某公路桥梁有限公司财务预算采用以集权为主适当分权的模式(即“先自上而下,后自下而上”模式) 。根据公路施工生产复杂、周期长的特点,某公路桥梁有限公司财务预算实行保持以 1 年为 1 期,每 3 个月滚动 1 次的预算编制方法,因此公司的财务预算编制分为年度预算编制与季度预算编制。3.财务预算编制的主要内容某公路桥梁有限公司财务预算编制的主要内容应反映公司经济活动的各个方面,并以各类形式和表格表示出来。1)从预算表编制的相互关系上分三个层面:预测表、计划表及预算表预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测,包括建筑(公路)市场需求、工程业务单价、工程施工成本、劳务成本、工程施工能力的预测。预测结果只与内外部情况相关,不受公司战略目标和公司年度经营目标影响,是制定计划和预算的依据。计划表是在预测表的基础上,根据公司战略目标和年度经营目标制定,包括公司主要生产经营活动的各项计划,如成本计划、物资采购计划、资金使用计划、人工和机械使用计划等。此处所指计划只是公司和各部门、项目所有计划的一部分,作为制定预算表的依据。预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上,对涉及财务预算的计划进行进一步的细化和价值量化,形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。2)财务预算的内容及表格按预算涉及的业务活动领域分营业活动预算、投资活动预算、筹资活动预算、现金流量预算、财务状况预算和经营成果预算。(1)营业活动预算:施工生产预算:包括工程成本降低情况预测、工程项目生产计划、工程施工进度计划、物资采购计划、材料及结构件耗费计划、人工使用计划、机械使用计划、工程产值预算、项目作业成本预算、项目材料费用预算、项目人工费预算、项目机械使用费预算、项目其他直接费预算、项目施工间接费预算、材料采购成本预算、项目作业成本预算表等。工程结算收入预算:包括工程项目产值(工作量)预算、工程款计量回收预算、工程末回收资金预算、应收账款(应收工程款和质量保证金)预算、工程变更收入预算、工程索赔收入预算、工程奖励收入预算等。7 个生产要素管理部门收入和支出预算:包括分别针对机具材料租赁公司、构件厂、机械修理厂、汽车修理厂、工程机械设备公司、劳务公司、物业公司取得的租赁收入、构件品收入、修理费收入、机械使用费用收入、劳务费收入、物业管理收入等进行收入预算。同时,对其为取得收入而发生的支出预算,如设备保险费、设备养路费、设备大中修理费、物业水电费等预算。职能管理部门费用预算:包括公司管理人员工资及工资附加费预算、管理费用预算、经营费用预算、行政办公费预算等。税金及附加费预算:包括增值税、营业税、城建税、企业所得税、个人所得税、教育附加费等税种应交、已交、末交等细项的预算。(2)投资活动预算:包括长期股权投资预算、长期债权投资预算、固定资产投资预算等。(3)筹资活动预算:包括长短期借款预算、集资款预算、财务费用预算等。(4)财务报表预算:包括财务收支计划、预算资产负债表、预算利润表、预算现金流量表。4.财务预算的编制方法及编制依据某公路桥梁有限公司在编制财务预算过程中,应区别不同预算项目的性质,结合使用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法,制定合理可行的编制依据,体现以收定支、收支兼顾、积极平衡、利润刚性、预算弹性的原则。1)采用滚动预算编制方法的主要项目(1)工程结算收入预算:在固定造价合同下,工程合同收入由固定的合同价或固定单价确定。工程结算收入是由工程项目建设指挥部分期(一般每月)进行工程量计量确认,在分期工程结算后确定应取得的工程款,工程结束后再进行工程总结算。因此,预算期内年度、季度的工程结算收入应按生产计划确定的施工进度确定年度总体数和各季度数,预算期内月度的工程结算收入的预算则一般根据每月项目内部预计的工程量及产值(工作量)确定。(2)工程成本预算:某公路桥梁有限公司项目工程成本预控数制定和执行的程序一般是:公司成本中心根据项目所在地的实际情况对人工、材料、机械的市场价格进行调查、询价后,以市场单价、施工组织设计和工程量清单为依据,计算出项目的实际成本。经公司领导审定后,以上交公司管理费的形式,确定项目的计划利润率,作为内部招标的标底。经项目经理内部招投标后,由成本中心根据标底及中标人报价,向项目下达成本预控指标,作为项目预算成本。项目经理按项目管理目标责任书的要求,组织编制项目施工预算及项目施工成本计划,预算期内年度及季度的工程成本的预算根据项目施工预算及项目施工成本计划预算。(3)项目内部作业成本预算:项目经理部根据工程项目施工图和工程量清单,识别作业,确定各项目内部各分部分项工程甚至各工区为不同的作业中心;把项目预控指标按项目施工预算和项目施工成本计划进行目标分解,将各分部分项工程成本控制及各成本费用的控制目标和要求,明确落实到各个成本控制责任人,据此预算各作业中心的作业成本。预算期内月度的作业成本预算还要根据项目施工组织进度计划,区分已完工成本和末完工成本。按照预算定额规定的工序,在月末对未完施工进行盘点,折合成已完分部分项工程量,计算已完工成本和未完工成本,由此预算每月作业成本。(4)项目人工费预算:根据按各项目生产计划、施工进度计划编制的各项目人工使用计划和劳动工资、劳动效率计划与劳动工时定额来预算。(5)项目机械费预算:根据按各项目生产计划、施工进度计划编制的各项目机械使用计划和施工项目的机械设备生产能力、机械台班定额来预算。(6)项目材料费、库存材料预算:根据按各项目生产计划、施工进度计划编制的各项目物资需求计划和材料消耗定额预算。(7)7 个生产要素管理部门收入和支出预算:7 个生产要素管理部门根据公司预算年度下达的上交利润指标和各自的生产计划,密切配合工程项目的需要,增收节支,深挖潜力,分别编制收入和支出预算。(8)税金及附加预算:根据计划利润计算公司企业所得税由公司统一申报缴纳;营业税及附加按每月工程结算收入 3%由各项目按规定工程项目所在地缴纳;个人所得税按工资、薪金所得适用税率和人工费用预算由各支付工资、薪金的项目按规定在工程项目所在地缴纳。2)采用弹性预算编制方法的主要项目(1)项目施工间接费预算:项目施工间接费是指企业内部项目经理部、施工队在工地现场为组织和管理工程施工所发生的费用支出,它既包括管理人员工资、办公费、差旅交通费、保险费、业务招待费、固定资产折旧费等固定费用,又包括一些变动费用和半变动费用,如外单位管理费、低值易耗品的摊销、检验试验费、修理费等。这使得项目间接费用与工程量之间呈非线性的关系,因此需要编制间接费用弹性预算。(2)合同收入预算:如建造合同属成本加成合同则需采用弹性预算方法。成本加成合同是指以合同允许或其他方式议定的成本为基础,加上该成本的一定比例或定额费用确定工程价款的建造合同。合同的收入因而随成本变化而变化。3)采用固定预算编制方法的主要项目(1)项目其他直接费预算:在施工图预算的基础上,依据施工定额,结合施工组织设计中的平面布置、施工方法、技术组织措施和现场实际情况等,计算工程的施工用工、用料数量以及施工机械的台班的需要量,按年度、季度、月份预算工程其他直接费,包括冬季、雨季、夜间施工增加费、材料二次搬运费、施工辅助费、施工队伍进退场费、临时设施摊销费等。(2)公司管理费用预算:管理费用是指企业行政管理部门为管理和组织生产经营活动所发生各项费用,包括公司经费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、失业保险金、审计费、土地使用费、业务招待费、坏账损失等。根据公司预算年度的业务成绩、各项职能工作计划预算和人力资源计划等,采用按年编制的固定预算方法。(3)固定资产预算:包括固定资产采购预算、折旧分摊预算、机械设备修理大中修预算、机械设备保险费和养路费预算、技术更新改造预算等,根据公司长期发展战略的要求和机械设备销售、租赁市场状况进行预算编制,采用按年编制的固定预算方法。4)采用零基预算编制方法的主要项目(1)工程项目成本费用预算:由于路桥施工工程产品是单件性特点,不存在完全相同的施工项目,这就使某公路桥梁有限公司在编制预算时不能简单地按上年或上一个项目的成本水平进行调整,而必须根据每个工程项目的具体情况分别编制项目的成本费用预算。(2)管理费用预算:对于管理职能部门可控的管理费用项目,采用 3 年一次的零基预算法以达到厉行节约的目的。对于职能部门不可控的费用项目,在参照以前预算期的基础上采用固定预算法。(3)财务费用预算:根据预算年度公司发展战略目标、资金使用计划和现金回收计划进行编制。(4)新投资项目的预算:根据预算年度项目投资计划书进行预算。5.财务预算编制质询会某公路桥梁有限公司采用质询会作为财务预算编制上下沟通的有效形式,其目的是为了确保公司内各单位经营目标及预算草案的编制切实可行和公司整体目标实现。一般在年度预算草案编制结束或年中预算调整草案编制结束后 10日内召开质询会,对各单位的年度经营计划和预算草案进行质询。质询会参加的人员包括总经理、副总经理、财务负责人、财务预算管理委员会成员、财务预算管理办公室成员、公司各部门负责人及预算编制人员、公司各工程项目经理及项目成本工程师,其他预算有关人员视情况参加。在总经理介绍公司的总体经营目标和财务目标及各单位分解目标的基础上,各单位向与会人员汇报各自计划,接受质询,从而明确预算草案的修改方向。6.财务预算预备费某公路桥梁有限公司在财务预算编制时预留一定的预备费作为预算外支出的备留,预备费总额为公司年度预算总成本的一定比例。预算预备费总额的确定根据财务预算编制和执行经验,对财务预算年度基本假设的信赖和争议程度,财务预算年度重大经营政策环境的变化,以及其他不确定因素的分析等,由财务预算管理办公室建议提留比例,经财务预算管理委员会审批通过。该比例一般为 10%左右,首次可以扩大到 15%以内。在公司预算工作执行有一定积累:预算数据较准确的前提下,当预测预算年度经营环境比较稳定时,预算预备费可限定为 3%5%;当预测预算年度经营环境变化比较大时,预算预备费可限定为 5%10%;当预测预算年度经营环境将发生剧烈变化时,预算预备费可限定为 10%-15%。(五)某公路桥梁有限公司财务预算的执行和监控1.财务预算的执行某公路桥梁有限公司财务预算