全面预算管理制度
第二十二章 财务预 算与 计 划管理制度200全面预算管理制度一、总则1.为适应社会主义市场经济和企业发展的要求,建立 现代企 业制度,完善公司法人治理结构,提高公司整体管理水平和经济效益, 经董事会研究决定,在公司建立全面预算管理机制。为此,根据中华人民共和国财政部关于企 业实行财务预算管理的指导意见,结合公司实际情况,特制订本制度。2.全面预算管理的范围与内容:全面预算管理是对公司预定期内的经营活动、投资活动、财务活动,进行全面规划、预计、 测算和描述,并 对 其执行过程与结果进行控制、调整和考评的一系列管理活 动。具体内容包括:(1)制订公司在预定期内的战略规划和经营目标。(2)编制公司经营预算、资本预 算和财务预算。(3)经过法定程序审查、批准企 业预算。(4)全面执行企业预算。(5)对执行预算过程进行监督和调控。(6)编制企业各项经营活动执行情况的反馈报告, 对预算执 行情况进行分析。(7)对各预算执行部门的业绩进行考核评价, 奖惩兑现。3.全面预算管理的基本任务是:(1)组织落实公司董事会确定的年度经营目标并细化、分解,组织实施。(2)明确公司内部各部门的预算管理职责和权限。(3)对公司预算执行情况进行控制、 监督、分析和考 评。4.本制度适用于公司总部及公司所辖各子公司、分公司、分厂、车间以及其他经济实体。二、 预算管理的组织体系1.全面预算管理组织体系由预算管理决策机构、 预算管理 职能机构和预算管理执行机构三个层次组成。(1)预算管理决策机构是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。(2)预算管理职能机构是负责预算的编制、 审定、 监控、协调和反馈的职能部门。(3)预算管理执行机构是预算执行过程中的各个责任预算执行主体。2.预算管理决策机构为公司预算管理委员会,受公司董事会直接领导,公司法人第二十二章 财务预 算与 计 划管理制度201代表任主任委员,副主任委员 由公司总经理和财务负责人担任,成员由公司高级管理人员和部分子公司、分公司及部 门负责人组成。预算管理委员会具体组成人员名单由董事会研究决定。预算管理委员会的职责是领导公司全面预算管理工作。主要职责包括以下几项:(1)根据公司远景规划、发展战 略及长期计划,制 订公司本年度 预算控制指标。(2)审批有关预算管理的政策、 规定、制度等相关文件。(3)制订全面预算编制的方针、程序和要求。(4)审查公司总预算草案和下属二级单位预算草案,并就必要的修订提出建议。(5)将经过审查的预算提交公司董事会及股东会审议,通 过 后下达正式预算。(6)审批预算管理奖惩办法。(7)仲裁和协调预算管理中的冲突和纠纷。(8)审批预算调整事项和在必要时对预算执行过程进行干预。(9)接受预算与实际比较的定期预算报告, 审定年度决算。3.公司预算管理职能机构为公司预算管理办公室, 负责公司日常全面 预算管理工作。主要职责是:(1)负责公司预算管理制度的起草和报批工作。(2)根据预算管理委员会的决议,编制企业年度预算管理指南或大 纲。(3)组织制订公司预算的各项定额工作、价格工作、标准化工作等基础工作。(4)为各预算单位的预算管理提供咨询。(5)编制公司年度全面预算(草案),并根据 预算总目标向公司内部各部 门分解、下达预算指标。(6)预审下属二级预算单位预算草案,并提供修改意 见和建 议。(7)汇总企业预算,并向预算委 员会提出审批重点和建议。(8)负责检查落实公司预算管理制度的执行。(9)对预算执行过程进行管理和控制,并定期 进行分析。(10)结合预算运行的实际情况,提出 调整预算指标的建议 方案。(11)定期向预算管理委员会提供预算反馈报告,反映 预算 执行中的问题,并 为进一步采取行动拟订备选方案。(12)负责预算管理的其他日常工作。公司预算管理办公室与公司财务部合署办公, 财务部部长 兼任公司预算管理办公室主任。4.全面预算管理的监控工作由预算管理办公室牵头负责,考评工作由人力资源第二十二章 财务预 算与 计 划管理制度202部牵头负责,各职能部门按其 职能分工搞好配合。5.全面预算管理的执行机构为公司各级预算责任执行主体。按其性质和责任分别划分为投资中心、利润中心和成本、费用中心。各责任中心必须具备的条件是:(1)具有承担经济责任的主体,即 责任人。(2)具有确定经济责任的客体,即 资金运动。(3)具有承担经济责任的基本条件,即 职权。(4)有考核经济责任的基本标准,即 经济绩效。6.投资中心是需要对其投资负责的责任中心,适用于 对资产 具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位。7.利润中心是指需要对收入、成本、费用负责,并最终对利润预算负责的责任单位。根据情况可划分为“ 自然”利润中心和“模拟”利润中心。8.成本、费用中心是指具有一定成本、费用控制权,因而只能对其可控成本费用预算负责的责任单位。9.各责任中心的确定和划分由公司财务部门拟订草案, 报预 算管理委员会审批决定。三、内容和责任分工公司的各项预算本着“谁执行预算,谁就编制预算草案”原则,确定各项预算草案的编制责任单位如下:(1)销售预算草案由销售部编制。(2)生产预算草案由各制造分厂编制。(3)员工工资预算草案由人力资源部编制。(4)制造费用预算草案由各制造分厂编制。(5)产品成本预算草案由各制造分厂编制。(6)采购预算草案由采购部编制。(7)存货预算草案由储运部编制。(8)管理费用预算草案由各职能管理部门编制。(9)财务费用预算草案由财务部编制。(10)销售费用预算草案由销售部编制。(11)科技开发费用预算草案由工程部编制。(12)固定资产投资预算草案由项目主管部门编制。(13)权益性资本投资预算草案由投资发展部编制。第二十二章 财务预 算与 计 划管理制度203(14)债券投资预算草案由财务部编制。(15)筹资预算草案由财务部编制。(16)现金预算草案由现金收入部门和各现金支出部门编制。(17)预计资产负债表草案由财务部编制。(18)预计利润表草案由财务部编制。(19)其他预算草案均按照部门职能分工编制。四、编制程序、方法和时间1.年度预算的编制年度预算的编制按照“由上而下、上下结合、分 级编制、逐级汇总”的程序进行。具体编制程序、方法和时间要求是:(1)下达目标:公司董事会于每年 10 月 15 日前确定公司下-预算年度的经营目标;公司预算管理委员会根据公司预算年度的经营目标,于每年 10 月 25 日前制订公司下一年度预算编制纲要,确定下一年度 预算编制的原则 和要求,下达各 预算执行单位。(2)编制上报:各预算执行部门按照公司预算管理委员会下达的全面预算目标和政策,结合本单位实际以及预测 的执行条件,按照 统一格式和分工,编制本部门下一年度预算草案,于 11 月 20 日前上 报公司预算管理办公室。(3)审查平衡:预算管理办公室对各预算执行单位上报的预算草案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议,并于 12 月 10 日前反馈给有关预 算执行单位予以修正。(4)审议批准:公司预算管理办公室在有关预算执行单位修正调整预算草案的基础上,汇总编制公司全面预算草案,于 12 月 15 日前上报公司 预算管理委员会及董事会讨论审批。董事会在预算年度的 1 月 1 日前审批年度 预算。公司 财务预算需经过公司股东大会的审议、批准。(5)下达执行:董事会审议批准的年度总预算,在次年 1 月 5 日前,由 预算管理办公室组织落实,逐级下达各 预算执行单位。2.月度预算的编制月度预算的编制按照“由下而上、上下结合、分 级编制、逐级汇总”的程序进行。具体编制程序、方法和时间要求是:(1)各预算执行部门于每月 22 日前,将本部 门下一月份的 预算草案编制完毕,上交公司预算管理办公室。(2)公司预算管理办公室于每月 25 日前, 对各预算草案进 行审核,与各 预算执第二十二章 财务预 算与 计 划管理制度204行部门进行充分沟通,对预算草案修 订平衡,最 终编制公司月度全面 预算草案,上报公司预算管理委员会及总经理办公会。(3)公司预算管理委员会及总经理办公会于每月 30 日前批准下达下月份全面预算。3.预算管理办公室可根据管理需要决定编制周预算或日预算。4.全面预算的编制方法全面预算根据不同的预算项目, 结合公司实际,分 别采用固定 预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。五、预算的实施与控制1.预算的实施(1)企业预算一经批准下达,即具有指令性,各预算执行单位就必须认真组织实施,将预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门 、各单位、各环节和各岗位,形成全方位的全面预算执 行体系。(2)公司各部门应当将全面预算作为预算期内组织、协调本部 门各项经营活动的基本依据。2.预算的控制(1)各部门要强化现金流量的预算管理,按 时组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支付,调节资金收付平衡,控制支付风险。对于预算内的资金拨付,按照授权审批程序执行。对于预算外的 项目支出, 应当由预算管理委 员会审批决定。对于无预算、无合同、无凭证、无手续的项目支出,一律不予支付。(2)各部门要严格执行销售、生 产和成本费用预算,努力完成利润指标。各预算执行部门要建立健全原始记录,由生 产计划部门对各生产 通知单进行统一编号;各生产部门对各生产通知单实际消耗的原料、 辅料、燃料、动力、人工、制造费用等做详细、明细的记录,以便与预算消耗定额、定率作比较;要及时发现预算执行中出现的异常情况,查明原因,提出解决办法;财务部门要细化核算,实行按月、按品种核算产品成本。(3)公司建立全面预算报告制度,各 预算执行单位必须按预 算管理办公室的要求定期报告全面预算的执行情况。 对于全面预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目,预算管理 办公室要责成有关预算执 行单位查找原因,提出改进经营管理的措施和建议。(4)财务部门要利用财务报表和各类内部报表监控全面预算的执行情况,及时向第二十二章 财务预 算与 计 划管理制度205预算执行单位、预算管理委员 会和总经理提供全面预算的 执行进度、 执行差异及其对公司全面预算目标的影响等各种信息,促 进公司完成全面 预算目标。六、预算的调整1.全面预算正式下达后,一般不予 调整。但在 预算执行过程中,遇到下列情况时,可对预算进行适当的调整:(1)国家相关政策发生重大变化, 导致无法执行现行预算时 。(2)企业生产经营做出重大调整,致使 现行预算与实际差距甚 远时。(3)国内外市场发生重大变化,企 业必须调整营销策略和产 品结构时。(4)突发事件及其他不可抗事件导致原预算不能执行时。(5)预算管理委员会认为应该调整的其他事项。2.预算的调整程序(1)企业调整全面预算,应当由 预算执行单位逐级向公司预 算管理办公室提出书面报告,阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其 对预算执行造成的影响程度,提出预算的调整幅度。(2)预算管理办公室应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析,集中编制公司年度全面预算调整方案,提交公司 预算管理委员会及 总经理办公会审议批准,然后下达执行。(3)对于预算执行单位提出的预算调整事项,进行决策时,应当遵循以下要求:第一,预算调整事项不能偏离公司 发展战略和年度全面预 算目标;第二,预算调整方案应当在经济 上能够实现最优化;第三,预算调整重点应当放在全面 预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。七、预算的分析、审计与考核1.预算的分析(1)公司建立全面预算分析制度,由 预算管理办公室定期召开全面 预算执行分析会议,全面掌握预算的执行情况,研究、落实解决全面预算执行中存在问题的政策措施,纠正全面预算的执行偏差。(2)开展全面预算执行分析,财务 部及各预算执行单位应当充分收集 财务、 业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料,根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法,从定量与定性两个层面充分反映预算执行单第二十二章 财务预 算与 计 划管理制度206位的现状、发展趋势及其存在的潜力。(3)针对全面预算的执行偏差, 预算管理办公室及各预算执 行单位应当充分、客观地分析产生的原因,提出相 应的解决措施或建议,提交 预 算管理委员会、总经理办公会研究决定。2.预算的审计(1)公司预算管理委员会应当定期组织全面预算审计,纠正全面 预算执行中存在的问题,充分发挥内部审计的 监督作用, 维护全面预算管理的 严肃性。(2)全面预算审计可以采取全面审计或者抽样审计。在特殊情况下,公司也可组织不定期的专项审计。(3)审计工作结束后,公司内部 审计机构应当形成审计报告,直接提交预算管理委员会,作为全面预算调整、改进内部经营管理和全面考核的一 项重要参考。3.预算的考核预算年度(季度、月度)终了,公司预算管理委员会应当向董事会或者 经理办公会报告全面预算执行情况,并依据全面 预算完成情况和全面 预算审计情况对预算执行单位进行考核。公司全面预算执行考核是企业绩效评价的主要内容, 应当 结合年度内部经济责任制考核进行,与预算执行单 位负责人及员工收益奖惩挂 钩。八、附则1.预算管理委员会授权预算管理办公室制订有关全面预算管理的实施细则,以利于全面预算的编制和执行。2.本制度由预算管理办公室负责解释。3.本制度经董事会审议通过。4.本制度自颁布之日起施行