信息不对称下的成本控制
信息不对称下的成本控制 近年来,不少实际工作者从财务管理、经营考核的角度来研讨成本控制,取得了许多可喜的进展。本文拟从信息不对称的角度来讨论成本控制,分析航空运输企业成本控制中的信息不对称现象,以及由此而引出的问题,提出发展和完善激励机制与监控机制,以促进成本控制工作。一、信息不对称经济理论的缘起、概念与结论一个工人也许比其雇主更知道他能生产多少。然而,通过仔细观察这个工人的行为,该雇主或许能够对其生产能力作出一些推断。同样,一个消费者或许能够根据产品的销售情况作出一些评判。在这种情况下,一个经济当事人知道另一经济当事人所不知道的某些事情,这就是经济学意义上的不对称信息。经济学中的不对称信息是指某些参与人拥有另一些参与人不拥有的信息,可能是指某些参与人的行动,也可能是指某些参与人的知识。这种对相关信息占有的不对称状况将可能导致市场运行效率的降低,在极端情况下甚至会造成市场交易的停顿。交易中有信息优势的一方称为代理人,另一方称为委托人。简单地说,知情者是代理人,不知情者是委托人。信息的不对称可从两个角度划分:一是不对称信息的内容。信息不对称主要包括三方面的内容:第一是交易双方中的任何一方都未获得完全清楚的信息;第二是有关交易的信息在交易双方之间的分布是不对称的,即一方比另一方占有较多的相关信息;第三是交易双方对于各自在信息占有方面的相对地位都是清楚的。二是不对称发生的时间。从不对称发生的时间看,不对称可能发生在当事人签约之前,也可能发生在签约之后,分别称为事前不对称和事后不对称。本文重点讨论成本控制中的事后不对称现象。在信息的事后不对称中,由于委托人不能直接观测到代理人的行动,能观测到的只是结果。要促使代理人选择对委托人最有利的行动,委托人必须给予代理人适当的激励来减少他们之间的利益差异和花费一定的监控成本来限制代理人偏离正道的活动。这两个方面实际上都是委托人支付的“信息租金”,前者针对偷懒行为,后者针对机会主义行为,具体而言:(1)由于偷懒是隐蔽行动造成的,其信息不对称是关于代理人是否发挥努力,而委托人无法不付代价就可监督,代理人的努力程度是不可证实的活动;正因为隐蔽行动的不可证实性,委托人只能通过剩余索取权的分享形成激励机制,将代理人的努力诱导出来,从而克服偷懒行为。(2)由于机会主义是隐蔽知识造成的,其信息不对称是关于中立的知识本身,它既不依赖于委托人也不取决于代理人,委托人有可能通过第三方获取自然状态的真实信息,也就是说它是可证实的活动;正因为隐蔽知识的可证实性,委托人可以通过信息的交流建立监控机制,将代理人的知识逼出来,从而防止机会主义。这两者都是相辅相成、缺一不可的。如果只有监控机制而没有激励机制,经营者将丧失生产的积极性,偷懒行为在所难免;相反,如果激励机制没有有效的监控机制配合,机会主义将使激励机制发生扭曲。二、航空成本控制中的信息不对称现象以上文的观点来分析航空运输企业的成本控制工作,不难发现,近几年航空运输企业在成本控制中取得了一定成功。但在目前的成本控制分析中主要采用了管理会计中的成本-效益分析法。从一定程度上讲,管理会计是会计在企业经济活动中管理职能的发展和体现,其通过一系列会计、统计和数学方法,利用财务会计和其他信息提供的资料进行加工对比和分析,为企业对未来经营管理进行预测、决策,并在过程中加以控制、考核和评价,以期取得最佳经济效益的一种管理活动。事实上,这仍然是一种基于财务的单向成本控制方法。下面本文将以航油耗费和餐食供应品费用的控制来分析其中的信息不对称现象。先以航油耗费为例,分析在航油成本控制中的信息不对称现象。航油成本在航空公司运输成本中占有相当大的比重。为控制航油耗费,航空运输企业一般从两方面来降低油耗:一方面是按航线规定油量加油,这是由于飞机的耗油量大小与飞机的载重量有关,飞机所加载的航空油料的重量同样消耗部份燃油,所以飞机带油越多,耗油也越多,这种现象称作燃油自耗。为避免燃油自耗带来有效燃油的成本增加,航空运输企业一般均根据航线距离、机型等确定了航线规定的加油量,并要求机组按规定执行。根据某航空公司对航油消耗的分析,发现存在两个主要问题:一是各机型实际小时平均油耗均高于平均油耗定额,其中B757 高 10.3%,B737 高 8%。二是普遍存在多加油现象,平均每个航段多带 1 吨。根据该公司 99年 8 月对其飞行部飞行任务书的抽查,其多加一吨油及以上的航段占被抽查航段数量的 6.56%,说明在实际操作中,不少机组确实存在多加油的现象,多加油也直接导致各机型实际小时油耗高于平均油耗定额。细查机组原因,其唯一的理由是保障航空安全的需要。另一方面该公司从 99 年 9 月开始提倡在国(境)外多带低价航油。这是在飞机有空余吨位,同时油箱也有多余容量时,飞机可以从低价油地区(一般指境外机场)多带低价航油。但实际执行的结果大令人失望,更多的机组是按规定的航线油量在加油,根本未执行多带低价航油的政策。细查机组原因,其唯一的理由也是保障航空安全的需要。对有关航油政策执行的实际情况,机组的解释是:机组的最高责任是保障飞行安全,多加油是为了安全;至于对多带低价航油的要求,机组则称由于不能及时掌握航班业载等情况,因此机组只能按规定的航线油量加油。多加了也有理,不多带也有理。对这种有点类似歪理现象的出现,有的人仅认为是机组人员缺乏主人翁的责任感,不为公司的效益着想。但我们可以用信息经济学中不对称信息的观点来加以解释。航油政策的制定者作为委托人,航油政策的执行者(机组人员)作为代理人。委托人(航油政策的制定者)在将有关政策制定之后,对于机组人员能否执行有关政策,出现的这两种情况,可以解释如下:一是对按规定航线油量加油。这是因为机组对航线油量的规定合理与否心存疑虑,认为只有多加一点油才能保障安全。对机组而言,多加油就成了恰当的且合理的行动。但航线的规定油量,并不依赖于航油政策的制定者,也不依赖于机组,而是与飞行任务有关。因此可以说,航线的规定油量是正确的。而对于机组多加油的行为,委托人可以通过检查飞行任务书来判断机组是否多加油。有了这种认识,航油政策的制定者就可以通过检查,加强监控,防止多加油现象的出现。二是多带低价航油的政策。机组是否多带油,这主要取决于机组是否努力去了解业载等情况,同时航油政策的制定者又难以对机组的行为实施监督,即机组的努力程度属于无法证实的活动。正因为机组的行动属于隐蔽行动,且具有不可证实性。因此航油政策的制定者只能通过将多带低价航油所带来的利益与机组共同分享,形成激励机制,将机组的努力诱导出来,从而克服偷懒行为。由此可见,即使是同属航油政策,也要考虑到不同的情况,做到监控机制与激励机制的相辅相成、缺一不可。下面再以餐食供应品为例,分析在供应品控制中的信息不对称现象。某公司采用了以乘务部作为餐食供应品费用的重点控制单位,主要采用了定额控制的方式来进行控制餐食供应品费用。根据笔者对某公司 99 年上半年机上供应品的分析,分析结果如下:1.在将机上供应品分为旅客基本消耗用品、航班服务用品、机上纪念品的前提下,旅客基本消耗用品占机上供应品总比例的 52.93%。2.将该公司乘务部所提供旅客供应品的需要量作为实际消耗量,将财务部所提供的机上供应量作为配备量。比较消耗量与配备量之间的差异,判断配备的标准是否恰当,并判断是否存在不积极控制机上供应品的行为。表 1 详细列出了大宗旅客基本消耗用品的分析结果。从表 1 可以看出:在旅客基本消耗用品中,配备量与实际量存在明显的差距。大宗的旅客基本消耗用品,配备量的人均总金额高于实际量的 56.4%。其中消耗量中较大的品种差异为:水杯:配备量为人均 4.2 个杯子,实际用量为 2 个,多配了 2 个。橙汁:按配备量中人均消耗 2.95 元,实际用量中每杯成本为 1.5 元。从机上供应品实际用量远远低于配备量的结果中,我们可以得出这样的印象:在机上供应品的控制中存在较大的浪费现象。对此现象,我们仍可用信息不对称的有关理论来加以解释。该公司乘务部是餐食供应品费用的控制单位,在具体控制流程中,乘务部成本控制部门负责机上供应品控制计划的制定、监督工作,是机上供应品控制的委托人;乘务组负责机上供应品控制计划的实施,是机上供应品控制的代理人。在旅客对供应品的需求上,乘务组比乘务部成本控制部门掌握有更多的信息,因此乘务组与乘务部成本控制部门处于对旅客需求信息不对称的双方,也即处于机上供应品控制信息不对称的双方。但旅客的真实需求既不依赖于委托人(乘务部成本控制部门)也不取决于代理人(乘务组),只依赖于旅客,具有可证实性。乘务部成本控制部门可以通过调查的方式获取旅客需求的真实信息,将旅客的真实需求与乘务组执行航班中所耗费的供应品作比较,即可判断乘务组在供应品的使用中是否存在浪费现象。正因为旅客需求的可证实性,乘务组是否积极控制供应品耗费的行为也成了可证实的活动。为加强供应品的控制,乘务部成本控制部门可以通过信息的交流(诸如加强调查、公布不积极控制供应品费用乘务组名单等方式)建立监控机制,从而防止乘务组所作出的努力不利于成本控制,防止损害航空公司的利益。三、航空运输企业成本控制中信息不对称现象的根源与解决方案通过对航油与供应品管理的分析,我们知道在航空运输企业成本控制中存在信息不对称现象,而出现信息不对称的根源在哪里呢?先以航油耗费为例进行分析。燃油成本在运输成本中占有重要地位,而影响航油消耗的因素很多,主要有飞机型号、飞机的服役时间、业载、温度等。因此要全面控制航油耗费,首先要对飞机油耗情况进行全面的技术经济分析,深入了解飞机的性能。相比之下,机组人员比航油管理者更知道航线的实际耗油状况。其次一般一家大中型航空公司有几十架甚至上百架飞机,每天有上百个航段的飞行任务,而飞行任务书难以及时搜集,往往造成航油管理中普遍存在事后管理的现象。最后,目前各地机场条件、空管技术手段存在差异,多年来机组人员也已养成多加油的习惯。总之,航油管理工作的复杂性、艰巨性,就直接导致了航油成本管理中的信息不对称,要解决航油管理中的信息不对称,就必须从两个方面着手:一是在制定航油管理政策之后,要加强航油耗费的监控工作。某航空公司在航油管理的实践中,针对多加油这种现象,定期或不定期地对飞行任务书进行抽查,并对多加油的机组通报。目前该公司多加油的现象得到了有效遏制。二是在航油管理时,如果不能实施有效地监控,应适当采取激励机制,变机组人员对航油政策的被动执行为主动执行,充分发挥机组人员执行航油政策的积极性。某公司针对不能执行多带低价油的现象,及时调整了有关规定,对带油的机组根据多带低价油量的多少进行奖励。不带低价油的现象立即消失,并出现了个别航段超过公司推荐的最大值多带低价油的情况。再以餐食供应品为例进行分析。餐食供应品是直接满足旅客乘机过程中生活所需的物品,具有直接参与机上服务和市场竞争的要素之一,餐食供应品费用所购买的旅客乘机时的生活用品包括:餐食、包装食品、饮料酒类、一次性卫生用品、纪念品和用具等。这些物品,由于空中服务的要求,品质样式相对新颖,具有机上和地面日常生活的通用性,易于流失,造成非正常成本损耗。而与餐食供应品成本有重要关系的工作环节有:客座控制、航务签派、计划标准、选型采购、质量检验、仓储运输、国内外几十家配餐公司的配备装机、空中乘务员的机上使用及回收、地面回收整理再用、财务审核结算等环节,牵扯单位多、人员涉及多,尤其是乘务人员在餐食供应品的控制中有很大的处置权。因此餐食供应品费用管理协调难度大,乘务部成本控制部门很难对餐食供应品的信息进行全面掌握,这直接导致了在餐食供应品管理中乘务部成本控制部门与乘务组之间的信息不对称。为了加强供应品的管理,该公司乘务部实行乘务长责任制和单航线成本核算工作,对航班供应品费用进行监控,每月通报当月航线成本最高的三位乘务长和控制成本效果最佳的三位乘务长,以此作为对乘务长考评的依据,加强了回收工作,有效地降低了餐食供应品费用。其管理方法在信息经济学上的意义即是通过加强监控,降低了餐食供应品管理中的信息不对称现象。在航油与餐食供应品的成本控制中出现信息不对称的现象并非特例,航空运输企业成本控制中普遍存在信息不对称。首先,航空运输企业作为高投入、高技术、高风险的“三高”行业,对航空安全、服务质量的要求高,涉及到的专业知识广,没有一个成本管理工作者能熟知航空运输的各项业务知识。因此,如果成本控制者不积极学习、了解各项生产业务知识,从成本控制角度来看,就极易出现成本管理者与生产者之间在成本控制上的信息不对称,这是在成本控制中出现信息不对称现象的根源之一。其次,民航业过去处在计划经济时代,处于完全的卖方市场,“皇帝的女儿不愁嫁”,只要有了安全,就有效益,“安全是最大的效益”,于是出现片面追求安全的情况。从本质上来说,这是在短缺经济时代企业追求最大化效益的表现。但是,随着航空运输业的发展,航空运输市场也已从卖方市场变为买方市场,竞争日渐加剧。为在竞争中占据有利地位,航空运输企业也从片面的追求安全变为既注重安全,又要注重服务质量。但,安全与质量仅是航空运输业的基础。航空运输业作为一个“薄利行业”,在处于买方市场环境条件下,航空公司要追求企业的最大化效益,就不能单纯强调安全或者质量,而必须加强对成本的控制。但是在部分人眼中,效益与安全、质量成了矛盾对立的双方,保安全、保服务质量成为部分人忽视成本控制的最佳“借口”。对此现象的出现,我们很容易用信息经济学的理论进行解释。在成本、安全与服务工作中,成本控制者与生产者处于成本控制信息不对称的双方,一方面成本控制者希望以最低的成本换取最大的效益,但也不愿意承担更多的安全、质量责任风险;另一方面生产者希望以较少的成本控制责任、较低的工作风险换取高的安全与服务成果。双方对成本控制的不同认识和在安全、质量生产中不同的责任,以及生产者掌握有比成本控制者更具体成本信息,成了在航空运输企业成本控制中出现信息不对称现象的根源之二。在此情况下,如果没有适当的监控机制,成本控制者就难以知道生产者是否真正在努力控制成本;而如果没有适当的激励机制,生产者也就没有积极性去加强成本控制,因为这超出了其工作职责。最终,在成本控制中所出现的信息不对称现象将影响航空公司的经济效益。 因此,为了减少在成本控制中出现的信息不对称所引起的问题,提高航空公司的经济效益。本文认为应从下列几个方面着手完善成本管理工作:1.成本控制者应深入学习航空运输企业的各项生产业务知识,加强对生产现状的了解。加强成本控制措施制定的针对性,从成本控制措施制定的源头减少信息不对称出现的概率。2.加强对员工(生产者)的教育,进一步转变观念,树立以效益为中心的工作意识。3.完善监控机制,加强各项成本控制措施执行情况的检查工作,督促成本控制措施的落实。消除成本控制中的消极行为,或者有令不行、有禁不止的现象。4.完善激励机制,通过与员工共同分享成本控制带来的利益而激发员工控制成本的积极性与自觉性,变“口号式的全员成本控制”为“行动上的全员成本控制