企业集团财务人员管理
企业集团财务人员管理【课前案例】广钢集团委派财务总监的主要做法广钢集团制定了广钢集团财务总监管理暂行办法 (下称暂行办法 )等一系列财务总监管理制度,明确了财务总监的委派聘任办法、任职资格、职责权限、管理待遇,规定了工作报告、工作考核办法及勤政廉政要求,为确保财务总监能发挥作用提供了制度保证。经过几年的实践,广钢集团逐步形成了较为完善的财务总监管理工作机制。(1)选拔聘任。财务总监制度的产生源于产权与经营权分割所带来的矛盾。一方面,财务总监作为一个理性的“经济人” ,也有其自身的效用目标,而这一效用目标不可能与委派方的效用目标完全一致,因此,财务总监的个人道德品质极为重要;另一方面,财务总监的特殊身份决定了其在所派驻企业中处于尴尬地位,由于财务总监处于企业运行过程之外的监督,出于人们逆反心理的本能,使财务总监的工作变得十分微妙和复杂。在这种情况下,如何完善财务总监的选拔聘任机制,选拔德才兼备的财务总监,就成了财务总监制度成败的关键。广钢集团暂行办法明确规定:财务总监应有较高的政治素质、业务素质和工作能力;具有经济管理类中级以上职称,并有 5 年以上财会、审计工作经验;能独立开展工作,坚持原则,秉公办事;身体健康。在具体操作中,采用集团内部选拔和社会公开招聘两种方式。集团内部选拔的财务总监,由集团公司财务部提名,组织人事部门考察,集团公司党委扩大会议研究决定,集团公司总经理聘任;向社会公开招聘的财务总监,按公开、公平、公正的原则,按照德才兼备的标准,采取考试与考核相结合的办法择优录取。(2)工组参与。财务总监在派驻单位的工作参与程度,是委派财务总监制度能否取得实效的关键因素之一。而派出单位对财务总监的权责是否明确,财务总监个人是否有较高的工作技能,又是决定其工作参与程度的重要方面。这主要体现在:职责:根据暂行办法的规定,财务总监的主要职责为:严格执行国家的财经法规及集团的有关规定,列席派驻单位董事会会议,参加有关资本经营、生产经营和财务决策研究会议,提出财务管理和财务运作方面的建议;对派驻单位董事会、总经理和财务人员在决策及经营过程中执行财经法律、法规情况进行监督;监督企业财务管理,协调企业和集团的关系;参与企业生产经营方针、年度计划等重大问题的决策,协助落实资金;协助审查企业的财务收支计划、信贷计划、成本费用计划,加强成本管理;参与新项目投资的可行性研究并提出独立评估意见;指导企业经济核算工作,监督财务人员按制度要求开展会计核算工作;负责审核对外报送夫人财务报告等。权限:对企业财务收支、资金使用、会计核算有监督权;对企业经营管理制度、规划、预算、计划有参与制定权;对企业财务会计工作会议的召开有主持权;对企业重大财务决策(如贷款担保、投资技改、产权转让)有参与权;对重大资产变动和大额资金流动事项,如企业改制、兼并、破产、解散、关闭,企业的债务重组、资金转让、贷款担保和资产抵押,数额较大的资金调拨和现金支付,对外举债、担保、发行债券等,与董事长或总经理有联合审签权;对派驻单位财务人员的任用、晋升、调动、奖惩有建议权。财务总监的个人工作技能。财务总监的特殊角色决定 其必须具有较高的工作技能。从财务总监担负的责任来看,其要求就是德才兼备,即要求财务总监不仅要廉洁自律,具有良好的政治素养和高尚的职业道德,扎实的专业理论知识,而且更要有丰富的实践经验,较强的协调工作能力,善于处理好委派单位、企业经营者和财务总监之间错综复杂的关系。广钢集团对财务总监这方面的要求,在选拔聘任以及业绩考评机制中都得到了体现。(3)责权保证。除了制度明确职责、权限外,集团主要通过以下几个方面来保证财务总监工作的顺利开展:行政待遇保证。制度明确规定,财务总监享受所派驻单位的行政副职待遇,这就从制度上保证了财务总监的地位,便于顺利开展工作。经济待遇保证。财务总监任职期间,薪酬及福利待遇由集团公司确定,工资由集团同发并享受集团总部同级人员的所有福利,其工资待遇不与派驻单位经营业绩的好坏挂钩。同时,财务总监不得接受其所在单位的任何报酬、福利待遇和馈赠,不得在所在公司报销任何费用。这样,可以有效防止财务总监与企业经营者合谋“以权谋私” ,降低损害出资人利益的风险。工作待遇保证。对于财务总监个人来说,只有保证对派驻单位工作的全面参与权、知情权,才能真正行使监督权,对比, 暂行办法明确规定了财务总监的工作待遇及派驻单位的责任。而且,无论是集团领导,还是集团财务部门或企划部等管理部门,在日常工作中都不断强化财务总监的工作参与意识,努力营造有利于财务总监工作参与的外部环境,力争使财务总监不仅在行政上享受派驻单位副职待遇,而且要以相当于派驻企业副职的身份参与各项工作。这一点对财务总监的工作心态及派驻企业各部门的工作配合都是极为重要的。(4)信息沟通。对于集团公司来说。由于财务总监对派驻单位的活动全程参与, “贴身”监控,其所掌握的信息具有很强的时效性,因此,规范财务总监与集团公司的信息沟通机制就有着特殊意义。集团公司主要通过落实以下要求来保证财务总监与集团公司之间信息渠道的畅通:月度例会。月度例会由集团财务部召开,是最主要的信息通道,在例会上,各财务总监汇报一个月来的工作情况,反映所在单位财务营运情况及工作中的问题,同时集团财务部也要对工作进行安排;对工作中所碰到的难点问题进行讨论,集中大家智慧找到解决办法。所以,月度例会,既是反映情况的场所,也是布置工作的良机,还是学习文件、研究问题、寻求解决办法的好机会。重大事项报告。遇到制度规定或财务总监认为应该报告的重大事项,财务总监应该随时报告;遇有特别重大问题,可直接向集团主管领导报告。专题报告。集团公司有关部门,对一些专门事项要求财务总监进行跟踪并作出及时报告,或要求有关企业财务部门迅速报告,但须经过财务总监审核。(5)业绩考评。业绩考评是财务总监制度的重要组成部分,集团公司委派财务总监的根本目的,就是要使企业经营者的行为与企业集团作为出资人的利益相一致。财务总监制度作为一种监督机制,构成了对企业经营者的利益约束,但同时,财务总监个人是否积极监督、工作是否富有成效,也必须进行业绩考评,并与收入奖惩挂钩,才能实现委派者对财务总监行为的导向、监督和约束。对此,广钢集团制定了专门管理办法,从定性和定量两个方面进行考核。财务总监每年年终要向集团公司财务部做述职报告,集团公司财务部对财务总监实行定期和任期考核。考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级。如未达到 60 分,视作不称职;年度考核在 90 分以上,视作优秀。考核结果作为财务总监薪酬发放、续任续聘和奖励处罚的重要依据。实践证明,强化业绩考核对财务总监的工作起到了良好的导向和促进作用。企业集团要想获得集团经营的协同效应,必须要保证各个子公司在经营和财务活动上的步调一致。为确保子公司之间在财务上保持呼应,集团总部需要对子公司财务活动进行控制。除对子公司财务活动的决策权进行控制外,集团总部对子公司财务人员的控制也是一个重要环节。本章将重点讨论企业集团如何通过派出财务人员控制子公司财务活动。第一节 财务经理委派制财务经理委派制是指企业集团总部向子公司直接派出财务部门经理(负责人) ,对子公司进行财务监控的一种制度。为了实现对子公司财务监控的目的,集团总部制定派出财务经理制度时,需要解决如下问题:派出财务经理需要具备的素质;财务经理的职责和权利;财务经理的业绩考核与激励方式。这些问题都将是本节需要讨论的问题,此外,财务经理委派作为一种集团财务人员管理制度的优缺点也是本节需要考虑的一个问题。 一、派出财务经理的职责与权利明确派出财务经理的职责和权利是财务经理委派制首先要考虑的问题。职责和权利过多,不仅会对子公司的财务活动造成过多干预,也使得派出财务经理人员工作负担过重。但若职责和权利过少又会降低财务经理委派的作用。(一)派出财务经理的职责从保证子公司财权完整和集团总部对子公司财务的合理控制两方面看,派出经理人员一般要履行如下几个方面的职责。1.保障子公司执行集团总部财务制度和决策企业集团为控制各个子公司财务活动,会对子公司重大财务事项作出决策,并制定子公司一些重要财务活动的管理制度。由于集团总部财务人员不能直接从事子公司财务活动,因此集团总部就很难知道对子公司所作出的财务决策和财务制度是否在子公司得到落实、落实效果如何。集团总部通过对子公司派出财务经理,直接主管子公司财务活动的安排,派出财务经理就可以根据集团总部决策和财务制度的精神安排子公司财务活动,从而确保集团总部对子公司财务的控制效率。2.及时反映子公司重要财务信息,并上报集团总部作为财务控制依据子公司的一些重要财务信息是集团总部财务控制的重要依据,而由于集团总部并不直接从事子公司财务活动,因此不能及时了解子公司重要财务信息。为此,集团总部派出财务经理需要随时掌握子公司财务活动的重要信息,并及时报告集团总部。3.监督子公司从事一些危害集团总部利益的财务活动由于子公司经营者并不一定是企业集团控股股东,而可能作出一些对自己有利却危害集团控股股东利益的行为。比如,子公司经营者可能会投资一些风险过高的项目,或对下属职工滥发奖金实物,从而降低股东收益。由于集团总部无法直接了解子公司财务活动的真相,因此无法进行及时干预。集团总部派出的子公司财务经理应通过其对子公司财务活动的安排和分析,及时发现这些不利行为,并上报集团总部,由集团总部予以制止。4.提高子公司财务管理水平 有时集团某些子公司因为财务管理水平差,造成子公司业绩不佳。为了提高子公司财务管理水平,集团总部可能会选派财务经理直接到子公司从事财务管理工作,此时,派出财务经理需要通过自身的领导和管理,改进子公司财务管理制度和方法,提高财务管理效率。(二)派出财务经理的权利为了有效履行上述职责,派出财务经理需要具有如下权利。1.作为子公司财务部门负责人应具有的财务活动安排权 子公司的各项财务活动需要通过其职能部门-财务部门来具体安排,集团派出的财务经理要具有筹划安排子公司的资金调度、预算管理等财务活动的安排权。有了这种安排权,子公司经理可以确保集团总部的财务制度和财务决策在子公司的财务活动中得到具体落实。2.作为子公司财务负责人应具有的财务信息管理权子公司的重要财务信息通常由其财务部门负责收集和加工,并向经营者传递。作为部门负责人,集团派出子公司财务经理要能够接触到子公司各种重要财务信息,这样,派出财务经理才能发现子公司各种危害集团总部利益的财务行为,从而上报总部予以制止。3.作为集团总部代理人对各种不利行为进行干预的权利集团派出子公司财务经理与普通财务经理最大的不同是他不是由所在单位经营者聘任,而是由总部直接派出,因此他有权对于他认为损害集团利益的行为不予以执行,并申请集团总部复议。这一权利对于阻止子公司从事不利于集团利益行为来说是十分必要的,它在第一时间行使了集团的财务监控权,确保集团总部利益不受到进一步侵害。二、派出财务经理需要具备的素质为实现集团财务控制目标,履行派出财务经理的职责,作为集团总部派出的财务经 理,需要具备如下几个方面的素质:遵守国家法律和财经纪律,具有良好的会计职业道德,有扎实的会计专业知识和较强的财务管理和组织能力。此外,派出财务经理还需要具备一定的组织协调能力,以便与所在子公司经营者密切配合,共同做好本职工作。(一)良好的职业道德素质作为集团派出子公司的财务经理,为监督和控制所在子公司的财务活动,其本身必须 要具备良好的职业道德。这种职业道德包括:信守子公司商业秘密(向集团总部上报信息除外) ;在从事财务管理活动中应具有的诚信态度;维护所在单位的合法利益;遵守所在单位工作制度;遵守国家财经法纪和集团相关制度等。这些良好的职业道德素质,是集团总部派出财务经理与所在单位工作人员和谐工作,取得所在子公司工作支持的重要保证。(二)扎实的会计专业知识和较强的财务管理和组织能力集团总部派出子公司的财务经理首先需要做好子公司的财务管理工作,提高子公司财务运作效率。而为了做好财务管理工作,财务经理要有扎实的会计专业知识,这是因为财务工作的信息基础是会计信息,只有通晓会计专业知识,才能及时分析企业会计信息,并转化为财务管理工作中的知识和信息。另外,财务经理需要对本单位财务活动进行全面安排,因此对财务知识的掌握和财务活动安排的能力就成为财务经理必须要具备的基础能力。(三)具备一定的组织协调能力派出财务经理一般组织关系在集团总部,与所在子公司没有人事关系,因此容易引起子公司经营者的戒备,也不容易与子公司其他人员形成很和谐的关系。但在子公司财务工作中,财务经理又需要和各个部门的人员协调,因此需要派出子公司财务经理具有很高的组织协调能力,组织本部门人员做好财务工作,协调好与其他部门之间的关系。做好财务工作。三、派出财务经理的业绩考核与激励方式(一)派出财务经理的业绩考核 派出财务经理后,企业集团需要采用一定的方式考核其工作业绩,并给予相应的激励。然而,如何确定派出财务经理的业绩,确定恰当的考核方式却比较困难。困难的原因如下。1.派出财务经理的业绩考核没有一个比较恰当的衡量指标派出财务经理由于其工作目的的多样性,很难用一个衡量指标来测量。一般来说,派出财务经理的目的主要有执行集团财务政策和决策、信息收集和监督不利行为三个方面,这三个方面的,目的都不能直接通过财务分析来完成。 2.派出财务经理的业绩与所在公司业绩的不一致性如果用所在子公司的业绩来衡量派出财务经理的业绩,能够在一定程度上反映财务经理对子公司财务管理的业绩,比如通过资金周转速度、坏账损失比率等指标,可以反映派出财务经理对所在子公司营运资金管理的效率,但所在子公司的大部分财务业绩并非派出子公司个人的效果,而可能是子公司经营者的业绩。更要注意的是,如果将财务经理的业绩依所在子公司的业绩来衡量,就有可能使派出财务经理与子公司经营者短期利益一致,从而放松对子公司不利财务活动韵监管。 3.派出财务经理工作的非程序性财务经理作为一个管理职能部门的负责人,其工作是柔性的、易于变化的,需要根据不同的时期进行安排,这种工作的非程序性使得财务经理的工作缺乏事先明确具体的计划,从而造成考核的难度。为了客观而全面地考核派出财务经理的业绩,企业集团可以通过以下方式考核派出财务经理的业绩。1.派出前,分析拟派驻子公司财务状况和存在问题在派出财务经理前,集团总部需要和派出财务经理一起分析拟派驻子公司财务状况和存在问题,分析其存在的原因。集团总部可以通过子公司历年财务报告以及其他子公司报告的信息,并与同行财务信息进行对比,评价拟派驻子公司财务现状,查找其存在的问题。2.分析问题原因,提出改进计划在分析了拟派驻子公司财务状况和存在问题后,集团总部管理者需要和派出经理一起探讨问题的原因,并根据原因提出可行的改进计划。在本步骤,派出财务经理需要在认真研究的基础上,提出多个可行计划,并和集团总部管理者一起确定最优的改进计划。改进计划内容可能有多个方面,但应有如下主要内容:(1)未来拟派驻子公司财务规章制度的修订和执行。派出财务经理需要针对目前子公司财务管理制度存在的漏洞和问题,提出修正措施,提高财务管理效率。(2)未来拟派驻子公司重要财务活动安排。派出财务经理需要根据目前子公司主要财务活动存在的问题,提出未来投资、筹资、营运资本管理的计划安排,并提出预期效果。(3)对未来拟派驻子公司经济活动监督的预期目标,包括财务信息报告频率、重大财务管理事项失误比率等可计量指标。3.定期汇报工作成果,进行工作分析由于派出财务经理工作的重点在于日常财务管理和监控,因此集团总部不能在派出工作期结束后考核派出财务经理的业绩,而必须要在平时就做考核。这种考核主要通过派出财务经理定期汇报工作形式完成,派出财务经理要每隔一定时期,向集团总部报告工作。报告应包括如下几个方面内容:子公司财务状况和经营成果,预算业绩完成情况和存在问题分析;子公司财务制度执行情况和存在问题分析;子公司财务计划落实情况和财务管理存在的问题;子公司存在的不利财务行为和制止方案,等等。4.每年进行一次综合考核根据派出财务经理派出前提出的改进计划,结合其年度工作实际成果,考核其综合业绩。考核业绩时,要根据各个不同方面的目标,分别进行考核,以便得出全面的考核意见。(二)派出财务经理的激励制度在评价了派出财务经理的工作业绩后,需要对其进行适当的激励。激励的方式包括支撑变动、岗位调整、薪酬增减等。集团总部可以根据本企业员工的具体激励方式,确定合适的激励方法。四、财务经理委派制优缺点分析作为一种集团总部对子公司财务人员管理的方式,财务经理委派制具有如下优点:(1)企业集团总部可以直接通过财务经理控制子公司财务活动。由于子公司财务部门直接从事子公司财务活动,而派出财务经理直接负责财务部门,使得集团总部可以直接通过派出财务经理执行集团财务战略。相反,如果不派出财务经理,则子公司财务部门就不直接受集团总部管理,因此集团总部财务监控的力度就要小得多。(2)企业集团可以通过派出财务经理获取子公司更真实和全面的财务信息。集团总部可以通过派出财务经理的定期汇报,了解子公司财务状况和存在问题。虽然集团总部也可以通过子公司财务报告了解情况,但通过子公司财务经理,所了解的情况更全面,也更客观。(3)企业集团可以通过派出财务经理及时阻止子公司不利财务活动,从而确保集团整体利益。派出子公司财务经理薪酬待遇和晋升由集团总部确定,因此其在子公司将代表集团总部行使监督权,发现问题及时制止,从而能有效确保子公司经济活动的合法性和有效性。(4)作为集团选派到子公司的财务经理,由于其素质和能力经过一定的考核,具有很强的专业胜任力,从而有利于提高子公司财务管理水平,改进子公司效率。当然,作为集团财务人员管理的一种形式,财务经理委派制也存在一些问题,主要表现在如下几个方面。1.派出财务经理的双重身份矛盾派出财务经理具有双重身份,一方面,派出财务经理作为子公司财务管理人员,需要参与子公司的财务决策,并具体执行这些决策;另一方面,财务经理作为集团总部派出人员,需要监督子公司财务活动的执行情况,两方面身份造成了派出财务经理有时要监督自身决策行为,因而有矛盾。这种矛盾使派出财务经理有时感到无所适从。2.派出财务经理难以进行激励对于子公司其他部门经理通常根据子公司业绩进行激励,因此激励方案比较简单亩行,而对于派出财务经理,不能直接根据子公司业绩进行激励,而需要综合各方面因素进行激励。这种激励的复杂性造成派出财务经理有时对工作感到茫然不知所措。 3.派出财务经理在子公司中地位特殊,很难融入子公司管理层从子公司管理层角度看,派出财务经理属于集团的人员,与子公司管理层没有很多的共同利益,因此他们在管理子公司时可能会回避派出财务经理,使派出财务经理工作难度加大。从这个角度说,派出财务经理要有很高的素质,以处理这些困难。第二节 财务总监委派制集团总部为强调对子公司的监督控制,可能会强化派出财务管理人员的职权。此时财务总监的委派就成为一个比较合适的选择。本节我们主要讨论财务总监委派的概念、基本制度和优缺点。一、财务总监委派的概念和意义企业投资者为监督投资的安全和增值,有时会对所投资企业派出专人进行财务监督。所谓财务总监,是指受投资者委托而在被投资企业负责财务监督的专业人士。在企业集团背景下,财务总监是指企业集团总部为保证投资的安全和增值,而向下属子公司派出的专司财务监督的人员。为加强财务控制效果,一般派出主体要将派出财务总监兼任子公司董事,加强对被投资企业经营者的制衡。在企业集团背景下,财务总监委派有重要意义。集团公司是单独的公司法人,在大多数情况下有较多的下属企业,或关联、控股公司,实质上构成一个利益群体。由于集团投资者、子公司经营者在所有权和经营权上的分离,加上他们之间存在的信息不对称和效用不一致,造成子公司经营者可能会从个人利益出发作出损害集团利益的行为。财务总监制度是顺应现代企业制度要求而建立的一种有效监督机制。财务总监制的建立,对集团公司的意义是多方面的:其一是能够加强子公司资产的管理,防止资产流失,对保证投资者投资安全与保值增值有积极的作用;其二是财务总监可以适当制衡经营者的权力,同时起到抵制腐败和不良社会风气的侵蚀的作用;其三是财务总监制度的建立是对约束机制的一种尝试,对完善法人治理,建立现代企业制度是非常有益的。具体地说,企业集团财务总监委派制度有如下几个方面的作用。(一)使所有者快捷地获取内部人信息在现行财务报告披露制度下,企业对外披露会计信息是有时间性的,除上市公司每年披露两次报表即中期报告和年度报告外,一般是按年对外提供会计报表;所有者也主要是从有限的会计信息披露中获取内部人信息。在这种情况下,如果内部人存在着败德行为,所有者也只能是在会计报表披露之后才能了解到,这种滞后的监督对于所有者来说在经济上已失去了意义。而实行财务总监委派制,由于在制度设计上保证财务总监进入企业决策部门,参与制定企业财务计划、监控企业的财务活动,从而为所有者及时获取企业内部信息创造了便利条件。(二)有利于提高会计信息质量会计信息是国家进行宏观经济管理以及企业有关方面进行决策的重要依据。目前,我国会计信息失真现象严重,有些单位利用假发票、假账本、假报表、假审计报告等进行偷税漏税、截留财政收入、侵占国有资产、骗取荣誉。造成会计失真的原因是多方面的,其主要原因是由于对经营者监督弱化造成的。治理会计信息失真问题,不可单纯依靠会计本身的监督,必须由会计信息系统以外的力量来实施才能标本兼治。在财务总监委派制下,企业一切重大财务开支、资金调拨都必须有财务总监的认可,财务总监有对有关原始单据的审核权,这犹如在经营者与会计人员之间建立起一道坚固的屏障,可以在很大程度上保证会计信息的可靠性。(三)有效地降低所有者的监督成本监督成本包括两个方面:一是所有者为获取内部人信息所开支的费用,如专设机构经费、专职人员工资及各种福利等;二是由于监督滞后,内部人的败德行为给所有者造成的经济损失。在传统的所有者对内部人的监督方式下,由于信息不对称的存在,作为非专业人士的外部股东,要了解企业的真实信息是非常困难的;再者即使事后确认了内部人的败德行为,但此时“木已成舟” ,已无法挽回经济损失,所以这种监督的成本是相当高昂的。但在财务总监委派制下,除了能提高会计信息的可靠性之外,更重要的是财务总监能将内部人的败德行为及时向委托人报告,便于委托方采取相应对策,如解除经营者职务、冻结企业资产等,从而避免更大的经济损失。当然,向企业委派财务总监,也要有一定的费用,但相对于这种监督形式所带来的利益而言,这种监督的成本实在是微乎其微。(四)进一步完善现行公司治理结构完善的公司治理结构,应该是在明晰产权基础上的“三权”分立,即形成决策权(股东大会、董事会)监督权(监事会)和经营权(经营者) “三驾马车”各司其职、相互制衡的运行机制。在我国一些已经改制的集团公司中,监事会形同虚设并非个别现象,这也是我国企业内部财产运行失控的_个重要原因。企业的生产经营和财务收支必须体现所有者的利益和意志,这是任何社会经济制度下任何企业都应遵循的基本原则。财务总监作为产权代表派驻企业,赋予其代表所有者行使监督的权力,实际上就是承担监事会的责任,这无疑是对现行公司治理结构的进一步完善。二、委派财务总监的职责财务总监既不是一般的会计人员,也不是一般意义上的财务经理人员,在本质上,也不同于总会计师。财务总监受股东或董事会委派,在公司治理中与总经理处于平行地位。财务总监必须是公司财务资源调配的第一把关人,对公司现金和中长期投资握有集中的控制权;财务总监必须能主导公司的会计及其组织体系,其工作是相对独立的:这是对当代公司治理中财务总监制度的本质概括。委派的财务总监在公司治理结构层面,主要履行监督职责,其角色定位是股东代表,因此,最好能够进入公司董事会,拥有董事的所有权利和责任,管理和控制企业所有的会计、财务与审计职能,并直接向董事会或派出股东报告,可以将财务总监的角色简洁地概括为“CFA+CMA+CPA” ,意指财务总监兼具财务分析师、管理会计师和注册会计师这三种基本角色,财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督这三种职责。因此,委派财务总监的职责定位是:履行所有者监督职责;建设一个能够有利于增加公司价值的工作平台;重要的价值创造职能;完善管理控制系统的职责。一般财务总监的岗位职责可以概括如下:(1)审核所在公司的重要财务报表和报告,与所在公司总经理共同对财务报表和报告的质量负责。(2)参与审定所在公司的财务管理规定及其他经济管理制度,监督检查集团子公司财务运作和资金收支情况。(3)与所在公司总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项。(4)参与审定公司重大财务决策,包括审定集团公司财务预、决算方案,审定公司重大经营性、投资性、融资性的计划和合同以及资产重组和债务重组方案,参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。(5)对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督。(6)依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性,及时发现和制止违反国家财经法律、法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为,并向董事会或派出股东报告。(7)组织公司各项审计工作,包括公司的内部审计和年度报表审计工作。(8)依法审定所在公司财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。在国有企业集团中,财务总监与总会计师以及财务经理有很大的不同。以总会计师为例,财务总监与总会计师的差别如下:(1)设立的法理依据和适用范围不同。总会计师制度是根据我国统一制定颁布实施的会计法和总会计师条例设立的。多年来在全国各类国有大中型企业中得到普遍实行;而财务总监制度在我国仍处于探索试行阶段,仅在一些省市的国有试点企业中(主要限于未改制的国有大中型企业和已改制的国有独资公司、国有控股公司)推行,国家并未制定统一的法律依据,而是由所在的各地政府根据国家有关精神,自行制定相应的财务总监管理暂行办法来实施和推行。(2)任职条件不同。总会计师主要是根据总会计师条例所规定的任职条件来选拔。而财务总监的特殊地位和职能,决定了在遴选财务总监时,必须符合更高的选拔标准。具体而言,两者均须具有高尚的政治素质和职业道德,能坚持原则,自觉地维护国家利益;应有深厚的会计、审计、计算机技术的基本功,精通财务管理和现代化企业管理监控知识;熟悉财经、税务、工商政策法令。而对财务总监来说,尤为强调必须具备丰富的工作经验,包括有相当时间的财务领导经验,有高水平的政策把握能力,并经过严格的笔试、面试和考核程序。与选拔总会计师相比,财务总监筛选应更严。(3)任命方式及负责对象不同。总会计师作为所在单位行政领导成员之一,由厂长或总经理任命,并对其负责;从当前各试点的实践来看,国有企业集团派出财务总监一般是由国有资产管理部门直接委派(以深圳、四川、湖北等为代表) ,或经上级党组织审查批准后由企业的董事会聘任(以上海为代表) ,主要对委派机关或董事会负责。显而易见,财务总监首先是对国有资产的所有者负责,其次才对子公司经营者负责;而总会计师直接对子公司经营者负责,对国有资产的所有者没有明确的直接义务。(4)工作独立性不同。为确保财务总监的独立性,财务总监的人事关系隶属于派出机构,任免、考核及工资福利待遇等也都由派出机构集中管理和负担;其作为企业董事会成员,享受企业行政副职待遇,同时规定财务总监应设专职,不得由董事会正副董事长、经理班子成员或财务、会计、审计部门负责人兼任;财务总监直接受派出机构领导并对其负责,定期向派出机构汇报工作,并实行定期轮换制。这就使财务总监在人事利益和经济利益上完全独立于企业,为其超然独立地行使财务监督权,确保监管的客观公正性提供了坚强有力的制度保证。相比之下,总会计师的独立性就不如财务总监。一方面,其由所在企业负责人任命,在其领导下开展工作,只能处于助手的地位;另一方面,由于其人事行政关系隶属于本企业,工资、奖金、福利等待遇均由企业决定,在这样休戚相关的利益关系驱动下,决定了总会计师很难超然独立于所在单位负责人之外。他们在面临国家和企业利益发生矛盾时必然就会进退维谷,难以取舍,这也是造成当前国有企业集团“内部人控制”严重,国有资产流失惊人,会计信息失真的重要原因之一。(5)职权和工作重点不同。财务总监的工作重点是对企业领导行为和企业行为进行财务监督,防止企业弄虚作假、违规操作,以保护国有资产所有者的合法权益。而根据总会计师条例的要求,总会计师作为企业的行政领导班子成员,其主要职能是领导本单位的财务会计工作,严格遵守国家财经法律法规,精打细算,开辟财源,在企业重大经营决策和财务管理方面成为厂长、总经理的得力助手。其工作重点是要贯彻企业领导的意图,完成各项经济指标,提高企业的经济效益。三、委派财务总监的素质要求企业集团委派的财务总监需要承担很多的职责,这就对财务总监的素质提出了多方面要求。包括财务运营方面和处理事务方面。陆正华等(2006)经过调查分析,按重要性排序提出委派的财务总监要具有如下素质:(1)以职业道德为首。由于会计信息具有公共属性,财务总监个人的发展要以道德和职业操守为前提,而财务总监源于诚信的职业道德是一个公司财务环境良性发展的关键。只有财务总监具有良好的职业道德,才能保证其在对子公司的会计信息和财务活动的监督中保持客观和公正的态度,提高监督效率。(2)发挥影响力。财务总监在实际工作中应具备影响和带动他人的能力,发挥影响力主要强调个人发展过程中的内在品格,诸如富于同情心、精益求精和追求完美等.,这些都是财务总监具有影响力的重要因素。这种影响力可以影响子公司财务管理人员,影响子公司管理层的工作态度,从而改进子公司管理。(3)具有与公司文化相融合的价值观。它主要是指财务总监深信自己所做事情的价值、具有清晰的使命感并且认同公司文化,它是个人和公司发展的共同前提,也是对团队产生积极影响力的基础。财务总监要对所在集团的公司文化有很高的领悟能力和执行能力,确保在子公司扩大公司文化的影响,从而提高集团的团队作战能力。 (4)强调团队精神。作为公司财务管理的领航者,财务总监既是公司整个团队的合作伙伴,也是财务团队的直接参与者,培育高效、务实的财务团队精神是财务总监的重要职责。此外,由于财务总监要与子公司经营者一起对子公司重大事务进行决策,因此需要财务总监能够作为高层决策团队成员,与其他合作者团结合作,改进子公司管理效率。(5)相关财务专业技能不可或缺。财务总监除应具有现代高层管理者应具备的基本能力和素质外,还应具有主管公司战略计划、会计信息、价值管理、资金筹划、财务监督等财务专业工作的特殊素质,要由传统的账房先生转变为现代公司团队的商业合作伙伴和公司治理的领导者,改进公司的财务管理方法和模式。(6)确认公共关系协调处理能力的重要性。财务总监在管理过程中扮演着“协调者”的角色,需要具备较强的沟通能力、协调能力和人际关系处理能力。比如,财务总监需要与各职能部门协调,讨论预算的制定和执行;与战略管理部门人员协调,确定财务发展战略,等等。(7)以人为本,注重对下属的培养。高效团队成功的关键在于团队各个个体的自身发展和相互团结,所以财务总监应注重对自己下属的培养,提高团队的整体素质。财务总监的很多工作需要子公司财务部门人员的支持。只有以人为本,才能使子公司财务管理人员支持财务总监的工作,改进财务监督效率。(8)具有创新观念、勇于创新。财务总监必须具有创新观念,勇于创新才能及时发现发展中不合理的症结,抓住发展的契机,趋利避害。在现代市场经济中,新的财务管理模式和方法越来越多,财务总监必须要紧跟发展形势,创新管理理念和方法,才能确保带动公司财务管理水平的发展。四、财务总监委派制的优缺点分析(一)财务总监委派制的优点财务总监委派加大了企业集团委派财务人员对子公司的监督和控制力度,从而更有利于企业集团总部对子公司财务的控制。这是财务经理委派所无法达到的效果。具体来说,财务总监委派制有如下优点: (1)加强对子公司经营者财务管理决策的监督。在财务经理委派制条件下;财务经理不能直接监督和干预子公司经营者的财务管理活动,而只能通过财务分析判断其是否对企业集团有利,进而进行报告。派出财务总监后,财务总监可以直接对子公司重大财务管理决策行使决策参与甚至否决权,从而加强了对子公司经营者的监督。(2)加强对子公司财务活动的控制。财务总监作为子公司董事会的成员,可以利用董事会作为对子公司财务控制的平台,通过董事会检查子公司财务活动及其效果,并制定财务制度控制子公司财务活动。(3)加强对子公司财务战略的控制。财务总监在财务战略设计和战略管理方面应该比子公司董事会其他人具有更强的高瞻远瞩和运筹帷幄的能力;在风险预警和风险控制方面,具有更敏锐的洞察力和高效的监控能力,能够有针对性地提出令人信服的、能为战略发展带来重大影响的新的财务理念;在解决问题的方法和措施上,能够创建一个切实可行的、足以使公司实现战略目标和获得持续发展能力的新的财务支持系统。(4)强化财务监管,及时了解并报告企业财务会计工作中的不当或违规情况。对企业重大财务事项,能作出及时恰当的专业评价。财务总监通过与子公司经营者共同努力工作,可以发现子公司财务收支中存在的重大问题和违规行为,并随时报告。而若派出财务经理,由于在企业中的地位不如财务总监,因而难以达到监督效果。(二)财务总监委派制的缺点具体来说,财务总监委派制有如下缺点:(1)业绩难以衡量。对经营者可以用税后利润和现金流量等有关指标来衡量其经营业绩。但是,对于财务总监,其监督的目的是为了得出真实的利润数据、现金的高效合理使用等指标,若仍用一些利润指标来衡量显然不能反映财务总监的工作业绩,反而会加大财务总监作假的可能性。从理论上讲,财务总监代表所有者的意志,最终目的是为了实现国有资本的保值、增值,似乎可以用国有资本的增值程度来衡量其业绩。但是国有资本的增值状况难以计算,这就导致了难以衡量的财务总监的工作业绩,难以合理确定其报酬方案。(2)财务总监的素质有待提高。一是业务技能有待提高。虽然委派财务总监是优中选优,但客观上讲,担任财务总监的人员业务技能参差不齐,或多或少存在一定缺陷,完全适应工作要求的不多。二是财务总监的职业道德有待提高。虽然上级明确了财务总监的职责、权利和义务,但一些接受委派的财务总监受人情等因素的影响,对企业违规违纪等问题睁一只眼闭一只眼,不愿履行监督职责。(3)财务总监不能超脱代理关系的局限性。财务总监同样处于代理人地位,它与委派者之间的委托代理关系决定了财务总监也可能存在代理问题。尽管财务总监的产生源自产权分割而带来的矛盾,但是,财务总监也有其自身的效用目标,这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致,也即财务总监并不能完全地代表所有者的利益来行使监督权。虽然在委派财务总监时,财务总监个人的道德品质已经提到了相当重要的地位,但是我们不可以断言经营者的道德品质一定比财务总监的道德品质差,只有厂长经理才会损害所有者的利益,而财务总监就不会。因此,财务总监并不能从根本上解决权利分割产生的问题。(4)委派财务总监与被派驻单位关系问题。长期以来,企业集团财务总监基本上都是由所在单位选拔产生,由于其个人经济利益和政治前途大多关乎和维系于所服务的集团,因而,集团财务总监在积极维护本集团利益和设法推进本单位发展方面便十分投入。而委派财务总监直接由服务单位以外的会计公司派出,其个人政治、经济利益直接源于会计公司,与所服务单位不发生任何经济纠葛,这就从经济关系方面客观地决定了委派财务总监很难像单位会计那样积极主动地为单位发展与繁荣倾心出力。目前有些委派财务总监在单位经营中投入不积极、不主动,言行举止冷漠。被委派单位对委派财务总监产生某些戒备心理也是顺理成章的了。这就使委派财务总监与单位领导、单位会计之间埋下关系危机的隐患。要处理好这两者之间的关系需建立委派财务总监与被委派单位之间的协调机制。第三节 财务会计人员委派制为了提高对子公司财务活动的