企业业务流程设计会计
1 / 23企业业务流程设计会计第一节 企业业务流程设计的基本内容随着经济全球化、顾客导向化和员工知识化的发展,与之相应的企业组织也发生了变化。变革的时代要求企业的应变。因此,企业必须经常根据企业战略发展的需要进行企业组织的设计。企业组织设计是指在组织理论的指导下,以企业战略的实现为目标,以组织结构的构造和运行为主要内容的企业组织系统的整体设计工作,包括企业组织结构设计和运行的全过程及其全部内容,主要有流程设计、权力设计、组织结构设计、绩效评估设计及激励设计等。企业组织设计有两大方面的任务:一是把组织中要完成的任务划分为具体的工作,由不同的职位、单位与部门来承担,此称为“分化” ;二是在分工的基础上取得各职位、部门和层次的协调运作,也称为“整合” 。分工与协作,或者说分化与整合,是企业组织设计和运作中密不可分的两个方面。企业任务如何分工、分工到哪个层次,各个业务又如何通过组织结构整合起来的前提是企业管理会计信息系统的发育程度。本章节从管理会计的角度来分析企业组织的设计,而且主要侧重于企业业务流程设计和企业组织结构设计两个方面的内容。绩效评估及激励设计等将在后面的章节中叙述。一、企业业务流程设计基本概念企业业务流程是指为了完成企业战略或某一任务而进行一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序集合。流程强调的是工作如何进行而不是工作是什么。企业业务流程的设计好坏,运行绩效的高低直接关系到企业战略能否实现。不同的企业战略有不同的企业业务流程。企业战略与企业业务流程必须保持协调与一致性。因此,要实现企业战略,企业必须处理好企业业务流程的设计与再造。哈默博士认为,在现代市场竞争的环境中,企业存在着以下四条原则:企业的使命是为顾客创造价值;给顾客创造价值的是企业业务流程;企业的成功来自于优异的流程业绩;优异的流程业绩需要有优异的流程管理。企业业务流程的设计有时也叫企业业务流程再造,就是通过对企业业务流程的描述、分析,从而设计或再造出与企业战略、企业组织结构相一致的业务流程,以使企业衡量绩效的关键指标-产品、质量、速度和服务得到显著的改善,从而达到企业核心竞争力的提高和可持续创造企业价值。企业进行流程设计的核心目标是要塑造企业的核心业务,形成灵活、高效的企业组织结构,以提高企业核心业务的竞争能力。所谓核心业务,是指能使企业在市场中真正有竞争力,并构成企业主要收益来源的那部分业务。在激烈的市场竞争环境下,一个企业不可能在多个行业、多种业务领域长期处于优势地位,多元化可以作为企业从一个行业进入另一个行业的跳板,但不能作为企业发展的长期模式(这和 20 世纪 70 年代以前的观念完全相反) 。为了形成核心 2 / 23竞争能力,企业就要将非核心业务卖掉或外包给专业公司去做,只有这样,企业才能建立高效、精炼和快速反应的企业组织结构。企业要通过流程的不断再造,夯实企业的核心业务流程,改造过去那种追求“大而全” , “小而全”的层级式组织,提高企业核心业务的竞争能力和盈利能力。目前看来,企业的流程再造(Business Process Reengineering,BPR)沿着两个方向发展:一是企业内部的业务重组,通常以企业的主要业务流程或作业任务为改造对象,以充实和完善企业的核心业务为中心,以实现企业价值增值为目标,重新进行企业业务流程的设计,拆除在市场、设计、生产、销售、财务、人事和辅助工作等之间设置的围墙,构建新的企业组织结构和分工体系,形成既能对市场需求做出快速反应,又有较高盈利能力的企业组织;二是企业外部的供应链企业通过将自己的业务集中在拥有核心技术、能够创造最大附加值的环节,而将自己不具备优势的业务外包或独立分离出去,并建立企业与供应商、销售商之间能够实现快速和高效反应的供应链。进行企业外部供应链重组,也需要充分利用信息技术和网络技术的先进成果,充分发挥市场竞争机制在推动企业组织变革和管理创新方面的作用,使企业建立起既能够对客户需求快速做出反应,又能够为自己带来更高附加价值的产供销组织体系。二、企业业务流程设计的种类按照企业流程设计实施的范围和程度不同,这里将流程设计分为四个类型,见图 12-1。图 12-1 企业流程设计的分类1.企业流程调整这是指范围较小且彻底程度较浅的企业流程重组。企业在对业务内某一流程进行较小的调整时常用到这一类的重组,如调整流程中多个工作程序的前后顺序、对流程中的相关程序进行适当的修改或简化某些烦琐的程序等。这类流程重组的优势主要在于涉及的范围较浅,不会占用企业太多的人力和物力,因而变革成本较小;而且,由于不会大面积地影响企业经营流程,因此重组的风险也较小。但是也正是因为涉及面窄,重组程度浅,往往只能将某个流程的问题转移到其他的流程,无法将其彻底地解决。2.企业流程整合这是指范围较大但彻底程度较浅的企业流程重组。这类重组虽然实施的程度仍然较浅,但往往涉及了企业业务中的多个流程。企业需要对多个相关流程进行系统性的调整时常常会采用这类重组,如合并多个流程中功能相同的程序、 3 / 23调整某些工作程序的流程归属等。由于这类重组相对于前一种类别而言,重组的范围增加了,因而能够更加系统地考虑流程的重组,实现流程之间的相互协调,降低摩擦成本;但从另一方面来讲,这类重组的程度仍然较浅,往往是在原有流程的基础上进行整合,因而容易造成流程间的生拼硬凑。3.企业流程重构这是指范围较小但彻底程度较深的企业流程重组。企业在对单个流程进行彻底性的重新设计时,往往采用这种重组方式。另外,企业在对其所有的业务流程进行彻底的重组之前,为了降低变革的风险,也往往会先针对某些有代表性的流程进行类似的重构。这类重组实施程度较深,对原有流程的改造程度也比较大,因此能够较好地解决该流程的问题。但这种单个流程的重构往往需要其他流程进行配合性的调整才能够最终显现出明显的改善。4.企业流程的重新设计这是指范围较大且彻底程度较深的企业流程重组。这类流程重组是四种重组类型中变革最为彻底的一种,也是目前管理学界所普遍称道的流程重组类型。企业往往会抛弃现有的业务流程,根据需要进行全新的流程设计,从而为企业带来戏剧性的变化。这类重组涉及面广,实施程度深,一般能够较好地解决原有流程的矛盾,实现业务流程的优化。但同时由于实施这类重组需要经营的方方面面进行改革,因而需要企业经营者花费大量的精力和财力;而且变革需要完全地抛弃原有的流程,风险较大。三、业务流程设计的程序业务流程设计的程序一般有五个步骤,见图 12-2。图 12-2 企业业务流程设计与再造的程序图第一步,企业战略分解企业业务流程。根据企业战略并分解到企业的业务流程上,确定核心业务流程,并安排企业基本的业务流程。企业管理会计系统可以根据平衡计分卡把企业战略分解到企业的运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程及其子流程。和实施任何一项管理变革一样,企业实施组织业务流程重组必须要首先营造环境,让企业内部员工甚至是外部环境中的人们感到企业正处于一种危机状况之中。在处于危机状况的组织,人们的改进意识会被有效地激发,表现出对现状的严重不满并准备接受人们认可的变革。为了更好地实施变革,组织必须在最高层形成对远景目标的统一认识。组织远景目标包括顾客对本组织产品或服务的需求状况及其变化趋势、组织将如何提供这些产品或服务、如何与供应商和分销商协商以及组织内部需要怎样的人力资源和资金资源等。远景目标既使组织全体员工的工作有了明确努力的方向,又使随后的组织流程重组能够更加有效地直接指向顾客的需求。在启动阶段还必须完成的重要工作是制定完善可行的实施业务流程重组的 4 / 23战略规划。对于任何实施业务流程重组的企业来说,它都是一项战略性的管理变革,必须从战略高度制定实施规划,从而保证这一管理的顺利进行。这一战略规划一般包括划定将要实施流程重组的业务范围、实施业务流程重组的项目团队、谁来领导这个团队、将要达到的绩效目标以及实施的具体阶段划分,等等。启动阶段的另一项重要任务就是组建团队。流程重组项目一般涉及的变革规模很大,超出现有管理结构的处理和领导能力,因而需要组建一个专门的团队协助它的工作,并任命他们中的一员作为项目负责人。这个人需要得到最高管理层的全力支持,或者就是最高管理层的一员。团队一般由来自流程重组将要涉及的部门的 510 人组成,有时还有外部的专业咨询人员的参与和指导。在团队组成之后,就开始在团队内外进行沟通,并对团队进行有关培训,让团队成员掌握业务流程重组的相关知识和技能,学会运用流程分析、诊断和设计的方法和工具。启动阶段主要工作步骤:1.营造环境,树立危机意识,确立远景目标。2.得到最高层管理者的支持并开始行动。3.制定战略规划。4.选定重组流程范围。5.建立项目团队,任命负责人。6.在团队内外进行沟通,研究和改进计划。7.对团队进行培训第二步,了解并与现有业务流程比较。本步骤主要包括描述现有企业业务流程及其子流程的属性:活动、资源、沟通关系、管理职责、信息技术和成本等。确定流程的要求和顾客价值的实现情况,分析现有流程中存在的问题及其根源,确定增值和非增值的活动,在此基础上,将现有业务流程与目标业务流程进行分析比较。管理会计系统中主要运用业务流程分析法及作业成本法进行分析计算。对现有流程的理解是流程重组的起点,因而在重新设计新的流程之前,必须深入细致地对现有组织流程进行分析和诊断。根据企业实际状况的不同,流程分析的内容往往差异较大。首先要分析和评价所需要的流程的结果以及同其他流程之间的关系。然后要对流程进行仔细地量化分析,一般包括流程的规模分析、流程的范围分析、流程费用分析、流程占用时间分析、流程向客户提供产品和服务的质量以及流程对企业整体绩效的影响等。通过量化分析,将其结果与相应的指标体系进行比较,从而定性或定量地评价和判断流程的效率与可能的改进空间。评价参数的确定,一般包括确定流程的最后产出结果、确定流程性能的关键所在、为每个关键部位确定评定变量、为每个评定变量落实变量的参照或评价指标这样四个步骤。量化分析之后就是要研究和确立组织流程重组所期望达到的标杆。确立标杆的方法有多种,其中最简单的一种就是寻找到已有的最佳实践的成功范例,无论是国内的还是国外的,无论是本行业的成功范例还是其他行业的成功范例,只要有学习和借鉴的意义,就应该大胆地学习和创造。譬如,福特汽车公司应收账款部的采购业务流程重组正是以马自达汽车公司已有的最佳实践作为标杆 5 / 23的。但是,有时很可能还没有成功的最佳实践作为标杆,这时就要进行研究,可以通过与客户的访谈来识别当前需求及未来需求变化趋势,通过内部员工与管理人员的广泛沟通和交流来获得业务变更的灵感,或者通过本行业趋势研究寻求最佳理想实践作为标杆。在量化分析和确立了的标杆的基础上,通过进一步仔细考察分析所选定的每一个流程及其相关数据,寻找现有组织流程与目标之间的差距,分析这些差距产生的根本原因,并以此作为下一步重新设计流程的出发点。现有流程评估主要工作步骤:1.选定作为对象的流程及其子流程。2.找出流程的结果和流程之间的关系3.分析并量化现有流程。4.研究确定作为标杆的最佳实践。5.分析差距,找出根本原因。第三步,业务流程的设计与再造。根据企业战略所分解到的业务流程,对现有业务流程进行重新设计与再造,以求得整个企业业务流程绩效的关键指标-产品、质量、速度和服务等的显著提高。企业开始重新设计流程时有两种主要的方法可供选择:一种是全新设计流程:另一种是系统化地改造现有流程。全新设计流程在某种意义上可能更符合哈默和钱皮最先提出的业务流程重组的思想。它不是以现有流程为基础,而是以更广阔的基础环境条件为前提,进行彻底的重新思考,从而达到各类业绩指标的戏剧性改善。重新设计流程需要团队内外组织成员的集思广益,认真探讨设计流程的每一个细节,整个流程要经过反复迭代,流程、人员和技术的考虑都要经过多次检验。在将思路转变成设计的过程中,非常重要的是要坚持“全新设计”的立场,对人力资源能力包括新的工作方式进行考虑,以及对技术能力和业绩标准进行考虑,以确保不会回到传统的工作方式。系统化改造流程就是要本着让组织的一切活动都要以某种方式为顾客增加价值的原则,深入分析和理解现有流程,重点要消除负增加值活动,调整核心增加值活动。在这种流程设计中可以采用所谓的 ESIA(E:eliminate,消除;S:simply,简化;I:integrate,整合;A:automate,自动化)方法(见表12-1) 。使用这种方法应当在取得对对象流程的理解之后,依次针对 ESIA 的每个方面列出所有可能改进的清单,让所有成员在讨论会上各抒己见,献计献策,鼓励提出任何问题,而不限定建议讨论的范围,甚至允许对流程存在的必要性和流程对企业的贡献提出质疑。最后大家形成对于流程绝大部分问题的共识,设计出新的流程。表 12-1 ESIA 方法消除 简化 整合 自动化 6 / 23过量生产等待时间运输加工库存缺陷/失误重复重排格式检验协调表格程序沟通技术工作流流程问题区域工作团队顾客供应商脏活难活险活乏味的工作数据采集数据传送数据分析上述两种方法并非是完全对立的,而应当根据具体情况加以有效使用。有些流程或流程的某些要素,采用彻底地重新考虑的设计方法可能更为合适,对另一些流程或流程的关键要素来说,采用系统化改造的方法可能就更为合适。但是,无论采用哪种方法,或者是两种方法同时采用,对于设计好的新的流程最后都要画出它的流程图。在新的流程设计出来之后,需要进一步对新流程的人员需求和技术支持需求进行分析。在新的流程实施以前,在人员方面可能会要求某些人员下岗的同时,要增加具有某些新技能的人员,一般还要对人员进行全面的培训。在现在的流程重组过程中一般都有 IT 人员的直接参与,将现代信息技术运用到新的流程中去,因而新的流程一般都要求很好的 IT 技术的支持。有时,某些企业还要求对新的流程进行仿真试验或模拟检验。设计新流程的主要工作步骤:1.创新设想和创造新思维。2.集思广益、充分讨论。3.设计出新流程。4.画出新的流程。5.仿真试验或模拟检验第四步,业务流程的实施和监控。本步骤主要是业务流程的实施并对其进行监控,管理会计系统中的应用方法有业务流程的预算及控制、成本的监控方法。虽然企业组织流程重组强调的是进行彻底的、基础性的管理变革,但是这样实施的风险也是比较大的。因此,在实施企业组织流程重组时,大多数企业都会选择先试点再推广的策略。在新的流程设计好之后,首先要选择一个进行试点的流程,它可以是一个大的完整的流程,也可以是一个整体流程的子流程。选择试点流程的原则是该流程要具有典型性,即试点的流程要对绩效改进明显,能够很好地体现企业组织流程重组的效果;同时进行试点的流程的成功概率要高,重组设计的管理部门不要更复杂;另外,试点的流程还要尽可能多地跨越有关部门和组织,要包括足够多的整个组织实施时会涉及的因素。准备好以后就可以启动试点,并严格监督试点的运行情况,动用必要的资 7 / 23源为试点提供所需的各种支持,同时所有事物都应该迅速转变成可以应用的实践经验。在试点模式下运行一段时间以后,要对试点的成果和流程团队的反馈进行评估,经过总结不断完善试点流程。试点与切换的主要步骤:1.选择和划定试点的流程及其范围。2.启动试点,跟踪评估,总结经验。3.根据优先秩序,逐步切换。第五步,业务流程的持续改进。本阶段主要是监测和评估新业务流程的业绩以确定它是否满足制定的目标,并进行新一轮的业务流程的设计与再造。本阶段的管理会计方法主要有业务流程的绩效评价方法等。在整个企业的主要核心流程实行成功重组以后,必须配合企业的组织流程重组实施相关的全面战略,主要包括:为更好地保证整个企业在新的流程上良好运行,进行系统的员工培训;围绕新的组织流程,开发企业在人力资源、行政、财务、后勤和设备等方面的新技术支持系统;对新的组织流程在运行一定的期限以后进行绩效评估;针对绩效评估结果,制定持续改进方案,等等。所谓系统培训,就是要求在企业实施组织流程重组的过程中,要面向全体员工进行地毯式的、关于组织流程的知识和技能及其应用的全面培训。培训的内容要与组织流程紧密结合,让每一位员工既要学习和掌握自己工作所需要的知识和技能,也要了解整个的组织流程和自己的工作在整个流程中的地位和作用,从而使每一位员工能够在工作中处于自觉的和有意识的合作状态。新的组织流程的实施改变了对人员素质、技能和结构的需求,因而要求对企业的人力资源战略进行相应的调整。企业进行组织流程重组,一般都会进行部门的合并和重组。必然要有一部分人员调整岗位或被辞退,同时又要新引进一些企业原先没有的人才,并面向新的组织流程进行全员培训。另外,新的组织流程必然要求新的企业行政管理、财务管理和后勤管理与之相配合,还需要添置新的设备和工具。总之,在企业实施组织流程重组的过程中,企业必须进行相应地支持系统的变革或重新开发。在新的组织流程实施一段时间以后,必须尽快对新的组织流程进行绩效评估,找出项目的成功之处,并要考虑如何充分发挥他们的长处。对于评估中发现的不理想之处,甚至绩效还不如原来流程的地方,一定要认真分析原因并对新的组织流程进行相应的改变和调整,从而提高流程降低成本。有时在一些关键绩效指标方面,如客户服务的叫送时问、流通效率、业务处理转手次数、客户满意度、员工满意度、企业成本和利润等,必须逐项做出认真的、量化的考核评估,从而保证能够从总体上对新的组织流程的经济绩效进行客观的评价。最后,在企业所有组织流程重组完成以后,要认识到短期的或者局部的变革并不能满足企业长期的整体的发展要求,而应该坚持不断地改进以获得整个组织的改变。企业组织流程重组必须在持续的改进中,形成企业的核心竞争力,增强企业的市场地位和优势。实施全面战略、绩效评估阶段的主要工作步骤:1.制定计划实施全面战略。2.制定新的组织流程和系统的培训计划并对员工进行培训。 8 / 233.开发新的支持系统。4.评估新的组织流程。5.对新流程实施持续改进方案自己从事最容易赚钱的业务,把其他业务剥离或外包出去,让市场来约束其提高效率,向最赚钱的方向发展。第二节 战略地图:链接企业战略与业务流程的平衡计分卡企业战略要如何分解到企业业务流程中,要由哪些业务流程及其子流程来完成呢?企业有限的资源应如何分配呢?哪些业务流程是关键业务流程呢?这些问题的解决依赖于平衡计分卡的战略地图工具。(一)运营管理流程运营管理流程是指为客户生产和提供产品与服务的业务流程。运营管理流程是任何企业战略实现的最关键部分。没有卓越的运营管理,企业战略的执行是困难的。许多公司由于提升了企业运营管理流程,从而实现了企业产品质量、成本、生产和服务的绩效指标的改善。运营管理又分为四个主要流程:1.开发并保持供应商关系。2.生产产品和服务。3.向客户分销和提供产品和服务。4.管理风险具体见图 12-3。 9 / 23图 12-3 运营管理战略地图模板 10 / 23(二)客户管理流程客户管理流程为企业选择、获得、保留和增长目标客户的业务流程。随着市场经济的发展,企业只关注产品质量提高、成本降低和效率的提高是不够的。了解客户、吸引和保留客户的价值主张是任何企业战略的基础。战略地图把企业战略分解到企业的客户管理流程及其子流程,见图 12-4。 11 / 23图 12-4 客户管理流程 12 / 23客户管理的四个流程:1.选择客户:确定对企业有吸引力的细分客户,构思吸引这些客户的价值主张,并创建吸引这些细分客户的公司产品和服务的品牌形象。2.获得客户:向市场宣传有关信息,使其对前景放心,并利用这些前景改变客户的信仰。3.保留客户:确保质量、纠正问题并将客户转化为高度满意的“疯狂痴迷者” 。4.培育客户关系:开始了解客户,与其建立关系,并增加目标客户购买活动中的本公司份额。(三)创新流程创新流程是指企业为保持核心竞争力而持续进行开发新产品、服务的创新流程。成功的创新驱动客户获得率和增长率、利润和客户忠诚度的提高。对于遵循产品领先和系统锁定战略的公司,创新流程的业绩可能是最具有决定性的成功因素。战略地图把企业战略分解到企业的创新流程及子流程,见图 12-5。 13 / 23图 12-5 创新管理战略地图模板 14 / 231.识别新产品和服务机会。2.管理研发组合。3.设计和开发新产品和服务。4.新产品和服务上市(四)法规与社会流程法规与社会流程是指企业为获得在生产和销售的社区和乡村进行经营的权利而遵循所有的社会法规的业务流程。企业强调法规与社会业绩不是对传统利益相关者方式的包装,而是有助于企业吸引和保留高素质员工,从而使企业的人力资源更加高效。战略地图把企业战略价值分解到法规与社会流程及其子流程,见图 12-6。 15 / 23图 12-6 法规与社会战略地图模板 16 / 23法规与社会流程的四个子流程如下:1.环境业绩。2.安全和健康业绩。3.员工雇用。4.社区投资第三节 企业业务流程的衡量指标考虑到许多的中国公司目前还没有实施全面质量管理的项目,这些阐述可能会激发高级管理层去思考如何考核它们的流程绩效。我们认为,首先要考虑的还是战略实施问题。平衡计分卡中流程指标的数量不宜太多,必须只考虑那些与公司战略和关键目标有明确关系的流程。一、绩效考核方法衡量是平衡计分卡体系的重点。通过流程绩效的改进,企业向客户兑现承诺,从而实现其财务目标。流程的绩效可以通过很多方法来考核,包括有效性、效率、周期、成本和适应性。(一)流程有效性 流程有效性指的是“在适当的时间、适当的地点,以适当的价格,产生正确的输出结果” 。它的有效性根据它满足客户需求、期望和要求的程度来判定。需求从外部客户开始,然后转向组织的内部客户。市场调查可以确定外部客户对自己产品或服务的价值判断,以及他们的需求、期望和要求。内部供应商必须满足内部客户的需求和要求,公司才能满足外部客户的需求。流程的有效性经常会影响到公司开发和保留客户的能力。流程有效性的考核和公司盈利的战略主题是常常连在一起的。 流程有效性包括三个部分: 主要流程的输出要满足外部客户或最终用户的需求、要求和期望。 主要流程的每一个子流程的输出要满足内部客户的输入需求、要求和期望。 外部供应商的输入要满足主要流程的全面要求。企业可以通过多种方法来考核流程有效性。下面所列的每个指标都可以定出一个书面标准或规范。 客户接受程度。 投诉率。 保修期成本。 市场占有率。 返工率。 及时率。(二)流程效率流程效率指的是“占用资源最小化和杜绝浪费,以实现有效性的程度” 。生产力是考核效率的一个常见指标,通常是输出量除以某-标准输人单位的结果。 17 / 23效率指标说明组织如何利用其资源,包括资金、机器时间和人员时间等。效率总是和公司的成本相关。效率的考核方法也有很多种,包括: 每一单位产品或每一次交易所需的周期。 每一单位输出占用的资源(资金、人员、设备) 。 每一单位输出增值部分的成本。 次品成本。 每一单位产品或每次交易的等候时间。(三)周期把周期单独列为一类,是因为它在当今瞬息万变的商业环境中显得尤为重要。这里的周期指的是完成某个流程所需要的总计时间。对许多业务流程来说,它都是一个关键问题。缩短周期意味着降低成本,也意味着提高销量。周期越短,原材料的库存就越少,流程的工作量越少,成本的库存也越少。这样就节省了公司的资金,增加了盈利或提高了盈利机会。(四)成本衡量流程指标的第四类是成本。传统会计法很难确定出与流程相关的成本信息。它把费用分为可变和固定两大类,只能计算出直接人工和材料的费用以及关联的管理费用和设备的管理费用。这些费用总数除以产量总数,得到每单位产品的估计成本。行政管理费用可能也会相应分摊给每单位产品。但所有这些信息都体现不出单位产品生产中流程方面的成本情况。有些产品的行政管理费用比其他产品高,例如,某些产品的质量很差,就可能引起大量投诉。处理这些投诉会占用行政人员大量的时间,销售人员也不得不参与。这种质量低劣的产品耗费公司的行政时间(和费用) ,其成本早已超过生产一件高质量的产品。但由于会计系统的缺陷,质量低劣的实际成本被隐藏起来,不易发现。罗伯特卡普兰教授多年来一直在研究推广一种新的成本计算法,称为“作业成本法” 。简单来说,作业成本法就是把企业内的成本分成几类,然后根据分类单独计算其成本,比如:单位成本、批量成本、产品成本和设备成本。(五)适应期哈林顿认为,流程的要求可以分为三部分:有效性、效率和适应性。适应性指“流程处理未来多变的客户期望(包括客户特殊要求)的灵活性” 。适应性包括管理流程以满足顾客当前和以后的要求。这对公司建立竞争优势特别重要。适应性的衡量指标对于以“客户亲密度”为价值定位的公司更具战略重要性。流程适应性的衡量不像有效性和效率指标那样很快就能表现得很明显。适应性的考核可以包括以下指标: 处理特殊顾客订单或要求需要的平均时间。 没有满足的客户要求所占的比例。 必须更好地加以处理的客户要求所占的比例。案例一1.改善前说明A 公司是一个染纱生产企业,其生产过程见图 12-7。 18 / 23图 12-7 A 纱厂生产过程在上面的生产过程中,可以看出有很多工作程序是由人工直接作业,尤其是在染料称重方面,因为工人有情绪上的因素,称料的精确度就有可能有偏差,而这些小误差就导致了染色品质差的色差问题。由于色差造成的交货后客户投诉索赔的案件,以 1994 年的 112 月一年的实际数量为例,共发生 20 起,损失金额包括索赔、退货、折让等共计 164.8 万元。具体损失金额如表 12-2 所示。表 12-2 损失资料 单位:元客户投诉 损失项目日期项目 退回 折让 赔偿 合计8/1 色差 300 000 100 000 400 00015/1 色差、色花 200 000 200 00010/3 色差 12 000 12 00012/3 色差 35 000 10 000 45 00020/3 色差、色污 20 000 20 0001/4 色差、色花 200 000 200 00011/4 色差 6 000 6 00010/5 色差 18 000 18 00012/5 色差、色花 12 000 12 00020/5 色差、色花 10 000 10 0008/7 色差 20 000 20 00025/7 色差 80 000 80 0004/8 色差 100 000 100 00012/8 色差 15 000 15 00020/8 色差、色花 20 000 20 0005/9 色差 100 000 100 00010/10 色差 200 000 200 00012/10 色差 10 000 10 00022/11 色差 50 000 10 000 60 0001/12 色差 120 000 120 000 19 / 23合计 1 435 000 68 000 145 000 1 648 0002.改进方案的探讨经过公司研究讨论,降低色差发生率的具体方案见图 12-8。图 12-8 改善方案的选择3.由于造成色差的因素有很多种,本案例只针对公司 1994 年度客户投诉的案件予以调查研究,所以得出以下几种改善设备的方式:(1)配料改自动化。由于人工配料会因情绪不稳定、操作不当或磅秤不精确而造成配料方面的误差,因此,公司管理层经研究并向国外厂商咨询后,认为可以在配料系统方面以增设自动计量器及自动输送系统,来取代现有的手工作业方式,其配置见图 12-9。(2)染缸操作系统自动化以前染色系统是工人定时开缸检查或由视镜观察其染色的程度,再决定是否停缸、停止染色、卸下色纱,但由于公认的能力等因素限制,经常造成染色均匀度的误差。而现在的新型设备,从进料之后,一直到排水完成出料的过程是由一系列的自动化系统来完成。为适应市场激烈的竞争,公司于 1995 年 3 月购买了自动染缸设备,并取代了人工操作的方式。图 12-9 配料自动化流程(3)增设报警系统 20 / 23在上面的设备改善中,由于系统自动化取代了人力,所以当设备发生故障时,若未设置任何排除或预示系统,则此故障就难以消除,影响生产效率。为了避免此类事项的发生,应该在设备的操作系统中,增设设备异常报警装置,通知工人立即处理故障。(4)提高工人素质及设立作业考核奖惩制度第一,任何产品的质量全都受到人的素质意识的影响,为了减少色差造成的损失,提高操作人员的质量意识是降低色差的主要改善对策。因此,应经常举办产品作业标准的在职培训及质量优良率表彰会,以提高工人的质量意识。第二,设立作业考核奖惩制度。为了激励操作人员改善不良作业,应制定各种评价考核标准,以考核操作人员的工作态度、工作技能,从而减少操作方面的异常。对优秀的操作人员予以物质奖励,对造成损失或合格率低的操作人员给予处罚。4.改善成果(1)设备投资:第一,自动配料系统 42 万元;第二,自动染缸系统 180 万元。 小计:222 万元(2)改善效益:第一,精简人员 100 人;减少费用 1001 500 元/月12 个月180 万元/年第二,减少因客户投诉索赔等金额约 100 万元/年;第三,提高全体员工质量意识,提升公司信誉及形象。5.改善后心得。(1)自动计量系统的灵敏度会因环境、维护系统不佳而导致计量的不准确,所以计量器应随时予以校正,环境也应该随时维护以达防尘性。(2)本案例实施时,若能配合增设各配方的成分屏幕显示,随时提醒各从业人员注意成本概念,并消除其造成物料的损失的不良习惯及减少客户投诉索赔案件的发生。(3)本案例也可用于食品行业的配方系统、饲料业、水泥等配方系统。案例二 阿曼科公司背景在拉丁美洲,阿曼科(Amanco)是一家生产和销售液体运输塑料管道装置的领先公司,能够为建筑物、基础设施、灌溉和环境工程提供解决方案。阿曼科的使命是通过生产和销售全面的、创新的、世界级的液体运输和控制解决方案来获利。公司愿景是“被公认为拉美的领先工业集团,在道德、生态效率和社会责任的框架内经营,创造经济价值并改善邻居和当地的生活质量” 。阿曼科是私有企业集团 Gropo Nueva 的一部分,Gropo Nueva 包括几个业务分部,受董事会监督。阿曼科的经营遍布所有主要的拉美地区,包括墨西哥、中美洲、巴拿马、安第斯和默科瑟地区。 21 / 23现状2000 年,公司引入了一个可持续记分卡作为它的集成管理系统,并基于全球报告方案来报告它的活动。Gropo Nueva 的总裁和 CEO 朱利欧莫拉说:“客户想要的产品必须能够改善他们赖以生存的社会,保护环境,与他人合作。”在 2002 年,阿曼科修改了它的可持续记分卡以更好地与平衡计分卡框架保持一致。修改流程于 2002 年 12 月初结束。从那时起,以管理记分卡成效和结果为目标的战略会议召开。公司也修改了其他地区经营部门的可持续记分卡。战略地图阿曼科的战略地图显示了“三底线”结果和它为了实现这些结果正在遵循的战略(见图 12-10) 。 22 / 23图 12-10 阿曼科的三底线战略地图 23 / 23战略地图的顶部显示了阿曼科对三底线业绩的承诺:长期可持续地创造经济价值。通过公司社会责任系统创造价值。通过环境管理创造价值财务维度有可持续盈利增长的目标,即年销售收入增长 10%和净资产报酬率 24%的目标值。阿曼科也想出“高效经营” ,包括一个减少营运资本的目标。客户维度包括三个目标。品牌管理目标描述了阿曼科品牌的四个特征-诚实、创新、解决方案和值得信赖,这将使阿曼科被看做拉美排名第一的管道系统供应商。创新和高利润产品使阿曼科为客户提供差异化的解决方案。客户满意度指标与准时交付、向其 35 000 多客户完整准确交货的一次合格率、订货提前期和全部客户的满意感知程度有关。流程和技术维度高效的产品创造流程,即生产环保的、可靠耐用的创新产品。产品开发流程包括一个筛选阶段来解释所有新产品在健康和环境方面的潜在影响。它使用“从摇篮到坟墓”的方法,包括原材料、生产流程和设备、完工产品使用和最终处置。这个维度也包括客户关系管理(CRM)和电子商务方面的行动方案,来创造对客户需求和期望的深层认识。墨西哥的一个实验性 CRM项目关注改善物流流程,指引更精确的订货,遵守时间和质量交付承诺,并降低了运输成本。阿曼科对社会责任和生态效率的特别关注已经导致了第五个维度:环境和社会。在这个维度,阿曼科通过损失工时伤害(Lost-time injury)频率来衡量健康和安全业绩。它用环境业绩目标及与生态效率观念来减少单位投入和来自产品和流程的废物。它衡量单位能源和水的消耗以及原材料浪费和废料。除了对降低成本有所贡献外,阿曼科相信它的生态效率将增加产品的价值;它期望通过已植入公司品牌和标识的环境和社会责任来吸引更多的客户。它的社会影响目标与遍及拉美的社区发展项目有关。每个经营公司至少必须实施一个项目,或者与非政府机构合作,或者与当地社区合作。阿曼科向在其他公司没有采取行动的地区增加价值,特别是在与其核心业务有关的领域,比如住宅、供水和卫生设施。人力资源维度包括工作满意度指标,该指标包含了工作环境、职位周转率、员工技术和能力。这个维度也包括了由青春、资历、青年员工良好职业机会可获得性组合的健康指标。轶闻公司已经能够以更为客观和清晰的方式来沟通战略了,这有助于管理者和员工理解战略目标和行动方案。具有三底线结果的可持续效果已经得到了很好的理解和管理。阿曼科已经排定和实施了季度会议,根据当前的战略来管理和学习。战略管理会议因这些活动而被创造出来,年度战略规划流程将确保战略随需要而更新。阿曼科的 CEO 罗伯特萨拉斯说, “在这个新版本中,平衡计分卡是一个有力的工具,使我们的员工和战略协调一致并监督战略目标的前进。