成本费用控制的关键点
成本费用控制的关键点企业成本控制的目的在于将企业成本费用控制在企业预定的水平上。企业成本费用的控制是一个复杂的系统,涉及成本费用控制主体的划分进而所带来的责任的归属;涉及成本费用控制目标提出的科学性与合理性进而所带来的成本控制的有效性;涉及成本费用控制组织结构中不同控制层次的权利与责任的界定;涉及成本费用控制过程中各部门工作的协调;涉及进行成本费用控制所需信息的反馈内容及速度;涉及根据企业的实际情况的变化对控制标准的调整及差异的纠正,等等。因此,建立一个充满弹性的成本控制系统,掌握成本费用控制的关键点,才能使企业对成本费用进行有效地规划与控制。根据控制论的基本原理,控制是对客观对象,按照一定标准,借助信息,对其施加影响以实现目标的过程。控制的共性规律是控制主体对受控客体采取一定的控制方式,借助于控制组织系统,利用信息反馈系统,实现预定的目标。成本费用控制系统的建立与运行,应该符合这一基本规律,因此,本书将企业成本费用控制的关键点定义为目标、组织、信息反馈、责任评价四个环节。(一)控制目标成本费用控制的目标是指预期成本费用应该控制的水平及控制标准。制定成本费用的控制目标,是进行成本费用控制的出发点。企业能否正确制定成本费用控制目标,关系到企业成本费用控制的有效性。确立成本费用控制目标的依据及措施如下。1)企业生产经营的总体目标。企业在预算期一般根据市场定有的企业生产经营的总体目标(如利润或净资产收益率的实现水平等) ,它是企业各生产经营部门所有工作的共同奋斗目标,当然也是企业成本费用控制必须服从的目标。企业可由财务和生产技术等经营部门一起,遵循既先进又可行的原则确定企业完成生产经营总体目标应该控制的制造成本、采购成本、管理费用与销售费用的水平,并将其分解落实到生产经营各个部门。在确定控制目标的过程中,应根据成本费用的不同特点,有针对性地采取不同的测算方法。例如,对于制造成本可以依据标准成本、定额成本、目标成本等进行测算,也可以根据企业的现实及预期未来的情况变化所导致的影响成本因素的变化,加以确定;对于营销费用可按销售地区、销售渠道等将营销费用分解为固定费用和变动费用分别测算,对于管理费用可按各管理部门完成预期工作需要的费用水平等加以测算确定。2)树立正确的控制观念。确定企业成本费用控制的目标,应使目标具有可考核性,避免使用诸如“努力降低成本费用”的定性模糊术语;确定企业成本费用的控制目标,要正确认识成本费用的属性:成本费用是为产生收益而必须耗费的经济资源,是为企业现实的和长远的价值增长而付出的代价,因此,成本费用水平不是越低越好,而是需要在衡量现实与未来的利益的基础上,将成本费用控制在合理的水平上;确定企业成本费用的控制目标,要在现实性与先进性二者之间进行权衡,现实性是要考虑企业的实际情况,先进性是要考虑同行业的先进水平和企业的最佳水平,使目标既可行,又有能够起到促使各责任主体努力改善生产经营管理水平的目的。3)确定的目标必须具有合理的行为导向。目标是一种行为导向,成本费用控制目标的确定,应与企业的其他相关目标相协调。企业成本费用控制系统是企业生产经营管理系统中的子系统,其运行要受到其他系统的影响,只有企业成本费用控制系统的导向与其他控制系统相协调,才能够将责任主体的目标导向良性运行。例如,对于企业生产部门的制造成本的控制,就必须与质量、品种、产量等控制指标相协调,合理确定在绩效考核中各项指标的分数比重,以防止制造部门为追求自身利益,只注重某项指标的完成,而忽略其他方面进而给企业造成负面效应的情况的发生,如果在考核指标的确定中,成本消耗的控制指标完成情况占绩效考核总体分数的绝对比重的话,就会导致制造部门为追求利益而忽视质量的情况,反之亦然;再如,对销售费用的控制指标的确定上,应与销售部门应完成的销量、应收账款周转率、坏账损失控制率等指标相衔接,有利于销售部门全面完成各项指标,如果在绩效考核中,销量占有极高的比重的话,可能就会导致销售部门为完成销量而忽视费用控制情况的发生,从而使企业的退货损失加大或销售费用上升到不合理的水平。4)要考虑未来控制环境的变动。企业成本费用的水平,受制于成本费用形成的企业内部和外部经济环境的变动,成本费用控制目标的确定,必须要考虑环境变化的影响。影响企业成本的外部因素主要有政治、经济、法律、文化、科学技术水平等,正确地判断未来环境的发展趋势,是正确确定并合理调整成本控制目标的前提。在确定企业的成本费用目标时,采购部门对企业所用主要原材料的供应状况,市场价格的变动趋势,原材料产地的政治、经济变动等因素所引起的采购成本及供应状况要加以正确估测;营销部门应对所生产产品的市场容量、消费者的消费倾向、市场供求状况、主要竞争对手的经营状况及企业的竞争措施、企业市场的拓展等方面进行科学的预计,以正确确定企业的销售费用水平;财务部门应对国家金融政策的动态、资本市场的情况、利率的走势、汇率的变化等进行准确地判断,以确定企业的融资成本和资金供应;人事部门应对国家劳动法规政策的调整、环境保护措施的变动、政府相关部门对企业管理所引起的人力资源成本和管理的相关费用项目的变动等进行预测,以正确确定管理费用的相关项目的水平。5)要正确确定成本费用控制的标准。可供企业选择的成本费用的控制标准有全面预算、目标成本、定额成本、标准成本等。一般来说,全面预算可以涵盖其他控制标准,其他标准可以作为全面预算中的部分标准,具备条件的企业,应实行全面预算管理,以明确企业的奋斗目标、协调企业经济资源的配置和部门之间的关系、考核各责任主体的经济责任、控制生产经营活动。但是,预算的编制及实施费时费力,如果企业规模较小,也可以采用其他控制标准。具体采用的标准,应根据企业生产经营的实际情况加以确定。(二)成本控制的组织成本费用控制关键点中的组织是指为实现控制目标,利用工作流程及组织系统等形式,对企业成本费用控制过程所进行的指挥、协调等工作的统称。成本控制能否实现控制目标,很大程度上取决于成本控制过程的组织工作的合理性。组织工作涉及谁来组织、怎样组织的问题,有效地进行成本费用控制过程的组织,必须做好下列环节的工作。1)企业应建立以总会计师为核心,有关生产经营主管参与的成本控制组织系统。总会计师是成本费用控制的牵头组织者,各专业技术主管参与成本费用的控制过程,体现了财务与技术的结合。该成本控制组织系统的主要职责包括:拟定控制目标;根据反馈信息制定纠正成本差异措施;调整控制标准;组织控制系统的工作;制订生产经营绩效考核及奖惩方案;协调成本控制过程中的各部门关系、制定成本控制的工作流程等。2)正确确定成本控制中有关部门的责任。企业应在区分可控成本与不可控成本的基础上,本着谁是责任主体谁负责的原则,将成本控制的责任予以分解,确定各项成本费用的责任归属。应该指出,在企业成本费用的控制过程中,财务部门是一个综合监控部门,负责责任成本的核算、报告、履行情况的分析,提出降低成本的建议等职能性工作,但不能将企业成本控制造成的成本的高低的责任归属于财务部门。3)成本费用控制的动力导向应以激励为主。传统的主要控制方式是依靠经理人员的权力命令的强权式控制,这种控制方式强调的是人的被动服从性,与当今的文明、民主社会所倡导的对人的充分尊重性已经相悖。现代控制是强调业绩与报酬挂钩的激励性控制。在成本控制中,体现激励性导向,要求企业正确确定绩效考核的各项指标及奖惩措施。4)合理配置企业资源,包括合理配置企业经济资源,即合理确定子公司的自由现金净流量的支配数额,防止经理人员基于营造经营帝国的欲望驱动而盲目投资,造成企业投资损失成本的膨胀;合理确定流动资产的配置量,防止造成资金的浪费;合理确定生产设备及其他固定资产的需要量,避免固定资产的闲置和浪费;对用于企业非效益化的支出应严格规定其限额。合理配置人力资源,充分发挥专业技术人员在成本控制中的“专家”作用。5)发挥内部审计机构在控制中的重要作用。审计是控制组织过程中的一个重要环节,通过审计,可以界定成本费用支出的有效性和合理性,有助于对责任主体的绩效进行正确的评价,并有效地扼制浪费性的支出。6)规划成本费用控制的流程。有效的成本费用控制,依赖于企业成本费用的控制流程。在制定成本费用控制流程时,要合理确定各级管理人员在成本费用控制中的权力与责任,科学设计成本费用的审批、审核、记录、报告等工作流程,在控制目标之内的支出,可适当放宽审批权限,但对超预算等标准的费用支出,审批权限一般应集中于总经理或总经理授权的人员。对于采购过程的采购成本,应由财务或审计部门进行市场追踪和监控,生产过程的耗费应由品控、财务、审计等部门进行监控,销售过程的费用支出应由财务或审计等部门共同监督。 (三)信息反馈信息反馈是指对实际发生的成本费用信息进行收集、确认、计量、计算、报告等一系列工作的总称。信息反馈涉及各责任主体绩效的评价,报告的信息也是经理人员进行决策、编制计划和建立业绩标准的依据。企业建立一个有效的信息反馈系统,是成本费用控制的关键环节。为此,企业在信息反馈系统的设计上,应做好下列环节的工作。1)信息反馈系统的建立要依据企业成本费用控制组织系统的特点。信息反馈的目的是满足成本费用控制过程中各级经营管理人员的需要,为其评价绩效和改善工作提供依据。成本费用控制组织系统的特点不同,信息报告的层次与对象就不完全相同,提供哪些信息,取决于成本控制的各个组织层次的需要。例如,在集权管理模式下,信息的报告对象可能更多地集中于企业高层管理人员,但在分权管理模式下,就要满足各个管理层次的需要,在全员管理模式下,要满足所有成本控制主体(包括职工)的需要。 2)信息反馈系统应集中于例外性信息的报告。并不是说所有的信息对于所有管理人员都是必需的,有用的信息应有助于管理人员改善管理。因此,根据著名的 20%80%定律,在信息反馈中,要善于抓住 20%关键的问题进行报告,进而促使管理人员根据重大问题改善管理。那种期望将微小的不利因素都控制在萌芽状态的想法是不现实的;相反,面面俱到的控制只能削弱控制的机能。3)提高信息的准确度和确保及时性。准确度包括:信息的真实性,信息必须是客观实际的真实反映;信息的公正性,信息必须是不偏不倚地反映客观实际,信息的评价必须符合经济活动的规律,信息反映的范围必须是责任者能够控制的;信息的有效性,信息必须能够促使管理人员改善管理效率。信息的及时性是指成本信息反馈系统反馈的信息应及时满足管理的需要。为提高信息的准确度,在设计信息反馈系统时,应该根据管理的要求,在充分考虑应提供哪些信息、采用什么形式提供信息、对谁提供信息的基础上,选用适合企业特点的实际成本与责任成本核算方法,对信息的生成做到记录与检查分开、相互验证、保证信息的相对准确。为保证信息提供的及时性,企业必须考虑信息收集、报告的时间,一般而言,按月报告是难以满足事中控制的需要的。因此,如果管理需要,企业应按周、天或旬报告成本费用的发生情况。4)根据企业的实际情况,组织实际成本与责任成本的核算。在中小企业,由于经济业务相对于大型企业比较简单,因此,可将实际成本费用的核算与责任成本费用的核算在一套账簿中进行,按照企业责任考核的需要,在账簿中依责任中心设置明细账即可。但大型企业业务繁杂,可专设责任会计进行核算。(四)责任评价责任评价是指根据责任主体的控制标准及实际资料,对责任主体的责任履行情况进行认定、分析、考核、奖惩等一系列工作的总称。在成本费用控制中,责任评价关系到责任主体的业绩认定及由此而带来的利益,也关系到企业成本费用控制的激励与约束的有效性进而关系到成本费用控制动力机制的作用程度。有效地进行责任评价,应做好下列工作。1)使成本费用的水平能够揭示责任主体的责任履行状况。成本费用的水平只有与责任主体的业绩相关,才能够发挥成本控制的作用。为此,企业应正确确定成本费用分类的基础。例如,对于营销费用就应该区分固定费用与变动费用,对于固定费用,如广告费、办公费等实行定额控制,对于运费、退货损失、销售佣金等变动费用实行定率控制;再如,对于制造成本也应区分为固定与变动部分并进行相应的考核与分析,对于管理费用中的研究开发费、人力资源成本等可实行预算总额控制等。2)正确处理奖励与惩罚的关系。奖励实际上也是一种约束,因为奖励是一种对工作绩效的肯定,不能完成任务的责任主体负有得不到奖励甚至被解雇的压力;惩罚是保证在员工自觉性较低的情况下促使其努力工作的必要措施。只罚不奖容易引起情绪的低落,而只奖不罚则会放纵人的劣性。奖励具有促使人积极向上的作用,而惩罚具有抑制劣性的作用。在确定奖惩措施时,应根据企业的实际情况,妥善处理二者的关系。一般企业奖励大于惩罚为好。3)选择恰当的激励方式。激励不仅仅是金钱的激励,精神鼓励、培养员工的集体主义精神也是重要的激励方式。建立怎样的激励措施,与企业文化的氛围和企业倡导的宗旨是相关的。4)责任报告应尽可能符合经理人员的阅读方式。责任报告是为经理人员改进管理服务的,因此,报告的方式应避免过于财务专业化,做到通俗易懂。 5)对责任的界定要清晰。在企业实际工作中,某项成本费用的水平,是多个部门共同作用的结果。例如,退货损失与营销责任相关,也与质量监控相关,还和制造部门相关;再如,原材料消耗与生产部门的加工水平相关,也与采购的原材料的质量相关。工资成本的高低与生产部门的人力利用水平相关,也与人力资源部门的人员安排、工资水平相关。正确界定责任,就要确定责任归属的认定方法,同时要求分析人员要根据有关证明材料进行责任认定