2企业集团财务战略实施策略
企业集团财务战略实施策略对处于不同发展阶段的企业集团,无论是其外部环境还是企业自身的运作状况都有较大的差异,并且这种差异还处于一个动态变化和发展过程中,从而财务战略的侧重点也不尽相同。从这个意义上讲,财务战略实施策略也可以理解为财务战略的基本定位在不同发展阶段的具体化。财务战略总是与特定的企业集团发展阶段相对应的,没有永恒不变的和永远适用的财务发展战略,但对于处于特定发展阶段的企业集团来说,其财务状况又具有相同之处。一、初创期财务战略(一)初创期企业集团的财务特征初刨期的企业集团往往面临着很大的经营风险,这些经营风险客观上决定了企业面临的是相对不利的财务环境。主要表现为:1.企业集团产品产量规模不是很大,规模效益还没有完全发挥出来,从而单位产品的变动成本与分担的固定成本较高,这样一来,按照均衡价格在市场上进行产品的销售,企业集团的竞争能力将会弱于其竞争对手。2.初创期企业集团没有规模优势,市场对企业集团的产品缺乏认知与了解,另外,一个新产品面市后,人们对它的接受也会有一个过程,从而其市场份额的确定缺乏依据与理性,这就更要求企业集团的管理层,特别是高层决策层要提高财务预测水平,尽可能将这种不确定性所带来的风险降低到最低限度。3.企业集团的未来发展没有完整的规划,战略管理处于较低的层次,因此,投资项目的选择有时显得无序,甚至出现较大的管理失误和投资失败。4.企业集团的核心能力还没有完全培育成熟,因此核心产品不能为集团提供大量的现金流,这是初创期企业集团最显著的财务特征。而一般情况下,对于成熟的企业集团来说,核心产品是企业集团现金来源的主要渠道。5.初创期企业集团由于没有自己固定的管理模式,探索适合自身发展特点的管理模式是摆在企业集团面前的首要问题,这一时期,企业集团的管理水平还没有提升到一个较高的层次,因此管理的无序性要求强化集权。6.在需要大规模扩张时,同样面临着融资环境相对不利的问题。 (二)初创期企业集团财务战略定位由于初创期企业集团的财务实力相对较为脆弱,为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势,客观上要求企业集团必须采取规范的一体化财务战略。另外,从经营风险与财务风险的互逆关系看,较高的经营风险宜以较低的财务风险与之相配合,从而在财务战略上保持稳健。初创期财务战略管理的特征主要表现为稳健与一体化,即在稳定与一体化之间找到最佳的结合点。对于初创期的企业集团,可以考虑如下财务战略:1.股权资本型筹资战略。在集团初创阶段,负债筹资的风险很大,或者说债权人出借要求以较高的风险报酬为前提条件,从而不可避免地提高了企业集团的筹资成本,这对初创期的企业集团来说是值得慎重考虑的,因此,最好的办法不是负债筹资,而是采用股权资本筹资方式。对于股权资本筹资,由于这一时期企业集团的盈利能力不是很高,甚至是负数,因此风险投资者将在其中起很大作用。风险投资者之所以愿意将资本投资于企业集团,不是看到它现在的负收益,而是出于对项目和产品高增长的预测,以期从未来的高增长中获取超额利益。从财务上考虑,由于这一阶段企业集团并无或者只有很少的应税收益,因此,即使利用负债经营也不能从中得到任何税收上的好处(无节税功能) 。另外,从稳健策略考虑,初创阶段股权资本的筹措应当强调一体化管理原则。这意味着:企业集团应在相对较长时间内确定合理的资产负债率,以此作为集团负债融资控制的最高限制;任何子公司不具有对外负债的权力,而是由母公司统一对外负债。这样做的原因有两个:一是利用贷款规模优势来降低负债成本;二是限制子公司的融资权力,从而保证集团整体融资管理的有序化与一体化,避免筹资失控的局面出现。2.-体化集权型投资战略。集团组建初期,往往因为资本的限制而无力对外扩张,或者扩张规模弱小或缓慢。这时的企业集团没有足够的财务实力与心理基础来承受投资失败的风险,更重要的是项目选择的成败将直接影响着企业集团未来的发展。因此,基于各种因素考虑,初创期的企业集团应当实施一体化的集权型(不排除强制性集权)投资战略。这一战略的基本思路是:投资决策权全部集中于母公司,并由其提出未来投资发展的方向和产业政策,然后对未来将要投资的领域按其重要性进行排序,以给公司在项目选择时提供战略上的指导。对于子公司提出的投资项目及所需资本,在经过母公司审批确认后,在严格贯彻资本预算的前提下,由母公司负责资金的分配与拨付等相关事宜。强化一体化集权式投资战略并对资本支出项目实施统一拨付方式,其目的是为了更好地发挥投资的规模效应以及资源配置的一体化整合协同效应,从而为集团未来的发展奠定财务战略的基本方向与物质基础,减轻初创期企业集团发展成本过高的负担,从而为企业集团在现有条件的基础上谋求最佳的发展环境奠定基础。3.低股利或股票股利分配政策。由于企业集团在初创期收益不高,且为稳健考虑需要进行大量的资金积累,因此,这时的分配政策宜于采取较低的股利,如果条件允许的话,甚至还可以考虑零股利分配政策,即一般不考虑对股东分红问题。若非派发股利不可,也应优先考虑股票股利分配方式的可能性。尽量避免现金股利的派发,妥善解决股利分配和企业集团发展现金资本需求量大的矛盾。(三)初创期财务战略实施的着眼点在集团初创阶段,需要将下述内容作为财务战略实施的着眼点: 1.严格贯彻企业集团的财务战略意图。战略意图作为企业集团的战略规划与战略目标的具体化,在正常情况下,它是与企业发展处境和发展水平紧密结合的,因此,它一般具有较强的科学性与合理性。集团总部或母公司应当让股东和投资者、各阶层成员企业及其管理者甚至普通员工都充分认同集团财务战略意向与内容,并达成共识。如果必要,还可以对企业集团的财务战略意图进行专门的介绍与讲解,确实使各级各部门能领会其中的精髓,只有这样,才能变强制执行为各级各部门的自愿行为。2.制定科学的财务战略阶段实施计划(1)资本支出计划。在集团战略发展规划基础上,确定近期与未来三年的资本支出项目计划。资本支出规划是集团战略发展规划的重要内容,但财务上的资本支出规划更侧重于投资时间、资本支出额度以及财务可行性研究等方面的规划。对于集团而言,它还涉及多项目间的排队与资本配置和支出方式问题,也必须在计划中列明。在这里,值得说明的是,由于资本支出问题是企业集团财务决策中的主要因素,因此,资本支出项目计划的制定一定要注意其科学性和合理性,要详细,要经得起推敲。(2)融资规划。即针对资本支出规划确定集团的融资规划,包括何时融资、融资方式选择及融资额度大小的确定等问题。融资时间与项目所需支出时间相配比,但存在多项目间交叉问题,因此某一时期的投资总额并不等于其现金需要总量,融资规划的目的就是为了明确具体时点的现金支出需要量,以便融资,也就是说,融资时机的把握要准确,因为这也是降低融资成本、发挥融资效率的一种较好方法。融资方式的选择要结合初创期的特点,以股权资本投入为主,辅之以项目融资和其他负债融资方式,但负债融资不应成为主流方式,以降低财务风险和融资成本。总之,对于企业集团的融资,要把握好一个基本原则就是利用最小的融资额度来达到企业集团的预期财务目的。(3)股利政策规划。慎重对待股利发放,企业集团及其成员企业的发展离不开内部积累,唯有积累才能使未来增长保持后劲与实力,因此一般不主张实施较高的现金性股利政策。3.财务管理以生产与研究开发为依据,财务管理人员配合生产与研发部门开展工作,发挥对经营的支持、参谋与协助作用,力图保证生产导向与市场导向等战略重点的落实。二、发展期财务战略(一)发展期企业集团的财务特征及其成因当企业集团步入发展期时,产品的定位与市场渗透程度都已大大提高,但是企业集团仍然面临较大的经营风险和财务压力,这也是发展期企业集团的主要财务特征。其成因主要有:快速发展的企业集团必然有巨大的现金需求。由于新增项目的增加、各部门对项目投资的冲动以及大量营运费用(如广告费、招待费等)的增加,形成了较大的资本需求,但从供应角度看,由于此时企业集团处于产品的市场开拓期,大量营销并没有带来大量的回款,应收账款被他人占用,从而形成巨大的现金缺口,这种现金供给不足和需求旺盛的矛盾成了发展期企业集团的主要财务矛盾,并且还会在相当长的一段时期内存在;技术开发和巨额的资本投入形成大量的固定资产,并计提大量的折旧,因此会计的账面收益能力不是很高,企业集团也很难利用负债筹资来达到节税目的;投资欲望高涨可能会导致投资的盲目性,忽视各环节(特别是生产与销售环节)的协调与配合,如果生产能力大于已拓展的市场销售能力,将会导致产成品的积压;如果生产能力小于市场需求能力,那又有可能使企业快速扩大生产,从而质量问题无从保证,最终只能是搬起石头砸自己的脚。如三株公司、巨人集团的衰落就是最好的例证。 (二)发展期企业集团财务战略定位发展期的经营战略及其财务特征,要求处于该阶段的企业集团采取稳固发展型的财务战略。1.相对稳健的筹资战略。由于资本需求远大于资本供给能力(即可容忍的负债极限和能力) ,而且负债筹资在此期间并非首选(高经营风险会诱致较高的负债利率,从而导致高负债成本) ,因此,资本不足的矛盾仍然要通过以下途径解决:一是股东追加股权资本投入;二是提高税后收益的留存比率。这两条途径都是股权资本型筹资战略的重要体现。当这两条途径均不能解决企业集团发展所需资金时,再考虑采用负债融资方式,包括短期融资和长期融资,所采用的方式可以通过商业信用、与银行间的周转信用借款、长期贷款项目,以及对外公开发行债券。债务规模必须适度,必须与集团的发展速度保持一定的协调。另外,在筹资时机的选择上,必须做到筹资时间与资金需求时间在点上的匹配,确保既无资金闲置,又无资金缺口。2.适度分权型投资战略。在经历了强制性集权的初创阶段后,企业集团财务战略方向渐趋明朗,随着企业集团市场份额的扩大与竞争地位的增强,子公司等成员企业对集团整体财务战略的认知度与执行的自觉能动性也有了较大的提高,这时,如何调动子公司等成员企业及其管理者的积极性、创造性与责任感,促进资源配置、使用效率与效益的提高,成为企业集团发展期总部面临的核心问题之一。而投资的适度分权战略是其中的重要举措。不仅如此,之所以在企业集团发展阶段可以考虑适度分权型投资战略,还因为经过初创阶段投资的强制性集权,企业集团已对其财务资源投资的方向、配置的秩序勾画出了主线条,这不仅为企业集团财务战略实施奠定了初步的物质基础,更重要的是极大地提高了子公司等各成员企业的投资能力。并且,一般地说,分权之后子公司的投资方向也不会偏离集团投资主线多远。在集团发展期,投资的适度分权型战略应视投资项目的不同情形予以相应抉择,主要内容包括:(1)依据项目投资金额大小和对集团整体战略与利益影响程度的大小而确定不同的决策权层次,在此基础上,优先保证对高层次的、对整个集团利益产生重要影响的项目资金的落实问题,确保将有限的资金投资于最具战略意义的项目。(2)重视中小项目的投资决策与风险管理。在特定情况下,对于大型投资项目,可能是基于扩充生产能力而进行的,因此其决策风险并不比中小型投资项目大,而同比之下,中小型的投资项目可能是出于战略调整角度而进行的试探性的投资,其投资决策风险有可能比大型投资项目还大,在这种情况下,大型投资项目可能会采用分权式的审批或备案制,而中小项目则可能要采用更为集权式的直接决策制。加强对中小项目的投资可行性研究,投资额度的预算以及投资项目的监控对企业集团财务风险的规避具有不可忽视的作用。(3)采用灵活的项目资本供应方式。对于投资项目所需资本,可采用子公司等成员企业自主筹措与总部集中供应相结合的方式。也就是说,对于大型资本投入,其项目预算纳入集团整体的预算范围,由集团母公司以向子公司提供借款方式来统一供应;而对于中小型的资本支出项目,纳入子公司自身的预算范围,由其自主供应来满足。3.股利政策规划。发展期企业集团的经营风险与财务特征,决定了该时期的企业集团应倾向于零股利政策或剩余股利政策。在支付方式上,以股票股利为主导。不过,对于发展期的企业集团,由于其发展势头良好,只要集团能给股东做好企业发展政策的宣传,股东出于对预期高收益的期望,一般乐于接受这种股利政策。(三)发展期财务战略实施的着力点发展期是企业集团生命力最强的时期,也是风险四伏的时期。因此,强化财务战略的实施并保持有效的监控对处于发展期的企业集团来说至关重要。一般认为,发展期的财务战略实施主要应从以下几方面考虑:1.科学合理地规划集团发展速度。企业集团的发展速度主要取决于营销能力(又称销售增长率)和融资能力。就营销能力而言,它主要解决销售规模与销售速度问题。销售收入的大幅提高,会相应带来两大后果,其一是会增加公司利润,同时带来一定的现金流,但由于发展期的经营战略以占领市场、扩大份额为首要任务,因此销售的增加会带来第二个后果,即大量的应收账款占用及现金回流速度不快,为此需要大量的流动性资产作为补充,以大量的固定资产投入来提高其生产力作后盾。理论上,在其他因素不变情况下,销售收入的增长率在一定程度上等于总资产的增长率。但是,企业集团的发展不可能无限,它要受到很多因素的制约,尤其是财务因素。从财务角度看,融资能力是制约企业集团发展的关键,而企业集团的融资能力要受到两方面因素影响:一是利润规模的大小与再投资率(即利润用于留存并进行再投资的比例) ;二是资本市场的限制。其中,利润规模与再投资率属于集团可控变量。但是由于受这一时期各经营因素的影响,其利润规模不可能很大,也就是说集团自身可利用和控制的资源并不很大,在这种情况下,集团发展所需资本要借助于外部资本市场,但资本市场尤其是债务资本市场会对集团的持续经营产生一定的威胁,因此,借款能力与规模也受其限制。为此,需要测定恰当的发展速度,以求在生存中谋取发展。相对稳健的财务发展思路是:先将集团内部可利用的财务资源充分利用起来,如将盈利大部分地转化为再投资;其次考虑外部市场的可用资源,适度利用负债经营和财务杠杆,为股东创造价值,为客户创造价值。总之,企业集团的发展速度应该基于其销售增长率和融资能力来制定,并着重考虑这两个因素中的瓶颈因素,只有在该瓶颈因素得到加强的基础上,企业的发展速度才可能提高。2.采取积极主动的融资策略。在发展期,市场对企业集团比较看好,预期值较高,虽然企业集团所面临的财务问题大部分仍集中在资金短缺上,但是,弥补资金缺口的市场机会在这一时期会更多,手段与方法也显得更为灵活,各种金融工具也可以被充分利用。由于市场看好企业集团,因此,企业集团发展的空间会较大,融资渠道与方法也较多,成本也会更低。因此,市场对企业集团未来价值的预期能力会穿透时间,企业集团应当予以很好的把握。这一时期可利用的金融工具主要有股票发行融资、银行借款融资(包括与银行间签订的长期周转信用借款协议) 、项目融资等等,对于高科技企业,争取上市融资(包括主板市场与二板市场)则更为可取。总之,企业在这一时期融资环境较好。 3.沉着冷静地规划投资项目。融资的目的是为了项目投资,而投资项目从立项、审批到落实,都要在战略上做出充分的考虑。主要表现在:加强项目的研究(包括可行性研究与不可行性研究) 、合理资本支出规划;加强资本预算管理,尤其是预算资本的限额管理(努力使最终决算数不超过预算数) ;严格项目法人负责制(强化项目的质量) 。在这一时期,因为融资环境较好而出现的狂热的投资现象应通过投资项目规划来加以抵制。4.加强商业信用管理工作。商业信用管理之所以在这一时期尤显重要,其原因在于:第一,通过强化商业信用管理,可大大减少为实现销售增长而产生的盲目性,将营销至上的战略意图置于严格的财务考评基础之上,从而做到营销与财务管理的互动,提高经营战略实施的综合实力;第二,大大减少坏账损失和收账费用,并加速应收款的回收,从而加强资产的流动性,补足资本短缺,降低借款额度和利息支出;第三,为以后的规范经营、强化制度管理提供良好的基础;第四,与商业信用相对应的是企业的信誉问题,它作为企业集团的无形资产,对于加速集团品牌的形成,推进集团化进程,有着不可低估的作用。三、成熟期财务战略(一)成熟期企业集团的财务特征一般情况下,处于成熟期的企业集团,其市场份额较大,在市场中的地位相对稳固,企业集团已经形成了适合自身发展的经营管理模式,因此经营风险相对较低。与此相对应的财务状况可能表现为以下几个方面的特征:1.成本管理成为突出问题。成熟期的市场状况意味着市场增长潜力不大,企业集团已形成了较为稳定的客户群并与之建立了良好的业务关系,产品的均衡价格也已经形成,市场竞争不再是企业间的价格战,而是内部成本管理效率战。因为在价格稳定的前提下,实现盈利的惟一途径是降低成本,因此,成本管理成为成熟期企业集团财务管理的核心。2.现金资本来源充足。与前两个阶段相比,成熟期企业集团现金流入增长快速;相反,固定资产等资本型新增投资项目通常不是太多或增长不太显著,且固定资产所需资本支出主要为更新所需,并基本上能通过折旧的留存方式来满足其需要,即该期间企业集团现金流出需要相对较小,从而形成较大的现金净流入量。3.财务运作讲求技巧。企业集团此时资产收益水平较高,加之现金净流入量较大,因此,财务风险抗御能力较强,有足够的实力进行负债融资,以便充分利用负债杠杆作用达到节税与提高股权资本报酬率的双重目的。因此,处于这一阶段的企业集团,注重加强财务与资本运作技巧对于提高权益资本收益率来说是具有较高的可行性的。4.市场期望值较高。在此阶段,企业集团的股权资本价值或股票价值有可能被市场高估。同时,股东或出资者对企业集团也具有较高的收益回报期望,因此高股利成为这一时期的必然。(二)成熟期企业集团财务战略定位与上述经营风险与财务特征相对应,此阶段的财务战略主要包括: 1.激进型筹资战略。激进是相对于前两阶段稳健与保守而言的,其涵义可概括为:可采用相对较高的负债率,以有效利用财务杠杆;对于市场相对稳固的子公司,较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。母公司在完全了解子公司的经营情况的前提下,可以根据情况要求子公司调整其资本结构,在保持其控股比例的条件下收回部分投资,利用负债筹资来提高子公司的价值,并直接提高对子公司的投资报酬率。同时,成熟期的企业集团不仅自创现金流入量大大增长,即财务风险承受与抗御能力大大提高,而且有着更多的市场融资机会与融资渠道。如何不失时机地利用有利的金融市场环境,进行资本置换,提高资本来源质量,优化配置结构,也成为成熟阶段激进型融资战略的一个重要组成部分。比如母公司可借助资本市场,将自身被高估的股权转让,以增加现金流量,以谋求资本利得,并以此来寻求更大的投资项目和机会,当然这种转让应当以保持股权控制结构为限制条件;母公司可通过子公司以增加负债为资金来源实施股权回购(股票回购) ,这样一来可以减少股份数额,提高每股收益与股票市价,二来可以更加充分地发挥负债的财务杠杆效应;条件成熟的企业集团,可以某一部门、分部、分公司或子公司的经营为依托,通过财务运作,推介上市,走上市募股之路等等。有利的金融和筹资环境为这一时期的企业集团的资本结构的优化和投资收益率的提高提供了良好的机遇。2.确保核心竞争能力基础上的多样性投资战略。成熟期可以说是企业集团日子最好过也是最难过的阶段。之所以好过,就在于它有优势的核心业务或核心竞争能力为依托,有较为雄厚的营业现金净流量甚至自由现金流量作保障,在既有行业或业务领域里没有更大的市场竞争压力及投资与经营风险、财务信用危机;之所以难过,是由于对集团的未来走向需要从现在开始考虑,未来不确定因素需要总部最高决策当局进行分析、决策,以推动集团走向更高的层次、拓展更大的发展空间。这就决定了成熟期的企业集团一方面必须关注既有核心业务竞争优势的继续保持、巩固现有的生产能力,不断挖潜,并以既有核心能力为依托与衍生母体,定出一条在确保核心竞争能力下的项目投资与业务经营多样性的发展道路;另一方面也需要前瞻性地为未来战略发展结构的优化调整探索新的业务领域及市场空间,并努力培养起新的核心竞争能力。在有关新的业务领域或投资方向的探索方面,西方国家的成功经验值得借鉴。西方国家的企业,在进行投资方向和行业或业务领域选择时,大都采用试错法来进行,也就是说,当企业集团步入成熟期后,可以划拨出一笔较大数额的资本,然后根据市场分析与专家判断来对未来可能需要进入的行业或投资领域进行细分性的试探性投资,多个项目分别由专人负责,并分头进行。单一方面的投资力度一开始不需要很大,只进行试探。经过一两年的投资及市场评价,最终锁定未来将要进入的行业或业务领域,同时果断舍弃其他未入选的行业或业务领域,并迅速让售或变卖,以便整合财务资源优势,加大入选行业或业务领域的投资力度,确保在新的行业或业务领域里能够迅速取得竞争优势。在上述探索实践过程中,切忌久持不决,决而不果。时不我待,必须拿出果敢、创新与冒险精神。只有这样,才能确保企业集团实现从现有核心能力向新的核心能力的过渡,顺利实现从夕阳行业向朝阳行业的转变。3.较高的现金股利分配政策。投资者的投资冲动来自于对收益的预期,而收益预期的实现反过来又推动新的投资热情,这是一个良性互动的过程。成熟期企业集团现金流量充足,投资者的收益期望强烈,因此适时制定高比率、现金性的股利政策,利大于弊。原因在于:激进的资本结构与负债融资,使得内源式的积累冲动不再突出,现金流入量大;现金净流量没有可供再投资的机会,也就是自由现金流量较大,因此实施剩余股利政策意义不大;更为重要的,这一时期是股东收益期望的兑付期,如果不能在此时满足股东期望,则资本投资收益期望永远也不会得到满足,如果是这样,股东对企业集团的投资积极性将受到影响,从而影响集团未来再筹资能力。基于以上考虑,无论是从集团自身能力还是从市场期望看,高股利支付政策都是可行的。同时在支付方式上可更多地采用现金股利。(三)成熟期财务战略的实施重点步入成熟期的企业集团,不仅是因为其市场所占份额相对稳定,而且还由于其管理和技术也日臻成熟,所以,企业集团财务战略具体操作与实施已基本实现了制度化和程序化,因此,这已不是企业管理者关心的重点。企业集团要做的工作是让他们对集团目前所采取的战略在管理意识上要保持认同。因此,在实施过程中,首要问题是解决管理者的忧患意识。在此基础上,重点注意解决以下问题:1.完善集团治理结构,强化对管理者的激励与约束机制。任何战略的实施都必须借助于人,尤其是管理者自身。国外研究表明,当企业集团发展到成熟阶段,管理者容易产生下述决策行为或动机:该时期的现金流量大大增加,使得现有管理者可以借助其坐享其成,从而没有足够的挑战性与刺激性,在投资决策上表现得比较随意。管理者为保住自身的位置,往往期望将公司做大,以建立大的“产业帝国” ,而这一帝国的建立,无疑又反过来会巩固与强化自身在公司的决策权威,基于这一想法,不管项目是否与战略相关或者收益情况如何,也不管这样做的风险程度有多大,他们都会自觉或不自觉地将做大企业集团作为自己的首要任务,而不以创造股东价值或公司价值为最高目标,他们可能不顾企业集团整体发展战略,将资本投入到与未来发展产业或行业不相关的领域,或者投资于达不到企业集团所设定的必要报酬率水平的领域,这类投资都可称之为无效投资,其后果是降低了企业集团资产的总体收益水平,增加了劣质资产的总量。更为重要的是成熟期企业集团不良的报酬计划(如将管理者报酬计划与销售收入、资产总规模、收益总量挂钩等) ,会诱使管理者更加不注重其管理业绩的好坏,他们关注的是与报酬密切相关的财务指标能否得到提高。步入成熟期后,企业集团的未来走向具有很大的不确定性,这种不确定性风险,增加了管理者对未来战略决策的难度,同时也增加了其职业道德风险。基于这些理由,对于成熟期的企业集团,从机制上提供风险与收益相对等、激励与约束相兼容的管理制度,以此强化管理者对企业集团的管理。事实也说明,越是好的企业集团,越有可能在一夜之间由盛而衰。因此,成熟期的战略实施与战略管理,首先不是针对战略本身,而是针对实施战略的人,即战略制定与实施者;而好的制度与治理结构,能够在很大程度上解决管理者的行为问题,从而尽可能使管理者目标与企业集团目标吻合(虽然绝对的吻合是不可能的) 。只有这样,才能保持企业集团未来的可持续发展。2.强化成本控制,保持成本领先优势。企业集团要想获得市场份额,取得盈利,在市场价格一定的条件下,只能借助于内部成本管理来实现盈利目的。因此,在这一阶段,财务管理比任何时期、任何阶段都重要。内部成本管理主要强调目标成本管理法,即在价格一定的情况下,根据投资额及目标利润要求,来倒推出成本目标,并分级、分岗位落实到人。当然,这里的目标利润规划值要特别讲求科学性,否则,成本目标将会无法落实或者是轻易地就可完成。从这一角度可以看出,成本管理不单纯属于某一部门(如财务部门或生产部门)的责任,它是全员式的,成本管理及成本战略是实现集团财务战略乃至整体战略的主要方面,它也是实现成本领先战略、差异化战略等产品竞争战略的重要手段;同样,成本管理效果的好坏也是企业管理水平高低的重要体现。 3.健全内部管理制度,规避财务风险。财务杠杆利用率较高,财务风险也较大。处于成熟期的企业集团虽然抵御财务风险的能力较强,但并不是说它就不存在财务失败的可能性。因此,企业集团不应为了利用财务杠杆而利用杠杆,更不能在条件并不成熟的状态下利用财务杠杆。如何杜绝上述可能的行为发生,最重要的在于健全内部管理,特别是财务战略实施的审批制度。如借款审批制度、对外投资及资产管理制度、项目可行性和不可行性研究制度等。不管企业集团处于何种发展阶段,规避财务风险始终是必要的。四、调整期企业集团的财务战略 (一)调整期企业集团的财务特征 当原有的产业或市场领域进入衰退期或夕阳阶段,企业集团的经营战略需要做出大幅度的调整,并通过新产品开发与新产业进入而步入调整期。也就是说,处于调整期的企业集团,必须着手进行产业或产品的转向,这其中的首要工作是加强经营方向调整。它意味着:一方面,对某些行业或经营领域需要退出,而对某些行业或领域则需要进入,即进行产业重构;另一方面,伴随着内部经营调整,需要实施组织再造与管理创新。进入调整期的企业集团,其经营风险可从两方面来考虑:一是对于现有产品的经营,其经营风险相对较小,尽管面临市场负增长,但原来的市场份额并没有变化,从而已有利润点及贡献能力并未失去,在近期内,企业从原产品的经营中仍然能够获得较大的净现金流入;二是对将要进入的新领域,则要考虑可能存在极大的经营风险,虽然与初创期相比,此时的企业集团已有比较雄厚的资本实力与市场地位,其融资能力也大大增强,具有初创期不可比拟的财务优势与管理优势,但它面临的毕竟是一个全新的业务领域,较高的进入成本、行业现有竞争对手的阻碍、市场对企业产品缺乏了解和认同等问题同样存在,因此,它同样面临着较大的风险。在这一时期或者在行将进入这一时期的前期,集团总部必须就以下主要问题进行定位与财务决策:1.在对新领域的市场状况进行调查的基础上,结合企业集团自身的生产经营情况和抗风险能力,对企业集团进行市场和财务战略定位。 2.进行企业集团内部留产或转产决策。根据企业集团的市场及财务战略定位情况,企业集团必须对内部哪些部门或分部需要转产,哪些需要在原有行业内继续保留以及对转留的标准等问题做出判断。从财务上说,只要资产被利用所产生的现金流超过该资产的变卖价值,都应尽量延长其使用寿命。对于处于调整期的企业集团,由于它所产生的现金流可能大于财务报告所确认的利润额(如由于折旧因素而产生大量现金留存) ,也有可能是相反(如由于递延纳税而引起的现金流出等) ,因此,如何确定部门或资产的留存价值要关注该资产所产生的现金流大小,并将此作为价值判断的财务标准。3.对未来新进领域的发展前景进行科学的决策。在这期间,企业必须对新进领域的财务可行性做出判断,只有企业集团有足够的财务实力支持其在该领域发展的情况下,企业才可以考虑该领域的进入。否则,再好的财务战略对于企业集团来说,也是不适用的。(二)调整期企业集团财务战略定位与上述情况相对应,调整期企业集团所制定的财务战略主要有以下三大内容:1.高负债率筹资战略。进入调整期,企业集团还可以维持较高的负债率而不必调整其激进型的资本结构,这是因为:一方面,对于调整期的企业集团来讲,激进型的筹资战略具有必要性。因为这时的企业集团尽管原有的利润支撑点并未失去,但其带来净现金流入的能力正在削弱,并且,一般来讲,企业集团的内部留存收益还不足以满足企业集团产业转向的需要,因此,高负债率筹资可以解决这一资金相对不足的矛盾。另一方面,激进型的筹资战略又具有可行性。调整期是企业集团新活力的孕育期,它充满风险,在资本市场相对发达的情况下,如果新进行业的增长性及市场潜力巨大,则理性投资者会甘愿冒险,高负债率即意味着高报酬率;如果新进行业市场并不理想,投资者会对未来投资进行自我判断,因为理性投资者及债权人完全有能力通过对企业集团未来前景的评价,来判断其资产清算价值是否超过其债务面值。因此,这种市场环境为企业集团采用高负债政策提供了客观的条件。调整期的企业集团并不是没有财务实力,而是说它未来经营充满各种危险,当然也充满再生机会,因此以其现有产业做后盾,高负债战略对企业集团自身而言是可行的,也是有能力这样做的。2.财务集权式投资战略。企业集团在此阶段所面临的最大问题是,由于在管理上采用分权策略,从而使得在需要集中财力进行企业集团发展方向调整时,财务资源的分散而导致财力难以集中控制与调配。面对这一情形,本着战略调整需要,在财务上要进行分权上的再集权。从资源配置角度看,集中了的财权主要用于以下两方面:对不符合集团整体目标的现有部门或子公司,利用财权适时抽回在外投资的股权,或者完全变卖其股权,从而集聚财务资源;对需要进入的投资领域,利用集中了的财权与财力进行重点投资,调配资源,以保证集团的再生与发展。实行财务集权式投资战略主要是为了确保企业集团投资项目与集团整体目标的一致,避免投资的盲目性。3.高支付率的股利政策。出于企业集团经营结构调整的需要,考虑到未来股权结构变动与调整的可能,调整期企业集团必须考虑对现有股东提供必要的回报,这种回报既作为对现有股东投资机会的补偿,也作为对其初创期与发展期“高风险一低报酬”型投资的一种补偿。更重要的是,在这一时期实施高股利政策可以极大地加强投资者对企业集团的信心,寻求他们对企业集团投资转向的目标项目的支持,从而可以确保筹资渠道的畅通。但高回报具有一定的限度,它以不损害企业集团未来发展所需投资为最高限,即采用类似于剩余股利政策同样效果的分配战略,以期为企业集团产品或产业转向提供良好的财务环境。 (三)调整期财务战略的实施重点调整期的财务战略是防御型的,在具体操作上可以概括为“攻防结合,进退并举”这八字方针,一般步骤是先退后进,或者边退边进,因此财务上既要考虑扩张和发展,又要考虑调整与缩减。为了有效地实施退与进相结合的财务战略,必须在财务上着重解决以下问题:1.强化财务集权,从制度上保证战略的实施,这是集中财务资源,从制度上确保对财务资源的集中控制与调配的基础。2.改善与加强现金流量的管理,其方法可以是:削减费用或改善集团总部的现金流量,将资本投入到更需要资金的新的行业或领域中去;调整股权结构,出售部分股权和部分资产(即财务放弃战略) ;对不能出售但其存续有损于集团现金流的分部或子公司,主动实施财务清算战略,终止其业务经营,以减少更大的财务损失。3.全面评估新进领域的财务可行性,提出或解决实施过程中的财务问题。每一个新领域的进入不可能是一帆风顺的,即使对那些经过严格的可行性论证的行业,也会由于各种不可预测的事件而对其财务状况产生影响,例如,行业已有竞争者的抵制情绪被低估从而使企业集团进入成本提高等,对于这类问题,企业集团必须加强其自身的财务应变能力