3企业集团财务战略的制定与执行
企业集团财务战略的制定与执行企业集团财务战略的制定与执行包括总部和子公司两个层次,考虑到集团总部财务战略的制定与执行与单个企业程序和思路基本类似,本节着重讨论集团总部对下属子公司财务战略的制定和执行的控制程序。从集团总部的角度说,各下属子公司就是各个不同的责任中心,因此企业集团对子公司财务战略的制定与执行控制程序包括:确定各责任中心的性质;根据集团发展战略确定各责任中心的财务战略;对各责任中心财务战略实施的控制。一、确定各责任中心性质所谓责任中心,是指在企业内部确立的承担一定经济责任,并享有一定权利和利益的企业内部单位。在企业集团内,集团总部为了能够有效地控制和协调各子公司,通常会将各个子公司设定为各个层次不同的责任中心,明确各子公司应当承担的经济责任、应有的权利。通常集团企业的子公司可以根据战略管理需要设计成两类责任中心:利润中心和投资中心。(一)利润中心所谓利润中心,就是对本部门的收入、成本费用和利润负责,享有经营管理权力的责任中心。集团企业将某个下属子公司设计成利润中心,主要有如下考虑。1.明确子公司的经营方向和经营规模将某个子公司设计成利润中心,可以限定其在集团制定的战略经营方向和规模内经营,从而确保集团经营战略的实现;此外,限定子公司经营方向和规模还可以确保其他子公司与该子公司的业务协调,从而确保整个集团协调发展。2.确保对子公司财务控制的严密性将子公司设计成利润中心,可以将子公司的重大投资和筹资决策权力控制在集团总部。这是因为一般利润中心只负责按现有投资规模经营产品,而不负责筹集资本和改变现有投资方向和规模。如果将子公司设计成投资中心,则必然要授予子公司一定的投资和筹资权力,这样就难以确保集团对子公司的财务控制效率。3.实现对子公司的战略管理和经营管理分离的目标将子公司设计成利润中心,子公司经营者只负责日常经营活动,而重大战略决策包括财务战略决策由集团总部控制,这样有利于利用两个层次管理分工,确保子公司的管理效率。(二)投资中心所谓投资中心,就是对本部门的投资额、投资收益负责,享有投资决策和经营管理权力的责任中心。在所有类型的责任中心中,投资中心享有最多的权力,也负有最大的责任。集团总部将某个子公司设置为投资中心,主要的原因可能包括以下几个方面。1.企业集团的控股股东实行财务资本运营战略企业集团对下属企业的运营模式有多种选择,如果控股股东选择产业资本运营战略,则企业集团会确定未来的投资产业和规模,因此下属子公司的投资战略被限制;如果控股股东选择财务资本运营,通过投资收益水平考核子公司业绩,则会将子公司的投资权授予子公司经营者,在这种情况下,集团下属子公司就可能成为投资中心。2.最高管理层对某子公司的投资和经营不熟悉有些企业集团属于混业集团,经营多种产业。而最高管理层只熟悉其中某几个行业,对其他几个行业并不熟悉,因此对于不熟悉的行业如何开展投资决策就必须由熟悉该行业发展规律的子公司经营者确定。在这种情况下,集团总部就会把这些子公司设置为投资中心。此外,集团总部为了集中精力管理核心企业,也往往会放弃对于企业集团中并非核心企业的参股公司的投资权控制,将他们设置为投资中心。二、根据集团发展战略确定各责任中心的财务战略在确定了各子公司的责任中心性质后,企业集团就可以根据集团的发展战略确定各责任中心的财务战略。由于各企业集团的管理模式互不相同,因此确定子公司财务战略的具体程序就各不相同,这里我们主要讨论一下企业集团确定子公司财务战略的基本做法。 (一)对设置为利润中心的子公司财务战略的制定过程企业集团确定子公司财务战略的主要步骤如下:1.根据企业集团发展战略确定各子公司投资规划企业集团首先应根据整体发展战略,分析应由各个子公司落实的战略步骤。在此基础上,确定各子公司在未来一定时期(比如 5 年内)需要做的投资项目。这一步骤非常关键,因为它直接影响子公司未来的投资规模。例如,2007 年,宝钢集团最新的战略目标定位为:成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、 “一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司,成为世界 500 强中的优秀企业。宝钢集团设定了如下的具体目标:力争 2012 年形成 8000 万吨的产能规模;销售收入达到 500 亿美元以上,利润总额 50 亿美元以上;钢铁主业综合竞争力进入全球前三强,进人世界 500 强 200 名以内。宝钢集团目前只有 2000 万吨的规模,到 2012 年实现 8000 万吨,相当于要在 5 年内再造 3 个宝钢集团。要想实现规模快速扩张的战略目标,究竟该采取何种策略?宝钢集团选择了自制加并购两条腿走路的模式,即围绕“规模扩张”这条主线,包括摒弃了一直实行的“精品战略” ,而采取了从“精品战略”到“精品十规模”战略的转变;摒弃了原先的“完全靠新建为主”的扩张方式,实现从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。其中,兼并策略由宝钢集团自己负责,包括从 2007 年完成收购八一钢铁公司,以及后面对邯郸钢铁公司、包头钢铁公司的战略收购意向的开始落实等。而新建则主要由下属子公司宝钢股份负责,为此宝钢股份在 2006 年度制定了公司新一轮发展规划(20072012 年) 。规划涵盖的业务范围,从原来的仅包括碳钢单元,扩展到涵盖不锈钢单元、特钢单元以及贸易、化工、IT等相关领域;在内涵发展上,更加注重体系能力等软实力的建设,注重科学发展。到 2012 年,公司钢铁产能将达到 5000 万吨级以上,销售收入大幅提升,建成目标市场品种、规格齐全、产品系列配套、以精品钢材为核心的钢铁生产基地,为建成全球最具竞争力的钢铁企业奠定更为坚实的基础。为此,宝钢股份制定了每年投资 300 亿元,用于新建钢铁冶炼、矿石开发、运输等项目,2007 年完成总投资 230 亿元。2.根据各子公司投资规划确定企业集团筹资战略在各子公司投资规划确定下来后,集团总部可以测算落实这些投资规划需要在未来筹集的资金规模,并根据资金规模、企业筹资渠道和资本市场发展状况,确定集团未来一定时期内的融资战略,该融资战略包括:未来一定时期内的融资项目时间安排、融资方式和融资金额等。例如,某企业集团在制定20072011 年 5 年财务战略,通过集团战略目标分析,确定集团未来 5 年内总投资规模需要 100 亿元,在此基础上,集团制定了如下筹资战略(见表 2-6):表 2-6 某企业集团筹资战略规划表 单位:亿元年 度 2007 2008 2009 2010 2011 合计投资规划 10 20 20 20 30 100当年留存利润 4 4 5 5 6 24当年集团对外筹资额 6 16 15 15 24 76筹资方式 长期借款 发行债券 长期借款 发行股票 发行股票筹资后集团负债比率(%) 50 55 60 55 48制定企业筹资战略时,需要考虑采取各种筹资方式的资本成本、筹资后企业集团的负债比率等因素,以选择恰当的筹资方式,降低企业集团的财务风险。3.根据企业集团筹资战略确定对各子公司的投资本步骤主要是根据上一步骤确定的企业集团筹资战略确定的未来一定年度总筹资和各年度筹资额,确定对各个子公司的资金投放金额。企业集团需要根据集团投资战略步骤、年度筹资额度,以及项目投资的轻重缓急不同情况,确定对各个子公司的资金投放金额。在存在资金紧张的情况下,企业集团一般会优先考虑核心企业重要项目的资金供应,以保证主要战略目标的实现。例如,某企业集团有 A、B 和 C 三个子公司,根据集团筹资战略总部确定了20072011 年度对 A、B 和 C 三个子公司投资额如表 2-7:表 2-7 某企业集团子公司 2007-2011 年度投资分配表 单位:亿元年 度 2007 2008 2009 2010 2011 合计总投资额 10 20 20 20 30 100A 公司 5 11 9 10 16 51B 公司 3 4 8 5 6 26C 公司 2 5 3 5 8 234.根据企业集团对各子公司投资确定各子公司的投资战略确定了子公司各年度的投资额后,企业集团管理层就可以和子公司管理者一起确定子公司的投资战略。在本步骤,集团管理层和子公司管理者要在各度投资额范围内,根据本部门投资规划,确定未来一段时期内各年度的投资项目和投资额,在此基础上形成本部门的投资战略。例如,上例中企业集团最高管理者与 A 公司经理经过讨论后,确定了 A 公司的投资战略如表 2-8:表 2-8 某企业集团 A 公司 20072011 年度投资战略规划 单位:亿元年 度 2007 2008 2009 2010 2011 合计总投资额 5 11 9 10 16 51项目 1 5 6 6 O 0 17项目 2 O 5 3 5 8 21项目 3 0 O 0 5 8 13(二)对设置为投资中心的子公司财务战略的制定过程对于设置为投资中心的子公司,集团总部并不直接干涉其投资方向,而是先由子公司在董事会和股东会首先确定投资战略和规模,然后汇报集团总部。集团总部根据各子公司确定的投资战略和规模,估算未来一定时期内整个集团的资金需求量,在此基础上确定集团筹资战略,以及对各个子公司投资的计划。后两个步骤的基本思想与前文所述对利润中心的资金配置类似,不再重述。三、对各责任中心财务战略实施的控制在各责任中心财务战略确定下来以后,集团总部需要对各责任中心财务战略的实施进行控制。这种控制一般属于间接控制,包括战略执行和战略实施评价两个阶段。(一)战略执行由于各责任中心的财务战略涉及时间比较长,因此集团公司总部需要定期对于各子公司的财务战略执行情况进行监督。1.审查各责任中心每个财务年度资金的筹集和使用情况为了了解子公司财务战略的执行情况,集团总部要定期了解子公司的投资、资金来源情况,主要的途径有:审查子公司财务报告,分析主要投资项目和资金来源情况;进入子公司实地调查子公司投资项目进展情况和资金来源落实情况;利用派出的财务人员监督其资金来源和使用状况。2.分析每年度资金筹集与使用情况和财务战略的差异原因企业集团制定子公司财务战略后,要了解实际执行情况与财务战略的差异,分析其原因。如果属于主观原因,应要求子公司经营者及时改正,而若属于客观原因,则应考虑修改战略步骤。一般来说,由于财务战略通常是提前一段时期制定的,因此实际执行时环境可能发生变化,此时企业集团需要根据实际情况及时修改战略步骤,保证目标的实现。 3.根据财务战略实际执行时的具体情况提出战略修改建议如果经过分析发现原有财务战略的执行因为客观环境变化而变得不可行,企业集团应及时讨论改变战略安排,确保战略目标实现。比如,经分析发现由于资本市场利率上升导致原先的长期借款筹资计划不能落实,因而影响投资战略的落实,企业集团可考虑增发股票来替代长期借款,并分析发行股票替代借款的优缺点,以便确定是否修改筹资战略。 (二)战略实施评价在子公司某个财务战略执行完毕后,企业集团应对该子公司财务战略的执行情况进行综合评价。评价的内容包括:原先财务战略目标的实现情况;财务战略执行过程中出现的问题原因;财务战略执行过程中出现的问题对策是否合适;财务战略有没有起到对子公司整体经营的支持作用等