3企业集团财务战略实施的保障体系

企业集团财务战略实施的保障体系西方企业在总结战略决策与战略实施关系时指出，良好的战略未必有良好的执行。其原因是多方面的，大体可归纳为：财务战略实施过程要比原计划需要更多的时间；出现意料之外的事项；财务组织与财务高层管理者间缺乏有效协调；对具体从事财务管理的人员的能力估计不足；对实施财务战略所需的关键任务与活动缺乏明确的说明；财务信息系统不完善而导致监控不足；财务部门经理没有足够的能力来引导员工等等。因此，围绕这些问题，为更有效地实施集团财务战略，必须做好如下关键工作：一、强化思想意识，健全保障制度企业集团发展到一定规模与层次，应该有自己的管理文化与共享的价值观念，其中财务意识的树立是构建管理文化非常重要的一个环节。财务意识并不是一种具体的管理方法，而是一种观念，它影响着人们特别是基层管理者的行动。从财务意识与文化来看，战略管理意识、综合管理意识、预算意识与成本节约意识等，都是非常重要的。战略管理意识要求集团上下必须遵循谋求竞争优势宗旨，围绕战略管理核心，处理好长期利益与短期利益、集团整体利益与局部利益、集团利益与社会利益等的关系，以服务于战略管理需要。未来管理正在淡化“被管理者”的概念，每个参与者都是有自主能动性的。当然，任何文化的形成都是建立在制度基础上的，当制度不再成为一种外在强制约束人的行为准则时，制度则已升华到了文化层面，升华到了人们的内心，成为自觉的行为准则或“沉默的宪法” 。为了达到这种境界，出于战略角度考虑，需要企业集团建立起责任、权力和利益相对等的规范的组织制度体系。财务管理必须以责任、权利相对等为原则来规范其组织体制和管理机制，组织体制的安排是战略性的，财务管理及其作用机制则是执行性的，财务战略的提出与实施离不开组织体制的保障，也离不开维持组织高效运转的管理文化为前提。二、优化财务政策，规范理财行为财务政策是企业集团管理总部或母公司基于战略发展结构与整体利益最大化目标，而对集团整体及各成员企业的财务组织管理活动所确立的基本行为规范与价值判断趋向标准。它不仅指引着集团各层面理财行为必须沿循的目标轨迹，而且也限定了财务活动的有效领域、运作的基本方式、权责利关系的准则以及必须达到的财务质量标准与财务数量标准，是实现财务资源配置与使用秩序化、高效率性，控制与督导集团整体财务战略得以遵循与贯彻实施的核心保障，具体可分为融资政策、投资政策、收益分配政策等几个方面。毫无疑问，如果没有了财务政策的规范与督导，财务战略也就无法得到有序的推进，也就无法保障各阶层成员企业的财务行为能够沿着集团整体利益最大化的目标轨迹整合、协调与高效率地运行，最终势必伴随着成员企业彼此间权责利目标的逆向选择而使整个集团的资金运行陷入紊乱、低效的状态。由此一来，财务战略目标的实现也就失去了根基。因此，能否依据集团战略目标与财务战略规划，制定有效的财务政策，以期规范、指引、控制与督导各成员企业的财务组织与管理行为，意义至关重大。三、实施预算控制，提高资源配置效率战略是目标与方向，政策是推进战略贯彻实施的行为规范与判断取向基准，预算控制则是将战略目标与政策规范落实为具体的行动方案，并使之实现的保障条件与基础。三者相辅相成、依存互动，构成了企业集团管理与控制的主线条。预算控制之所以能够发挥如此重要的作用，原因在于它以集团战略规划、政策导向为依托，制定集团整体的经营管理目标，并分解落实为各层阶责任单位直至个人的责任目标。在此基础上，总部还要对集团的财务资源以及其他各项经济资源等做出一体化的统筹配置。这样就使得资源配置从一开始便与目标的实现紧密相联，克服了资源配置的无序状态，为资源整合效率的实现提供了必要前提。同时，以人本为中心的预算管理由于权责利关系明确，从而极大地调动了各责任单位、具体责任人的积极性、创造性与责任感，这就进一步为资源配置与使用的高效率性以至最终集团战略目标的顺利实现奠定了充分而坚实的基础。四、实施人才战略，强化企业家的作用纵观国内外企业集团发展的历程，不难发现这样一个共同的特点，即大凡那些成功的企业集团，其背后必定有一位或几位具有远见卓识、充满改革魄力的最高决策者以及一批志同道合、吃苦敬业的高素质的中坚骨干力量。如日本松下电气公司的松下幸之助、香港长江实业集团的李嘉诚、海尔集团的张瑞敏、美国伯克夏公司的沃伦巴费特等。市场的竞争归根结底是人才的竞争，是企业与企业间管理决策者观念与素质能力的较量。毫无疑问，如果缺少一位卓越的企业家的指挥与推动，没有一批中坚骨干力量的冲锋陷阵，企业集团最终必然是难以取得持久成功的。为此，必须大力推动用人制度的改革，在集团内部建立起一种能够使优秀人才脱颖而出的机制。在用人上，除了品德与敬业精神外，创新与冒险是两条最重要的标准。企业家不同于企业的董事长、厂长或经理。一个真正的企业家至少要具有如下方面的综合素质与能力。（一）先进的现代市场价值观念衡量一个最高决策者的能力与作用，主要不是看其是否具有很强的经营理财专业技能，而是表现在其是否具备先进的现代市场经济卿念，并且能将这种观念贯彻到企业集团的整个经营管理工作与每一个职工的行为理念中去，并由此形成企业集团共同的价值观念与行为思想，因为观念的现代化是行为现代化的前提。（二）有效地并以高度负责的态度运用权力的能力在任何经济管理工作中，引导与强制手段都是并行存在与交叉使用的。当引导与激励措施不足以促使企业集团各阶层成员企业有效运行时，采取必要的强制手段应当被认为是适当的，由于素质水平、所处地位以及其他各方面因素的制约与影响，企业集团中、下层管理者与一般职工很难对企业集团的未来发展从一个较高层次上认识与把握。此时，基于企业集团整体利益与长期利益的最大化考虑，总部完全有必要利用权力，强制各成员企业、环节、层次严格执行。当然，权力也决不应滥用，否则，将给集团带来难以估量的损失。（三）具有较为丰富的心理学与行为科学知识人是行为的能动主体，企业集团战略与管理目标的有效推行，离不开各阶层成员企业管理者及全体员工的积极参与。要使这种积极性得以充分调动与发挥，在很大程度上取决于总部最高决策者在决策管理过程中，是否充分洞察到了各成员企业及其员工对自我价值实现或被认可的共同愿望。企业集团只有通过有效运用激励机制和科学的管理制度，将每个人的个人目标与企业目标密切结合在一起，荣辱与共，才能最大限度地激发全体人员的参与意识，通过对企业目标的充分实现，获得个人价值目标的实现，进而形成一种良性互动机制。（四）必须具有驾驭复杂问题的能力市场是瞬息万变的，竞争也是无情的。每一个企业集团在其自身的发展过程中不可避免地会遇到各种新情况和新问题。一个成功的大型企业集团在生产经营、资金运作等方面不可能有现成的经验可以借鉴，必须经过自己的探索和尝试。所有这些都给企业集团带来了随时可能发生的危机，甚至出现内外交困的情况。在这种情况下，集团最高决策者的能力和作用就显得尤为重要，它对于企业集团走出困境、变被动为主动、稳定人心等都具有决定性的作用。五、顺应环境变化，紧跟行业制高点企业集团的管理体制与政治结构的制定总是基于一定的现实条件与环境基础的，因此，它是特定环境条件的产物。为了更好地实施其总体战略目标，谋求市场竞争优势，企业集团的财务战略必须随着环境条件的改变而进行优化和调整。随着市场经济进入到 21 世纪，以信息技术为中心的科技进步业已从深度与广度上把社会分工、市场需求、生产及产业组织推进到了一个崭新的阶段，从而极大地影响到企业集团经营管理的组织行为方式，同时产品的日新月异以及全球市场的一体化也对企业集团传统的组织管理模式带来了强烈的冲击。所有这一切要求企业集团，无论是西方的还是中国的，都必须充分认识到竞争优势的主要来源已不再仅仅是研究变化中的环境以及相应的有效战略的能力，而更需要以不断变化的组织管理方式调动其资源以成功地实施战略的能力。或者说，能否全面增强企业集团管理体制与组织结构的灵活性与适应性，对市场竞争的成败乃至战略目标的实现将产生直接的决定性的影响