3企业集团财务战略的内容

企业集团财务战略的内容企业财务战略是为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资金，并在组织内有效地管理与运用这些资金的方略。企业财务战略是企业战略的重要组成部分，也是企业战略能够实现的基础。本节我们将主要介绍企业财务战略的基本概念，并在此基础上着重讨论企业集团财务战略的内容。一、企业财务战略的主要内容企业战略指出了企业未来的发展方向和前进步骤，但如何实现战略需要资金的筹措和运用。企业财务战略，就是企业根据未来战略方向和步骤，制定筹资计划和程序以及相应的投资规划和步骤。按内容划分，企业财务战略可分为筹资战略、投资战略和分配战略。 （一）筹资战略筹资战略是企业为筹集未来战略投资需要资金而制定的长时期的资金筹集规划。企业在制定筹资战略时，需要考虑如下几个方面的因素。1.未来战略发展的资金需求未来战略发展需要的资金量是企业筹资战略制定时的首要考虑，这是因为只有确定了资金需求量，企业才能确定在未来比较长的时期内采用什么方式在什么具体时间进行筹资，以便降低资本成本，保障资金供给。2.未来资本市场的发展趋势资本市场中利率、汇率、股票市场发展形势等也会影响公司的筹资战略，这是因为企业筹资需要考虑资本成本的高低，而资本市场利率、汇率和股票市场发展趋势在很大程度上影响了资本成本，从而影响其筹资方式的选择。3.企业未来的资本结构定位企业的资本结构影响企业治理效率，也影响企业资本成本。因此企业为保持长期发展的稳定，必然要保持一个相对稳定的资本结构，这种相对稳定的资本结构必然影响企业未来较长时期的筹资安排。（二）投资战略所谓投资战略，是指企业为实现其战略部署，将资金投放于预定的投资对象上，并为此制定具体步骤。企业的投资战略主要要解决三个问题：什么时候投资？投资额为多少？投资项目的先后顺序是什么？1.投资的时机在企业战略中虽然大致确定了投资方向，但具体的投资时机需要在企业财务的投资战略中落实。企业在具体确定投资时机时，需要考虑资金的可获得性、投资项目的市场需求趋势、投资的物质条件何时能够具备等。2.投资额安排投资战略制定时，一个重要的问题是对未来各个投资项目分别确定多少投资额。当企业投资战略涉及多个项目时，需要认真考虑各项目之间在规模配备、生产能力协调等方面的需求，合理确定投资额，这样既能保证投资形成的生产能力，也能保证各个项目之间相互配合，节约投资。3.投资项目的先后顺序安排在投资战略涉及多个项目时，需要在这些项目中合理安排投资的先后顺序。安排先后顺序时，一般要按如下指导思想：当若干个项目之间在建设上存在有先后的技术要求时，应按建设要求安排投资顺序；当若干个项目之间在建设上没有先后顺序时，应按各项目产品的市场需求趋势合理安排，具体地说，应该保证近期市场需求犬而远期需求降低的项目先投资，以保障投资效率；当若干个项目在建设要求和市场需求上无明显次序要求时，可按年度资金供给量合理确定这些项目的投资进程，降低企业筹资压力。（三）分配战略 所谓分配战略是指企业对未来一段时期内利润分配的具体安排。在许多财务学著作中，将分配战略列为筹资战略的一个组成部分，这是因为分配影响企业资本来源和资本结构。但分配战略与筹资战略相比存在一个特别的地方是它影响股东对企业的态度，从而影响企业战略的实现，因此本书将其作为财务战略的一个组成部分进行讨论。企业在制定未来利润分配战略时，需要考虑如下因素。 1.未来投资战略资本需求以及企业对外筹资能力 未来投资战略的实施是企业有筹集资本的必要，而如果对外筹资不足，企业必须要从内部筹集资本，因此利润的分配就必须要考虑企业未来发展的需要。例如， “宝钢股份”20032006 年度的股利分配与投资、对外筹资的数据如表 2-3 所示：表 2-3“宝钢股份”20032006 年度的股利分配与投资、对外筹资表 单位：元年 份 2003 2004 2005 2006每股股利 0.2 0.25 0.32 0.32总股本 12512000000 12512000000 17512000000 17512000000本年净利润 6975724980 9395231383 12665528991 13010264517股利分配 2502040000 3128000000 5604000000 5604000000留存收益 1769892430 3847724980 3791231383 7061528991银行借款 11226264600 8677674040 50829059796 76957588707发行新股 O O 25410718815 O外部筹资合计 11226264600 8677674040 76239778611 76957588707内外部筹资总额 12996157030 12525399020 80031009994 84019117698项目投资 5228971285 8848225342 9833579703 17903759935偿还借款 14567513797 9966948116 51450838223 70596044296资金需要量合计 19796485081 18815173458 61284417926 88499804230筹资额占用额之比0.656488108 0.665707337 1.305894919 0.949370662注：1.2002 年净利润为 41271932430.25 元。2.公司每年的留存收益数为上一年净利润减去本年分配股利（年度股利一般在下年支付） 。 从上例中我们可以看到， “宝钢股份”每年的留存收益都在不断增加，这与20032007 年公司的资金需要量一直增长有关，为此， “宝钢”需要将利润中大部分留存于企业，用于企业投资战略。2.企业资本结构企业未来的生产发展需要筹集资本，而外部筹资方式往往受企业资本市场发展变化和企业筹资能力的影响而难以确定，这就需要企业根据每年外部筹资结构的变化，调节股利分配，从而确保目标资本结构实现。例如，某企业未来 15年内需要大幅度对外筹资，而这其中银行借款要占很大比例，为了防止借款后负债比例过高，企业就需要将很多的利润留存在企业，增加所有者权益资本，防止负债比例过高。3.股东的需要企业在确定未来股利分配政策时需要考虑的股东对股利的需求。如果股东对股利有固定需求，则企业应按照固定股利政策给股东支付稳定的股利；而若股东并不需要企业支付稳定的股利，则企业应根据未来发展需要确定股利的支付水平。二、企业集团财务战略的概念和内容 （一）企业集团财务战略的概念所谓企业集团财务战略，是指企业集团为实现整个集团战略而制定的有关整个集团未来较长时间内的筹资、投资、利润分配等方面的战略安排与步骤。与单个企业相比，企业集团财务战略具有如下特征。 1.战略的多层次性单个企业的财务战略一般只对单个企业未来的筹资、投资等方面进行安排，其战略制定只需要围绕单个企业进行，而集团企业财务战略的制定是对整个集团的未来财务活动安排，需要考虑集团总部、各个子公司以及集团母公司股东的发展战略。战略的多层次性给企业集团财务战略的制定带来了复杂问题。这些问题主要表现在两个方面，一方面是财务战略的制定需要在保证集团整体目标实现的情况下，满足各子公司的发展目标需求；另一方面是集团财务战略需要在各个子公司资源配置方面进行综合平衡，而这两个方面问题在实际经济生活中很难解决。2.战略控制的间接性单个企业的财务战略具有对未来财务活动的直接控制效果，这是因为单个企业的财务战略由战略制定者（企业经理）自己亲自执行；而在企业集团中，财务战略由最高管理层制定出来后，需要由各个子公司和事业部来执行，因此企业财务战略对未来的控制就不是直接控制。这种控制的间接性使企业集团管理者在制定财务战略时，要考虑到战略目标的可行性和前瞻性，并保留一定的调控余地；若战略制定得过于详细和紧密，则执行者很难根据实际情况调整自己的管理行为。3.财务战略的综合性单个企业在财务战略一般限于投资规划、筹资计划和利润分配，而企业集团的财务战略不仅包括这三个主要内容，还包括未来对子公司财权控制的范围、集团内部资金流动管理模式设计、预算管理模式选择等方面。这是因为这些方面的具体安排涉及集团投资、筹资和利润分配战略的具体落实，同时这些方面的规定也影响企业集团财务战略管理的效率。（二）企业集团财务战略管理的内容与单个企业类似，企业集团财务战略主要包括对筹资、投资、利润分配等方面的未来设计。但在集团背景下，财务战略有着不同的层次划分，本书将重点讨论集团总部、事业部（子公司）和职能部门各自的财务战略内容。1.集团总部的财务战略集团总部的财务战略，是集团最高管理层从集团整体角度制定的未来较长时期集团的投资、投资和利润分配战略。集团总部财务战略是集团企业战略的重要支持，体现了集团公司所有者的利益和目的。考虑到企业集团管理总部的管理职能，集团总部的财务战略一般包括如下内容：（1）建立和管理全局性的多种经营组合决策（如收购、强化现有经营项目的市场地位等） 。企业集团管理有多种职能，其中首要职能是确定整个企业集团的战略发展重点和各个经营方向的组合，以实现既保证集团核心竞争力的发展，又使得各个相差孝娑够调前进。为实现集团经营组合决策，财务战略还需要包括对增加、调整和减少的产业方向和规模确定实现的途径。（2）建立投资项目的评价体系，将公司资源投入最有吸引力的投资机会中。企业集团有多个经营产业，下属多个子公司，因此集团总部不可能对集团每一个投资项目都进行直接决策。因此，为保证集团投资的有效性，集团总部需要制定投资项目的评价体系，间接控制集团投资战略的落实。例如，某集团公司总部为控制集团下属子公司投资，制定了如下投资项目评价体系（见表 2-4）:表 2-4 某集团公司投资评价指标体系评价指标 评价指标可行标准内含报酬率 10%对现有产品的市场影响 对其他现有产品销售收入的减损不能超过其年收入的 20%行业相关度 只限于集团发展战略规定的方向回收期 不超过 8 年目前人力资源储备情况 主要技术骨干已经具备，管理人员能够在建设期结束时完成配备环境污染治理成本 小于年运营成本的 30%（3）对事业部战略提出评论，修正或进行统筹企业集团的各个事业部门（子公司）具有相对独立的经济利益，因此他们会根据本部门情况确定自身的发展战略。由于事业部（子公司）的地位不同，他们提出的发展战略有可能与整个集团的要求不符合，因此集团需要对事业部门（子公司）的战略提出评价意见和修正要求。例如，某集团公司是一个钢铁压延加工企业，下属金工事业部和炼钢事业部。2007 年年初，金工事业部提出要增加机械设备投资，为以后扩大外接业务特别是运输车厢加工提供基础，理由是以后这类业务会非常多。集团公司经过研究后，认为上述投资战略不能采纳，因为本集团主要为钢铁铸件的加工业务，增加机械设备投资用于运输车厢加工与公司整体战略不符合。 （4）确定整个集团未来的资金筹集总量和资本结构。在集团企业中，下属企业一般不具备独立的对外筹集资金的权力，因此如何从外部筹集资金保证集团发展需要就成为集团财务战略的一个重要问题。企业集团确定筹资战略时，需要考虑的因素主要是筹资总量和资本结构。筹资总量的确定需要考虑公司整体发展战略和下属单位未来的投资安排情况，而资本结构的确定需要考虑公司下属子公司股权结构安排、筹资方式和最佳资本结构的要求。2.事业部财务战略事业部（子公司）财务战略是事业部负责人为本部门的战略目标落实而制定的财务战略。受事业部在管理权限和工作内容上的限制，事业部财务战略具有如下特征：（1）服从于集团总部财务战略，为本部门战略目标的实现提供支持。事业部负责人在制定财务战略时，首先要根据集团总部确定的筹资规划，估算集团对本部门可能投入的资金。在此基础上，根据本部门发展战略步骤，确定本部门的具体投资规划。（2）事业部的财务战略以投资战略为主。从事业部角度说，资本筹集是集团总部的主要任务，而利润分配则是股东和董事会的职责，事业部经理主要负责投资项目的规划和落实，因此投资成为事业部的主要财务战略。此外，事业部的财务战略还可能包括：未来营运资金管理的指导思想、未来的盈余预测等。（3）事业部财务战略更具体、详细。由于事业部是企业战略的执行部门，因此事业部的财务战略比总部的财务战略应更详细具体。一般来说，集团总部的财务战略可能是总额控制，包括投资总额、资本筹集总额等，而事业部的财务战略需要具体落实到项目、执行时间和具体数额。3.职能部门的财务战略在企业集团中，具有财务战略的职能部门一般是总部的职能部门。职能部门在企业集团的战略管理中主要起职能支持作用，因此除集团财务部门外，大部分职能部门的财务战略主要在于确定本部门的未来一段时期主要工作以及相应的费用预算。集团财务部门的财务战略比较特殊，除本部门的费用预算外，主要要考虑未来集团财务管理的管理思想、具体制度和财务管理体制的设计。有关这一部分内容将在下一章进行具体讨论