企业集团财务控制行为的动因
企业集团财务控制行为的动因企业集团是一个组织,也是一个富有产生、成长、成熟等生命特征的生命体,为何母公司需要对成员公司实施必要的财务控制,我们必须理解与分析企业集团财务控制的动机、原因究竟何在。驱动(drive)或诱因最早起源于自然界的动物运动规律,动物由于内部条件而处于某种需要或欲求状态时,驱使动物向着得到满足而恢复到正常冲动状态的方向去行动的倾向,可称为行为原动力的倾向,它产生于动物的内部。在动物的外部,把满足其需要的对象或事物称为诱因或目标。因此,动因就是指能够产生行为诱发、维持。并进而引向一定方向的过程,称为动机引起。在动物内部的行为倾向和外部条件的关系上,动物是朝着一定的方向,以一定的强度产生行为的。这时在动物内部产生的行为的心理倾向,称为动因,由赫尔(C.L Hull)等行为主义心理学家强调其行为的这一方面。类似的用语有动机、欲求、要求、气氛等。从目的论的角度论述行为的发生时,大部分称为动机。欲求不论是从哪方面来说都是具有心理色彩的术语,而要求则是富有生理色彩的术语。气氛是指一种笼统的生理状态。企业集团的财务控制之所以成为上下左右为之探索的关注性目标,动因首先来自于抑制集团运转过程中种种混乱现象的使命,通过夯实集团框架下法人治理的风险管控机制来最大限度地防范由于控制与控制缺位而产生的风险。同时,通过企业集团有效的财务控制,能够实现企业集团范围内存量资源的协同效应,也可以进一步实现绩效提升的效应。3.1 基于强化集团化治理视角的分析我国集团公司如何通过对成员公司的控制来强化治理,需要从三个方面进行论述:3.1.1 母公司法人治理结构需要强化我国有相当数量的企业集团不是市场机制的产物,而是行政管理思路的“产品” ,其中母公司存在法人治理结构不健全问题的不在少数。不少母公司只在形式上建立了股东大会、董事会、监事会,对其相互间的权力制衡关系却缺乏认识。董事会往往只确定原则,具体运作则撒手不管,由成员公司甚至于成员公司经理人全权处理,结果造成经理权力过大,企业失控。也有的董事会成员与经理班子成员相互兼职,起不到制衡作用。监事会主席由受控于董事长、总经理的人员担任,也使监事会难以履行监督职责,只能成为摆设。3.1.2 成员公司各自为政需要扭转目前,不少企业集团在财务管理上过度分权,造成核心企业统驭不力,难以从集团整体发展的战略高度统一安排投资和融资活动,结果使得下属成员公司各自为政、各行其是,仅追求局部利益最大化,却严重损害了集团的整体利益。这些问题体现在投资上,便是整个集团的投资规模失控,投资结构欠佳,投资收益下降,经营风险加大;体现在筹资上,便是整个集团缺乏内部资金融通,对外举债规模过大,资本结构不合理,利息支出增多,财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理,不仅会阻滞资源的合理配置和要素的优化组合,使维系集团的重要纽带-资金纽带松弛,而且会导致集团内部缺乏凝聚力,削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。3.1.3 财务监控机制需要梳理由于企业集团涉及多种利益关系人,而且规模巨大、管理层次多、管理活动复杂,企业集团的财务控制尤其需要完善的监控机制和政策。然而,我国相当数量的企业集团仍未建立贯通母子公司的财务监控机制:一方面,内部审计等职能部门形同虚设;另一方面,在监控过程中,不少集团把注意力过多地集中于事后的业绩评价控制上,缺乏至关重要的事前预算和事中控制。由于事前预算无从谈起,事中控制又较为薄弱,事后分析即便重视也未必有效。这种低效率、低效力的财务监控体制,势必导致整个集团的“集而不团” 、资源分散,整体优势和综合功能得不到有效发挥,集团的价值基础也遭到削弱。3.1.4 财务会计信息质量需要提高企业集团的管理活动实质上是收集、整理、筛选与传递信息的过程,在此过程中,财务报告是最为核心的信息报告载体和来源途径,也是母子公司实施决策、进行财务控制的基本依据。财务信息质量的高低,直接影响着财务控制的效率和效益。然而,财务信息失真问题却在我国企业集团中广泛存在。这不仅是因为成员企业上报给集团母公司的财务报表是不真实的,而且与不少集团尚未建立内部统一、规范的财务会计制度有关,再加上会计人员素质不高、编制合并财务报表的方法不正确等,最终导致编制出的合并财务报表往往夸大集团的资产规模与盈利水平,集团整体财务状况反映不真实。没有真实的财务数据为依据,集团财务控制便无法开展,集团的经营风险也就难以有效控制。总之,集团财务控制失力已经成为横亘在集团经济快速、健康、规范发展道路上的屏障,及时树立财务控制在集团财务中的核心地位、快速提高集团母公司对下属成员公司的财务控制能力,已经成为增强我国企业的国际竞争力、振兴民族经济的当务之急。3.2 基于集团化协同效应视角的分析对于企业集团母子公司的财务活动而言,为杜绝和减少各行其是所可能导致的非效率事件,必须讲求必要、适度的财务控制,谋求财务控制给企业集团带来的协同效应。协同效应(synergy effects)集中表现为在质量上应该体现企业集团母子公司的整合能力、协调能力和平衡能力。这种特性不仅体现在对企业集团核心产品与核心技术的整合,还包括对企业集团内部可支配的各种资源的整合,对企业母子公司内部团队不同核心能力的整合,以及内、外部资源的有效整合。当企业集团内部资源不足以形成所需的核心竞争力时,企业集团需要借助外力,通过并购、联盟等方式引入外部资源和能力,经过与内部资源、能力协调整合后,最终转化为企业集团内部的资源和能力。当然,经过经济、效率的整合之后,对于在本企业集团范围内已经不再发挥作用的资源,也应及时处置或置换出去,以便换回有助于形成核心竞争力的更具活力的资源。整合的结果会使得企业的各种优势产生合力,效用倍增。这种整合能力可具体体现为各种优势的协调和平衡,使企业在平衡中求得发展。这种特性既有内部驱动因素的影响,也有外部的财务和非财务的表现。分析企业集团财务控制的协同效应,需要首先明晰企业集团财务控制的内涵界定与外延范畴,并分别就企业财务资源分析其内部决定因素与外部表现形式,最后还要评价其外部非财务表现。协同效应的发挥是企业集团做大做强发展战略的一项内在机理,是企业集团实现资本扩张、获得迅速发展的有效途径,对财务协同效应的追求是现代企业集团财务控制的主要动因之一,它充分地展示了企业资本运作的技巧和魅力。其具体的内涵与外延值得关注。企业集团财务控制可能相应的外延性协同效应,主要表现在: (1)可以更加迅速地提高企业集团母子公司产品的社会声誉和知名度。由于新增产品或劳务与企业现有产品和劳务关系极为密切,甚至相同,通过母子之间强化控制,就可以增强自身实力,可以减少竞争对手,增强市场控制力。(2)可以实现生产的规模经济和管理的规模经济,也可以增强营销经济性与研发经济性,还可以实现资产与资金规模经济,实现彼此专长的互补互用,共同创造竞争力量,以提高集团整体的经营效益。(3)还可以充分整合相关成员公司之间原材料供应上的优势、销售经营优势,减少交易成本,形成有利于企业再造价值链的环境。(4)自由现金流量的充分利用,整合不同生长阶段的成员公司的相关资源。如可以将成熟期企业持有的自由现金流量,充分有效地利用缺少现金的成长期企业,这种良性循环可以增加企业内部资金的创造机能。3.2.1 协同效应的内部决定因素从协同效应的内部决定因素看,许多领域和环节的框架设计都内存着相应的驱动力,比如,在公司作业流程层面通过流程再造可以实现协同效应,在管控模式与生命周期的匹配方面也可能产生协同效应,在经营战略方面通过专业化与多元化的优化配置也能够产生协同效应,在财务决策领域通过集权与分权的科学适度也可以产生协同效应。1.内部作业流程的协同效应企业集团财务控制理念下的内部作业,既包括成员公司输入各种原材料和客户需求,到企业创造出对客户有价值的产品或服务过程中的一系列活动,也包括母公司投资、筹资和经营的一系列活动,这一系列活动之间的协同效应及其效率是增强企业集团核心竞争力的一个重要决定因素。面向企业集团财务控制的内部作业协同效应和效率的分析,主要侧重于企业的创新、产品的生产效率、机器设备的生产效率,以及售后服务等环节。产品技术的持续创新、经营过程的效率提升以及细致周到的售后服务,在企业集团培育和巩固核心竞争力过程中缺一不可,几个方面必须具有高度的协同效应。同时,协同效应的分析不仅侧重于考察企业今天的产品和服务提供给今天的客户的过程,更关注企业是否具备在未来提供全新的产品和服务满足未来客户需要的能力,在内部经营过程中融入了长波型的创新循环和短波型的经营循环指标 。2.管控模式与生命周期的协同效应企业集团在不同的发展阶段,为适应业务发展的需要,也会采取不同的财务控制模式。通常来说,企业在发展的初期规模较小,业务比较单一,强调财权集中和财务控制力是关键,因而采用集权制财务控制模式可以较好地发挥决策和资源整合的优势,在行业中形成管理上的规模效益。随着规模的不断扩大、业务领域的不断开拓,集权制的财务控制模式就不能满足公司在财务控制和经营方式上多样化的需要了,这时候就需要对子公司在各方面进行更多的授权,从而使企业集团的财务控制模式逐步向分权化发展。而当企业处于老化阶段时,应通过加强财务集权和分权来激化组织的创造力,强调组织设计的灵活性是关键。3.经营战略上专业化与多元化的协调协同效应与经营战略息息相关,企业经营的多元化与专业化的协调直接影响企业集团核心竞争力的培育与发展。一般来说,企业集团在发展初期首先考虑的是专业化经营策略,以便于集中企业的核心资源和优势,迅速培育企业的核心竞争力。当专业化战略已经取得成功,其特定产业或产品已步人成熟期、具有一定的市场优势,可以在专业化的基础上以其品牌为纽带进一步开发系列、关联产品,走主导产品多样化的道路,进而进一步衍生、拓展到其他产业或领域,以便扩展企业的核心竞争力,只有这样才能长期保持企业集团的竞争实力。4.财务决策中集权制与分权制的协调企业集团财务决策的集权与分权各有特点,其协调可以进一步提高企业集团的财务效率,从而促进企业集团核心竞争力的提高。 集权模式的特点在于管理层次简单,管理跨度大,有利于规范各成员企业及各个层次组织的行为;将原先由市场机制协调的单个企业的交易转化为企业集团内部的交易,从而节约交易成本;通过集团内部相关企业之间的资金融通可以进一步提高资金的使用效率,降低融资成本;经营规模的扩大和市场控制力的增强充分发挥了企业集团各项资源的复合优势。但集权模式会缺乏对市场环境的应变力和灵活性,并且不利于调动各成员企业和各管理阶层的积极性。分权模式的特点在于管理层次多,管理跨度小,协调难度大,不能发挥各成员企业的复合优势;但分权也有其独特的优势:对市场信息反映灵敏、应变性强,便于调动成员企业以及各层次管理者的积极性和创造性。可见,集权与分权模式的协调,就是要在充分发挥集权优势的基础上,加强信息传递系统的建设,充分发挥成员企业搜集信息的作用,尽可能高效地汇集各方面的详尽资料,以便对市场的变化作出迅速而准确的反映;明确各成员企业和管理阶层的职责并建立有效的激励和监督机制,以提高其积极性;最重要的是要建立一支具有企业家精神和素质的企业家队伍,不仅具有较高的专业管理素质,还要有较强的沟通能力、协作能力和奉献精神。3.2.2 协同效应的外部财务表现与制度能够产生内存驱动力有所区别的是,我们通常可以通过会计信息来分析与判断这些显性的外部财务表现。也就是说,企业集团财务控制所期望的作为企业核心竞争力内存要素的协调特性,可以通过对会计报表数据的结构性分析进行评价:如资产内部的结构质量、资本结构的质量、利润的结构质量、现金流量的结构质量、利润结构与资产结构的匹配质量、资本结构与资产结构平衡质量,以及筹资活动的现金流量与经营活动和投资活动现金流量的匹配质量,外部投资与增强内部竞争优势的协调、生产能力与市场营销能力的协调,等等。1.资产结构的协同效应分析从会计报表看,企业集团拥有的资源不是简单地罗列,而需要围绕企业集团核心竞争力进行配置组合、相互协调,形成一个与企业的主营业务范围相吻合、有利于核心竞争力的具有合理结构的资源体系,使资源的利用产生合力,效用倍增。因此,资产结构的协同效应表现在与企业战略柔性 的适应性上。资产结构的协同效应应具体关注以下方面的协同效应和平衡性:货币资金储备量的合理性、存货与固定资产的协同效应、存货与短期商业债权在周转速度和存量规模的协同效应、投资内容和方向与增强企业核心竞争力的相关性和协同效应、无形资产的规模及内容与存货质量的协同效应、内部和外部资源的整合质量。同时,应注重分析内部与外部资源的整合情况:当企业内部资源不足以形成所需的核心竞争力时,企业需要借助外力,通过并购、联盟等方式引入外部资源和能力,经过与内部资源、能力协调整合后,最终转化为企业内部的资源和能力。而对于在本企业已经不再发挥作用的资源,也应及时处置或置换出去,以便换回有助于形成核心竞争力的更具活力的资源。这也是我们进行资源组合增值能力分析的重要依据。2.长期投资的协同效应分析长期投资的目的不应仅仅为了获取传统的投资收益,而应有利于企业未来长久收益和竞争优势的获取,应服从企业战略发展的需要。企业在进行新的投资规划时,应主要以是否有利于培育和增强企业核心竞争力为指导思想和资源配置依据。为此,我们可以通过对企业投资目的分析来透视企业未来核心竞争力的变化。在企业实践中,长期投资的具体目的包括多方面:一是横向扩张规模。增强企业的竞争优势,也要在财务优势上实现,集中体现在规模化生产所带来的成本优势以及各项经营资源重新整合后所带来的互补性效应。二是完善价值链 。延伸纵向企业的竞争优势,通过比竞争对手更出色地开展这些战略活动来赢得竞争优势,即竞争优势来源于价值链中那些貌似相互分离但实质上是战略相关的活动。三是开展多元化经营而降低经营风险、巩固稳定持久的竞争优势。在经营上采取高债务策略,削弱了企业核心竞争力的财力基础,在金融危机的冲击下使企业丧失了核心竞争力而陷入困境。四是吸纳外部优势,培育企业新的竞争优势。企业可以通过购买或采用合资、联盟的方式获得所需的要素能力,包括购买专利、特许经营权、管理经验等,然后与内部资源的整合形成自己的核心竞争力。3.资本结构的协同效应分析本书认为,资本结构的质量是指企业资本结构与企业当前以及未来的以增强核心竞争力为目的的经营和发展活动相适应的质量,即资本结构质量主要应该关注企业在现有资本结构是否有利于企业的良性发展和核心竞争力的增强。从企业集团财务控制的使命来讲,资本结构协同效应的分析,主要包括融资决策的合理性分析、资本结构的合理性分析、负债的完整性和真实性分析。这种资本结构需要适应企业未来融资要求以及增强未来核心竞争力战略的适应性。 4.利润结构的协同效应分析对利润结构、盈利模式的考察,主要涉及企业利润的各个主要构成项目,如营业利润、投资收益和营业外收支差额,在利润中所一是横向扩张规模。增强企业的竞争优势,也要在财务优势上实现,集中体现在规模化生产所带来的成本优势以及各项经营资源重新整合后所带来的互补性效应。二是完善价值链。延伸纵向企业的竞争优势,通过比竞争对手更出色地开展这些战略活动来赢得竞争优势,即竞争优势来源于价值链中那些貌似相互分离但实质上是战略相关的活动。三是开展多元化经营而降低经营风险、巩固稳定持久的竞争优势。在经营上采取高债务策略,削弱了企业核心竞争力的财力基础,在金融危机的冲击下使企业丧失了核心竞争力而陷入困境。四是吸纳外部优势,培育企业新的竞争优势。企业可以通过购买或采用合资、联盟的方式获得所需的要素能力,包括购买专利、特许经营权、管理经验等,然后与内部资源的整合形成自己的核心竞争力。3.资本结构的协同效应分析本书认为,资本结构的质量是指企业资本结构与企业当前以及未来的以增强核心竞争力为目的的经营和发展活动相适应的质量,即资本结构质量主要应该关注企业在现有资本结构是否有利于企业的良性发展和核心竞争力的增强。从企业集团财务控制的使命来讲,资本结构协同效应的分析,主要包括融资决策的合理性分析、资本结构的合理性分析、负债的完整性和真实性分析。这种资本结构需要适应企业未来融资要求以及增强未来核心竞争力战略的适应性。 4.利润结构的协同效应分析对利润结构、盈利模式的考察,主要涉及企业利润的各个主要构成项目,如营业利润、投资收益和营业外收支差额,在利润中所占的比重及其变动趋势的分析。从发展的观点来看,企业的利润,一方面要维持一定的规模,从而为企业的利润分配和持续经营奠定基础另一方面,还应该展现出良性发展的势头,并与企业的核心竞争力的培育以及企业的发展战略相适应。企业利润的协同效应首先表现为盈利模式与企业核心竞争力的符合性,从盈利模式的发展变化与企业发展战略之间的关系等方面分析企业发展战略对盈利能力的影响。包括以营业利润为主体的盈利模式、以投资收益为主体的盈利模式、营业利润与投资收益并重的盈利模式和其他项目为主体的盈利模式。这也需要从整合所有成员公司的整体效应出发。 5.现金流量的协同效应分析一般意义来看,在投资、筹资和经营三部分现金流量中,经营活动现金净流量应该占主要的比例,应有充足的支付能力;投资活动的现金流出能够体现企业长期发展的战略以及提高核心竞争力的要求,投资活动带来的现金流入具有盈利性;筹资活动的现金流量应该适应企业经营活动现金流量、投资活动现金流量周转的状况,为上述两类活动服务。在企业经营活动和投资活动的现金净流量小于零、需要其他途径的现金来源进行补充,而企业又没有足够的现金储备的时候,筹资活动应该适时筹资,以满足上述两类活动的现金需要;在企业经营活动和投资活动的现金净流量的结果大于零、需要其他途径的投资活动来消耗现金,以获取更多利润的时候,筹资活动应该适时地调整筹资规模、筹资速度和筹资结构,积极组织现有债务的清偿,以节省资金成本。此外,在债务到期时,应有足够的自有资金积累或能够举借新的债务来保证到期债务的清偿。现金流量的协同,也需要兼顾成员公司的情况来统筹安排。6.合并报表的协同效应分析合并报表是以整个企业集团为单位,以组成企业集团的母公司和子公司的个别会计报表为基础,在抵消了个别会计报表中有关集团内的重复项目的数额后编制的、体现企业集团整体财务状况的报表。从上述概念来看,与投资方自身编制的报表相比,合并报表有如下特征:一是合并报表主体的虚拟性;二是编制方法选择性强 ;三是合并报表概括性强、鲜活性差。尽管如此,在合并报表的编制过程中,通过对集团内的内部交易进行剔除,促使企业集团手中的合并结果在很大程度上反映的是以集团为主体的相关信息,失去了对原有个别主体相关业务来龙去脉的全面反映。7.整合实力的协同效应分析在企业集团,通过对所控制的成员公司会计报表的合并,经常可以呈现出整个企业集团的经济实力与发展态势,从而形成企业集团整体的经营实力和核心竞争力。当然,这一类协同效应可以通过三个方面来展开:第一,通过合并资产负债表,可以披露如下重要信息来反映企业核心竞争力:其一,考核企业集团的资源分布态势;其二,考核重要经营资产的管理效率,通过比较重要经营资产的相对利用效率来揭示企业集团内部管理的薄弱环节;其三,考核子公司对母公司的资金占用,合并资产负债表其他应收款的金额如果远远小于母公司其他应收款的金额,一般意味着子公司在大量占用母公司的资金;其四,考核企业对外投资的可控状况,良好的可控性强的投资对提升企业集团的核心竞争力具有重要意义;其五,考核母子公司的债务差异,揭示母公司因占用子公司资金、内部交易规模,也可揭示出母子公司的筹资差异;其六,考核少数股东权益,少数股东权益的规模在很大程度上可以揭示在母公司已有的控制性股权投资中“以小博大”的能力。第二,通过合并利润表,可以披露如下重要信息来反映企业核心竞争力:其一,考核营业收入;其二,考核营业成本;其三,考核毛利与毛利率;其四,考核期间费用的规模及其有效性;其五,考核营业利润与营业利润率;其六,考核投资收益。第三,通过合并现金流量表,可以披露如下重要信息来反映企业核心竞争力:其一,考核经营活动现金流量,对母子公司获取经营活动现金流量的能力的比较优势作出判断;其二,考核投资活动现金流量,对母公司和子公司在本会计期间投资回收、投资收益的变现能力以及企业固定资产的结构调整等方面的情况作出判断;其三,考核筹资活动现金流量,对企业集团母子公司在对外筹资方面的能力与效益性等方面的比较优势。3.3 基于集团化绩效提升视角的分析“公司治理”的使命决不单单是基于单体企业层面的,企业集团同样也面临着一个治理问题,公司治理的重要目标之一,就是提高整个企业集团的绩效质量。对于企业集团的财务控制而言,就其控制过程看,它包括以预算与责任会计为核心的目标控制,组织、制度与人员控制为内容的实施控制,审计和业绩评价为支持的监督控制。集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团内部的管理水平,而财务控制又是企业管理的中心环节。基于这样的认识,需要以“立足绩效、强化控制、聚焦战略、透视经营”为理念,站在战略的高度推出集团企业财务控制,以整合集团资源、降低财务费用为出发点,凭借企业集团财务控制串联起连贯高效的运营,是实现整个集团企业资源的有效整合和共享、有效控制、战略统一、动态分配,实现企业规模化、国际化,做强、坐稳的根本。“发展是硬道理” ,企业集团财务控制能否根本成功,企业集团是否具有核心竞争力,最终还是由顾客和市场来评判。一切竞争归根到底是为更好地满足市场和客户的需求,都必须使产品具有顾客认可的使用价值,能够给最终产品的市场和客户感知效用作出显著贡献,帮助企业在创造价值和降低成本方面比他们的竞争对手做得更好,为企业集团带来超常规的资产收益率的显著竞争优势。企业集团核心竞争力的增值性既依赖于内部的决定因素,同时也会通过财务及非财务信息从外部表现出来。3.3.1 绩效提升的内在决定因素表面上看,企业集团财务控制的标的物是现金流,其实透过现金流,深层次的经济增值驱动源泉在于技术增值性、人才增值性、设备增值性和产品增值性。1.绩效提升的分析之一-技术增值性视角技术优势是形成企业集团核心竞争力的基础,企业通过拥有先进的技术并保持技术变革,会直接影响企业生产经营要素本身的素质、品质及其效能的发挥,从而有助于企业改变产品的相对成本地位并促进产品的异质化,最终使企业获得超额收益和企业价值的综合提高。企业的技术优势,从根本上决定了企业集团核心竞争力的形成和巩固。但技术优势并不就是企业集团的核心竞争力,仅仅拥有核心技术还是远远不够的,关键是能否将这些技术进一步应用于企业的价值创造和增值活动,能否为客户创造价值,为股东带来收益。因此,在核心竞争力增值性决定因素的分析中主要应该关注企业技术的转化和应用状况,考察其对企业价值增值的贡献。如果说,技术性考察的是企业核心技术的开发投入状况、拥有状况和技术的先进性,而增值性则主要考察的是技术的产出状况。为此,就需要关注下列指标:科技成果或专利转化率(转化数量占成果总数量的比例) 、成本优势系数、新产品开发周期优势系数。2.绩效提升的分析之二-人才增值性视角知识经济使知识型人才在企业发展中的能动作用越显重要,人才因素可以影响其他生产要素发挥的效果,从而影响企业的核心竞争力的增值特性,企业核心竞争力最终是人决定的,企业若想超越现有的业绩获得持续的竞争力,必须尊重、重视和尽可能采纳第一线员工对改善经营程序和业绩的建议,因为他们距离企业的内部程序和客户最近。在分析人力资源对增值性的贡献时,应关注员工人均产值、人均营业额、单位人力资源投入创造营业额、科研人员人均专利数等指标、每个员工提出建议数量以及被采纳建议的比例。 3.绩效提升的分析之三-设备增值性视角 企业生产设备的先进水平、技术含量及其规模是企业核心竞争力的核心性的物质保证。而这些设备的利用率和产出水平则是价值增值的决定因素。为此,应关注生产设备的生产能力(设备产出数量或产值占设备净值的比例) 、生产设备有效利用率(在用生产设备的净值占生产设备净值总额的比例) 、生产能力利用率(某特定期间产品实际产量占生产设备所能提供的生产总量) ,以及有效产品达标率等指标。4.绩效提升的分析之四-产品增值性视角核心竞争力的增值性最终依赖于产品的增值性,具有独特的性能、高质量,具有成本优势的产品才能满足市场需求,才能为消费者创造价值。任何一个企业如果其产品不具有使用价值,就无法取得商品资格,更谈不上具有竞争力。为此,应关注企业核心产品的成本率,成本优势系数(竞争对手某种产品成本与本企业同类产品成本的比值)毛利率、单位产品毛利额、产品的合格率、优等产品率,以及产品平均等级等指标,从而判断企业产品的市场认可程度以及为客户带来的增值效果。3.3.2 效率提升的外部财务表现企业集团财务控制所关注的效率提升,其外部财务表现主要包括资产、利润、现金流量等方面。1.资产的增值质量以增强企业集团核心竞争力为目标的资产质量分析其内涵相当丰富:它将以会计资产的分析为起点,并根据核心竞争力的内涵和特点,扩展和引申对资产质量的分析内容,侧重分析核心竞争力所要求的优质资源所具备的主要质量特征。从资产与增值的关系看,集团核心竞争力的增值性最终会表现为会计资产的增值性,但不同资产的增值性会有不同的表现。流动资产的变现质量和周转速度,能够迅速变现是流动资产增值的首要保证,如不能及时变现就意味着即将被市场所淘汰,即转变为不良资产,将直接影响企业的短期的财务状况;固定资产、无形资产的增值性应当表现为:其生产能力与存货的市场份额所需要的生产能力相匹配,并能够将符合市场需要的产品推向市场,并获得利润;周转速度适当,资产的利用充分,闲置率不高;对于投资具有较高的回报率和通畅的回收渠道来说,投资的增值性应该表现为:短期投资的直接增值、投资的收回渠道通畅、投资收益具有持续性并能保证带来持续的现金流入量等等;对于资产组合增值的质量来说,资产质量的这种相对性有用性特征,形成了企业重组增值的基础。集团要注重成员公司的资源、能力协调整合后,最终转化为企业内部的资源和能力,形成核心竞争力的更具活力的资源。2.利润的规模及增值分析对于企业集团来说,核心竞争力要求不仅需要具有较强的盈和能力,也要确保利润结构合理并能体现企业的经营战略,需要利淮结构应该与企业的资产结构相匹配,利润总额各部分的构成合理,核心产品或核心业务的盈利能力在企业利润总额中应有突出表现。一要关注各成员公司的基本获利能力,分析企业利润的增值性;二要从各成员公司营业利润实现过程分析利润的增值性。3.现金流量的规模及增值分析(1)关于经营活动现金流量的增值性分析。首先,从经营活动现金流量规模的充足性分析其增值性:包括经营活动产生的现金净流量小于零、等于零和大于零的情况;其次,从经营活动现金流量构成因素分析其增值性。(2)关于投资活动现金流量的增值性分析。主要关注企业投资收益是否创造了一定规模的现金流入量、企业的投资回收是否产生一定的增量效益。这种分析包括:对收回投资所收到现金的增值性分析;对取得投资收益收到的现金的增值性分析;对处置固定资产、无形资产和其他长期资产而收到的现金的增值性分析。(3)从当期盈利性现金流量分析现金流量的增值性。现金流量表中所展示的现金流量主要侧重于当期现金净流量流入、流出及现金净流量的规模,但现金流量增值性的实质并不仅仅在于现金流量额总体规模的大小,而是在于当期具有盈利性的现金流量的规模。上述三部分的现金流量最后的结果即为本期盈利性现金流量,这个数据更能体现现金流量的增值性特征。一个企业集团是否具有核心竞争力,除了上述外在的财务表珊外,还可以通过非财务指标进行判断,其中企业集团市场份额的占有情况以及客户的满意度是核心竞争力重要的外在非财务表现。客户也可视为企业集团重要的资源,客户需要企业集团的产品能具有竞争力的低成本、完美的品质或独特的性能、及时的供货以及完善的售后服务,这些恰恰是企业集团核心竞争力的综合体现,企业集团核心竞争力的实现需要得到市场和客户的最终认可,市场和客户是企业集团核心竞争力的最终验证者也是评判核心竞争力存在的唯一的衡量标准,不被市场和客户认可的企业集团很难说其具有核心竞争力。评价客户最终为企业集团的增值作出了怎样的贡献,可以考察开发客户投入成本以及产出收益方面的指标,如平均客户收入(或利润)率、平均客户营业费用率、单位营销费用创造销售额、单位营销人员销售额等等。3.4 本章小结通过本章的研究,企业集团产生与发展的动力是什么?财务控制追求的效果是什么?客观地讲,如果二者能够具有相当的一致性,那么强化财务控制自然能够具有强烈的动机与明显的效果,这是本书研究的一个基本前提与重要前奏。通过本章分析,进一步明确了从强化集团化治理来分析控制力的效益,这是防范分散经营削弱集团核心实力的基础。同时,从追求集团化协同效应,通过财务控制力的强化,我们能够更高效率地体现出集团的规模化效能。此外,本章将财务控制与会计问题科学结合起来,从会计学视角来看待如何进一步通过财务控制体现出更加明显的集团化会计绩效。通过三个方面的分析,主要是确立企业集团财务控制的现实必然性