企业集团财务控制行为的测度
企业集团财务控制行为的测度企业集团财务控制行为的测度是本书的核心概念与难点所在,尤其是针对财务控制力的测度,也是本书的基础性工作。如果说第 3 章(企业集团财务控制行为的动因)研究的是核心概念的前因,那么第 5 章、第 6 章(企业集团财务控制行为的统计分析、企业集团财务控制行为的实证分析)的分析则是核心概念衍生的后果,是对这一概念从调查数据所获得的基本相关性、普遍适用性和优化性排序三个方面展开的,第 7 章是核心概念的结论与展望。这些分析依赖一个共同的基础-核心概念的操作化,即企业集团财务控制行为表现的测度。由于企业集团财务控制行为表现的多维性、表现形式的多样性、影响因素的广泛性、需要信息的多源性等原因,导致企业集团财务控制行为表现的测度极具挑战性。本章关于企业集团财务控制行为的测度,是计划将理论界和实务界熟悉的定性分析问题转换成定量分析问题,从而实现计量化分析。因此,至关重要的转换环节就是进行财务控制行为的测度。 将传统的定性转换成可以进行数学分析的定量分析,近年来已经在我国经济研究领域得到了相应的应用与传播。如针对中国从计划经济模式转向市场经济模式的大背景下,究竟在一个特定时点,中国市场化程度处于什么态势、什么阶段呢?在这个研究领域,国内知名专家胡鞍钢、卢中原等曾经从投资、价格、生产和商业四个方面,测度中国 1992 年的市场化程度为 62.2%;国家计委课题组将经济市场化划分为商品流动市场化和要素流动市场化,测度出 1994 年的市场化程度为 65%;陈宗胜等人综合研究了不同经济主体、产业、区域和经济总体的市场化程度,测度出 1997 年总体市场化程度为 60%。另外,樊纲、王小鲁等学者,从政府与市场的关系、非国有经济发展、产品市场、要素市场及中介组织发育和法律制度环境等五个方面测度了中国 1997 年以来各省(直辖市、自治区)的市场化排序。市场化测度的多视角分析,极大地丰富了对中国市场化改革进程的认识,弥补了单一视角分析的片面性,其综合结果可以对中国市场化程度做出更全面、客观的评价。更进一步地,在数量化测度应用于经济管理领域的研究时,要求指标选择具有客观性,如2003 年中国市场经济发展报告对中国市场化测度指标的选择,通过多种因素比较,形成了市场化测度的五条带共性标准的分类指标,即:“政府行为规范化” 、 “经济主体自由化” 、“生产要素市场化” 、 “贸易环境公平化”和“金融参数合理化” ,并根据科学性、系统性和可获得性三个原则,对拟选指标进行反复筛选和论证。参加指标论证的专家包括经济、统计和法律等各方面,最后确定了 33 个测度指标。本书对财务控制力的测度基础,也是基于上述类似专家的研究思路,并参照美国传统基金会经济自由度指数的指标评分方法,将评分等级分为 1 分、2分、3 分、4 分、5 分、6 分、7 分等七个等级,即根据企业集团针对旗下公司所实施的财务控制力的程度,从弱到强,依次排列,根据相应的标准来判断其具体得分的。本章将首先从可资借鉴的相关文献着手来逐步展开测度系数与技术层次的阐述,之后详细阐述西方所确立的相关财务控制力测度指标,最后对本书研究所依赖的调查样本进行初步的统计分析,并为下一章的深度分析打下基础。4.1 相关测度方法述评由于概念内涵上的相近或一致性,企业集团财务控制行为表现的测度与企业集团财务管理、母子公司控制、出资者财务等概念的测度有很多相通之处。有些测度条款或测度方法直接来源于对这些概念的测度工具。但企业集团财务控制行为表现只强调行为本身,即企业集团做了什么,或者发生了什么。至于行为的原则、动机、造成的后果等完全是另外的问题,不属于企业集团财务控制行为表现本身。4.1.1 相近研究的测度方法基于完全相同的企业集团财务控制测度计算方法未曾在笔者的文献阅读和浏览中出现过,只能将相对接近的测度方法进行移植,即通过近似的概念进行操作化的技术方法。这些方法完全可以用于企业集团财务控制行为表现的测度。1.基于年报内容的分析测度这种方法一般先搜寻企业年报(或其他信息源)披露的企业集团财务控制信息,然后对信息归类,弄清各类信息的发生金额、在年报中所占的篇幅或字数等,最后用这些量化的社会活动信息作进一步研究。年报内容分析法原来通常用于会计学方面的研究,基于企业集团财务控制非但不属于企业非强制披露信息,反而属于企业管理的内部秘密,甚至成为形成企业集团核心作用竞争力的重要内容,因此年报内容显然不能提供任何有价值的分析信息。2.基于问卷调查的知觉测度这种方法先把模型各维度直接操作化,对每个维度都设计一系列测度题项,编制成测度工具,然后通过调查问卷来调查答卷者对企业集团财务控制各个题项的感知,最后根据各题项的得分及维度得分来评价企业集团财务控制。其中最具可借鉴意义与代表性的是实务界针对财务控制的切身感觉与经验总结,这也是目前相对可获得性比较高的一个方式。本书也借鉴这种问卷调查的方法与思路,遵循严格的科学程序,编制出企业集团财务控制导向量表,并用该量表进行了关于企业集团财务控制的态度、看法及行为的实证研究。3.基于声誉指标的印象测度这种方法用声誉指标作为企业集团财务控制的部分或全部度量。企业集团财务控制声誉由业内资深人士根据一个或多个维度进行评价。该方法对公司集团外部知情者(其他企业的高级管理人员、财务分析专家等)进行调查,也是一种知觉测度。被调查者对公司声誉的 8 个维度用 10 分量表逐一评分,最后计算总分。4.1.2 测度方法的述评与选择在以上几种测度方法中,每一种都具有各自的适用条件和独特问题。年报内容分析法有两个优点:第一,一旦选定了相应的变量(主观过程) ,以后的程序就相当客观了,因此研究的结果不受特定研究主体的约束;第二,操作简便,可以用于大样本研究。但是,内容分析法也有显著的缺点。首先,变量的选择是主观的,随意性较大;其次,年报内容分析法测度的是企业的“信息披露” ,这与它们实际上做了什么是两回事。我们只能假定意识到有这些问题的企业就是那些讨论这些问题并付诸行动的企业。事实上,这方面做得差的企业会具有异乎寻常的动机在年报中吹嘘自己的成绩从而使外人看起来自己做得不错。因此,这种方法的信度和效度容易让人怀疑,一般只用于早期的研究。问卷调查法的主要优点是操作简便,调查对象都是个体,不必使用成本的多源信息。不足之处是主观性较强,对量表的信度和效度要求较高,况且如果没有合适的现实条件,恐怕很难能得到适当的样本资料。声誉指标法的优点是:第一,内部一致性水平高,因为每个评价者对被评价企业都使用相同的评价标准,尽管这些评价标准通常是一些主观标准;第二,有为追求表面上的严格而对那些本质上是主观性的维度勉强使用客观指标;第三,它可以反映出某一关键评价主体对不同企业集团的感知。但该方法也有一些缺点:首先,遭到质疑的一点是评价过于主观,评价结果因评价者的不同差异很大;其次,绝大多数声誉指标仅仅覆盖了一小部分企业,当专业人士根据某一指标对一定的企业进行对比性评价时,由于认知能力的限制,一般最多只能评价二三十家企业,通常是各行业排名前二三十位以内的企业。根据上述分析,并结合我国目前的实际情况可以发现:第一,年报内容分析法在我国还很难进行广泛应用。主要原因是我国企业集团财务控制领域能够公开的信息相对较少,能用内容分析法的信息更为有限;披露的信息一般未能包括此类信息,等等。因该方法只适合在问题早期作比较粗略的研究。我国对企业集团财务控制与企业价值之间的关系进行实证研究时,目前还比较难以使用报表分析法,这与我国在企业集团财务控制研究上所处的阶段是相吻合的。第二,声誉指标法也不可行,因为我国目前还没有成熟的声誉指标体系及评价数。第三,专业机构数据库法更不可行。现在国内还没有同类数据库,在短时间内还很难建成这类数据库。因此,本书拟采用问卷调查法来测度企业集团财务控制行为表现。4.2 测度方法确定根据上面的理论模型,我们分两步开发企业集团财务控制行为表现的测度技术:首先建立测度工具的题项库,通过试调查确定正式调查问卷;然后对测度工具信度和效度进行严格检验,看能否用于下一步的研究。4.2.1 测度工具编嗣:基础性视角在测度工具编制过程中,笔者采用了分步调研,逐步推进的方式。整个测度工具编制过程经历了以下几个阶段:1.从文献中搜集测度题项最初的测度题项主要来自已有研究中的调查问卷和企业集团财务控制专业咨询机构的评估标准。中国集团促进会 、王璞和赵月华 、陈志军(爹先后设计了数百个题项来测度企业集团财务控制的感知。除了这些研究以外,笔者还参考了近期企业集团财务控制等相关领域的一些研究,如国有资产绩效评价系统、国有资产监管评价系统、税收精细化管控系统等。经过梳理,本书关于企业集团财务控制方法的诸多大类系统、数百个题项便逐渐得以产生。本书笔者试图从前人的相关研究中搜集了 117 个测度题项,然后先后约请业界 6 位专家对这些题项逐条筛选和归类,至少有 5 位专家都同意的题项才能通过筛选,并归人“资产管控力” 、 “开支管控力” 、 “专项管控力”和“理财管控力”四类中的某一类,这样就得到了四类测度题项。对四类测度题项进行组合,从每类测度题项中抽取一条,组成一组。最后得到了 4 组测度题项,每组4 条,每条分别对应企业集团财务控制的一个方面。对每一组题项,再由 3 位专家审查其构成,以确保各组的社会称许性水平大致相当。为了避免社会称许性问题,笔者没有使用利克特量表,而是要求回答者根据每一组题项中各题项的相对重要性进行评分,每组 4 个题项的评分之和不能超过 10 分。经过试调查,发现 4 类题项及量表的信度较高,后续的几项研究表明这个测度工具的信度和效度都比较高。因此,国内企业集团财务控制行为表现的测度可能需要参考社会文化背景相似的同类研究。总体来看,这测度体系的系统性和可测性都很好,美中不足的是数据获取比较困难。这主要有以下几个原因:第一,这些指标体系通常要求客观数据,被调查者一般很难有如此全面的客观数据,样本容量也会受到很大限制;第二,有些信息涉及企业集团经营机密,被调查者可能拒绝提供;第三,还有一些指标会涉及企业集团的一些信息,被调查者不但可能回避这类信息,还可能故意提供虚假信息,结果量不足、数据缺失、数据失真等问题就不足为奇了。考虑到以上情况,笔者决定运用主观指标,以界定清晰的财务控制利益相关者为责任对象,来系统测度企业集团财务控制行为在准备主观测度题项时,以各企业利益相关者的利益要求及实现方式作为测度题项的来源。这样做很大程度上是为了使题项的理论依据更加充分,而不仅仅是凭经验。总之,笔者以相近领域的研究为理论基础,参考了国内外同类研究的成果,并借鉴了一些专业评估机构的测度题项,初步形成了测度企业集团财务控制行为表现的题项库。该题项库中的原始题项有 193 个压缩合并,剩下了 58 个。2.通过实地访谈搜集测度题项实地访谈包括个别访谈和集体访谈两种:笔者首先进行的是个别访谈。在大约 1 周的时间内,笔者先后约请 4 位老总或副总分别进行了半结构化访谈,访谈提纲见附录 1。第二阶段针对他们没有谈到的财务控制利益相关者及对应的相关题项内容,询问他们有没有做过或参与过。通过这个过程,一方面对企业集团财务控制行为表现内容进行印证;另一方面尽可能搜索文献中没有提到的信息,设计新的题项,使题项库尽可能不遗漏重要内容。在此过程中,文献中提到的内容更为重要,因为这些信息可能反映了企业集团所特有的社会现实态势。访谈结束后,题项库又增加了 13 个新的题项。为了加强访谈的互动性,使信息沟通更充分,笔者随后组织了集体访谈。邀请了 7 位在读的 MPACC 学员(其中 5 位是中层管理人员,2 位高层管理人员) 、3 位与企业集团财务控制研究方向相近的博士研究生,先用头脑风暴法(brain storming)征集企业集团财务控制行为表现的题项,然后把这些题项与文献中搜集的 58 个题项,个别访谈中新增的 13 个题项逐个进行印证。如果 10 人中有5 人以上持不同意见,那么该题项就被剔除出题项库。最后整理得出了一个含有一系列相关方面题项的测度题项库。3.测度工具的生成在准备好测度题项库后,笔者分三步进行修改和完善,最后生成了测度工具。首先,把包含 79 个测度题项的调查问卷,请相关领域的 3 位专家分别对测度题项的结构、内容、措辞等提出意见,形成了问卷 A(附录 2 的第二部分) 。其次,笔者请两个班 59 名在读 MBA 学员填写问卷 A,要求他们从每组利益相关者对应的题项中分别选出 4 个最能反映企业集团财务控制行为的选项。入选率大于等于 50%的标准,最后选择了 34 个题项进入测度工具,形成了 B(附录 3 第二部分) ,准备进行试调查。此外,笔者还设计了两个开放式问卷,征求答卷者的意见,以便对问卷作进一步修改,放在问卷 B 的第五部分。接着,使用问卷 B 进行了试调查。问卷要求被调查者根据企业的实际,对题项陈述与企业实际情况的符合程度评分。评分采用 Likert-5 分量表,1 表示“非常不符合”,5 表示“非常符合” ,分值越大表示题项陈述与企业情况越相符。参与试调查的企业共 30 余家,分别来自浙江省的杭州和绍兴城市。在两个城市向企业的中高层管理人员共发放问卷 60 余份,收回 50 份中有效问卷 46 份。最后,对这 46 份问卷初步分析。根据问卷分析结果、问卷开放式问题反馈、填写问卷所用时间以及现场反馈,我们对问卷作了最后的修改,测度题修改和增删调整为 33 个,重新斟酌了题项措辞,量表分值由 5 点改为 7 点,问卷长度适当压缩、版面设计进一步优化,形成了用于正式调查的问卷 C(附录 4 第二部分) 。4.2.2 测度工具编制:程序性视角首先将与企业集团财务控制活动有关的复杂问题、任务与流程分解成便于管理与定义的模块,使得各个模块能够完成相对独立的特定任务,能够对其实施相对独立的风险测度与控制。其次,依据这些模块的重要性与影响力决定其优先级,通过分类方案(如不同特性和可能方案的示意图)的构造和使用,产生可选变量和方案,并在一定的约束条件下测试可选变量。最后,寻求满意而非最优的方案、 ,因为对大多数问题在可接受的时间内不存在最优方案,一个满意方案是满足设计要求和约束条件的方案。企业集团财务控制测度系统的设计过程可分成三个阶段:问题定义阶段、概念设计阶段、详细设计阶段。在问题定义阶段,完成对投资活动中不确定性问题的诊断、分解与抽取、权变影响因素分析;确定功能及其测度对象、建立基本的需求清单等设计任务。在概念设计阶段,主要完成备选方案的开发、评价和选择最优方案等设计任务。在详细设计阶段,主要是完成企业集团财务控制测度指标与方法的进一步详细说明,并且重新评价需求清单以进一步优化企业集团财务控制测度系统等设计任务。企业集团财务控制测度系统的详细设计过程如下:步骤 1问题的诊断:企业集团财务控制测度系统的设计必须弄清目前多数企业集团母子公司财务活动中存在的主要问题,企业集团从母公司到子公司、孙公司等不同层级的财务决策以及个人、部门、团队行为和绩效与企业的发展战略和计划是否一致。 步骤 2分解和抽取:对目前存在的管理混乱问题进行分解和抽取,分析主要原因,并决定优先解决的方向。针对企业集团财务控制活动的风险,目前存在三个主要问题:(1)缺乏方向,企业集团各个层级的团队和个人对企业集团整体希望的行为不清楚;(2)缺乏能力,团队知道努力方向,但是由于本身能力的限制以及内部学习机制的缺乏(如知识价值共享系统)不能实现其期望行为;(3)缺乏动机,集团总部利益表现比较分散,通过控制所获得自身利益的关联度呈现出低级状态,由于缺乏内在或外在动机,不能根据期望行为采取风险控制的相应措施。步骤 3梳理概念范畴:形成从大类到小类的逐级细化指标体系,将企业集团财务控制这一概念具体分解成由一个个能够相对明确的考核、检查的执行性操作项目,从而为具体的问卷提问、打分奠定基础。步骤 4权变影响因素分析:分析企业集团财务活动的内外部环境对企业集团财务控制活动的影响,选定影响企业集团财务控制测度系统设计的主要权变因素,分析、归纳和总结现阶段权变影响因素的主要内容。我们认为,必须动态分析权变因素的变化,它们的变化将影响系统功能的选择,以及系统测度功能和对象的组合。步骤 5比较选项层次:针对主要的财务控制问题,必须决定企业集团财务控制测度系统的主要功能,分析权变影响因素对企业集团财务控制测度系统设计的影响,在步骤 3 和步骤 4 之间多次循环,重新优化确定系统功能和测度对象的组合。步骤 6确定基本定位:将权变影响因素初步选定后,必须详细说明企业集团财务控制测度系统的需求标准,打出测度指标以及其他设计参数(频率、时间、参考值、报告格式等)的可选方案,并就这些可选方案,对所有利益相关者进行广泛的问卷调查并征求其认同。步骤 7重新评价确定:综合相关因素,形成满意的企业集团财务控制测度系统。指标体系的结构化和赋予相应权重的过程非常重要,企业集团财务控制系统的结构设计与组织结构高度相关。针对企业集团而言,一般采用柔性的、扁平化的组织模式,因而测度系统结构的层次不易太多,应根据企业的发展战略,并针对不同的测度目标、对象,赋予相应的指标权重,依据不同权重,从多个方面建立均衡的指标体系,以支持企业的发展战略。4.3 测度指数编制坦率地讲,如果说进行相关数据的实证分析是本书研究的一个难点的话,那么取得相当信息量的问卷则是整个研究工作的关键所在。与此相匹配,设计具有相当水平、能够科学、合理地获取被调查者关于企业集团财务控制的真实感觉的测度指数更加是本书的一个成败关键点所在。即通过什么样的指数体系,既能够通俗易懂地被问卷填写者所理解和接受,又能直接反映企业集团财务控制的实证研究需要,这是笔者长时间思考的重要问题,也是财务控制理论与财务控制现实相对接的必然趋势。 随着企业集团财务控制领域研究的发展和深入,如何测度企业集团财务控制成为企业集团财务控制研究的重要基础内容之一。本书在综述测度企业集团财务控制的研究领域中相关文献的基础上,提出了测度企业集团财务控制的四大类、16 个项目的指标体系。四大类的一级指标包括:资产管控权、开支管控权、专项管控权和理财管控权。16 个项目是分别在上述四大类之下进一步的细化指标,包括: 资产管控权方面,包括资金集中权、投资决策权、融资决策权、资产处置权;开支管控权方面,包括利润分配权、费用管理权、薪酬审查权、福利分配权;专项管控权方面,包括预算审批权、绩效考核权、对外担保权、战略统筹权;理财管控权方面,包括出资代表权、信息控制权、统一审计权、制度规范权。现将其整理列示如图 4-1。经过学习与借鉴,本书准备对各项因素的评估采用分值测度的方法,即预先就分值的含义、依据等作出规定,然后根据原始资料而对各项因素进行“打分”和评估。这就避免了直接从相关指标的数值获取测度结果的错误方法。该方法将各项因素的分值大致列为 7 等,并规定了每一等级的具体参考性打分标准。分值 7 表示该项因素的评定最好,吻合度最高;1 分则最差,吻合度最差,以此类推。将各项因素的分值进行加权平均,便可获得同样是用分值表示的企业集团财务控制力指数。如果指数在 0.001.99 之间,就表示集团财务控制力最弱,子公司运营“高度分散化” (free) ;如果指数在 2.003.99 之间,就表示集团财务控制力相对较弱,子公司运营“偏重分散化” (mostly free) ;如果指数在 4.005.99 之间,就表示集团财务控制力相对较强,子公司运营“偏重集权化” ;如果指数在 6 分及其以上,则表示集团财务控制力最高,子公司运营“高度集权化” (repressed) 。下面以此对各项因素所包括的变量以及各项因素的评分标准给予较为详细的说明。图 4-1 企业集团财务控制财权配置框架从另一个视角看,本书调查问卷的项目设计共 7 个项目,其中,前 5 个项目主要是针对控制类公司的情况设计的,而第 6 个、第 7 个项目,则主要是针对非控制类公司、上市公司的情况设计的。4.3.1 资产管控力配置分析 对于资金管理、投资管理、融资管理和资产处置等特定、重大资产如何管理与控制,直接决定着集团公司对成员公司的财务控制核心实质是否健康。1.资金集中控制力资金集中管理是企业集团实现财务协同效应和规模经济的主要方式,而现金调配是集团资金集中管理的主要手段。从国外企业集团财务管理实践来看,集团资金管理有日益集中的趋势。国内很多集团也加强了集团母公司对成员公司现金集中管理的程度。企业集团通过将成员公司的资金集中起来管理,可以通过防范资金的沉淀、分散与浪费,形成整合的资金实力,便于与银行商讨取得相应的主动权。不过,原则上母公司应当集中现金调配权,同时对不同性质、不同业务、不同区域的成员公司适度分权。资金集中管理政策是衡量企业集团财务控制集中度的重要因素。企业集团对控制类公司的资金集中管理态势如何,其最重要的前几个方面变量如表 4-1 所示。表 4-1 企业集团资金集中控制力评估表资金集中控制项目 很不符合 一般 非常符合1.所有资金统一集中,绝对服从集合效应 1 2 3 4 5 6 72.大额资金定期集中,日常资金自主管理 1 2 3 4 5 6 73.资金集中控制到位,而不影响成员公司经营 1 2 3 4 5 6 74.实行分类、适度的集中管理政策 1 2 3 4 5 6 75.母子管理层与业务层对资金集中认识一致 1 2 3 4 5 6 76.与上述控制类公司相比,非控制类公司资金集中管理特点是口基本相同 口更加严格集中 口更加分散宽松 口不太确定7.与上述控制类公司相比,上市公司资金集中管理特点是口基本相同 口更加严格集中口更加分散宽松 口不太确定关于资金集中管理控制力的评价,其具体技术思路是:在“所有资金统一集中” 、 “大额结余资金集中”等变量上,集中度越高,则财务控制度也越高,控制力就越强;否则,财务控制就相应越弱;在“近四年实行成员公司资金集中管理政策”这一变量上,实施时间越长,表示控制的稳定性越高,控制力越强;在“集团与成员公司对资金集中管理认同一致”这一变量上,上下认识越趋于相对一致,表明控制效果可能相对会好;否则,上下认识错位,可能形成资金管理上“上有政策、下有对策”的现象。2.投资决策控制力毫无疑问,母公司应当集中重大的投资决策权。所谓“重大”程度通常是依据投资战略标准和投资金额标准来划分的,即母公司集中那些金额大,影响主业发展方向、经营能力以及核心竞争力,具备战略意义的投资项目的决策审批权。不过,在实务中,投资项目的战略性质很难判断,其重要程度主要是通过投资项目金额的大小体现出来,至于金额的大小应当根据不同的集团规模、不同的行业投资对资金需求和依赖的差异来决定。依据战略意义标准,一般而言,母公司应当严格控制成员公司主业外的投资项目的决策审批权,以保障集团战略协同性和集团安全性。一般项目的决策审批权是否集中在母公司取决于项目的性质,如果属于行业外投资,母公司则应当集中控制。在表达投资决策管理政策的许多因素中,现列出最重要的前几个相关变量如表 4-2 所示。表 4-2 企业集团投资决策控制力评估表投资决策控制项目 很不符合 一般 非常符合1.任何对外投资项目,均由企业集团统一决策 1 2 3 4 5 6 72.实业性投资项目,需要交集团集中决策 1 2 3 4 5 6 73.短期财务性投资,由各公司根据自行决定 1 2 3 4 5 6 74.一级证券交易自行决定,二级市场集团决定 1 2 3 4 5 6 75.不能进行证券投资,只能进行实体投资 1 2 3 4 5 6 76.与上述控制类公司相比,非控制类公司投资决策运行特点是口基本相同 口更加严格集中口更加分散宽松 口不太确定7.与上述控制类公司相比,上市公司投资决策运行特点是口基本相同 口更加严格集中口更加分散宽松 口不太确定关于成员公司投资决策的集中程度,其具体评价思路是:在这些强调集中调控的措施中,需要根据成员公司执行态势,具体判断其集中度从而决定其财务控制力强弱程度。3.融资决策控制力对于融资决策权的安排,集团母公司应当依据不同的融资性质以及融资数额的大小区别对待。融资决策权限划分与集团融资管理模式密切相关,事实上融资管理模式已经隐含了融资权限的配置安排。对于融资数额大的间接负债融资,建议采用“上贷下拨,统贷统还”模式,即立项权(建议权、提议权)可以下放给各成员公司,但审批权集中在母公司。对于融资数额小的间接负债融资,建议模式为“分散贷款,谁贷谁还” ,即立项权和审批权均可以下放给各成员公司,但必须在母公司备案。同时,要提防成员公司“化整为零” ,绕过母公司的集中管理。对于直接负债融资(主要指发行债券,一般融资数量大)母公司应当高度集中决策权,对于对外权益融资(主要指吸收直接投资和上市融资) ,由于涉及股权比例,母公司应集中控制,尤其上市融资涉及股权比例、控制权问题,具有很强的战略性,而且上市公司行为受到控制法规约束,将影响集团母公司日后对其进行的运作和管理。同时,上市融资决策可逆性差。这些因素均要对母公司严格集中控制子公司上市融资的决策权。对于上市子公司,母公司应通过股东大会和董事会贯彻融资集中管理权。在融资决策管理政策的相关因素中,现列示最为核心的前几个变量如表 4-3 所示。在这些强调集中决策成员公司融资项目调控的措施中,需要根据成员公司执行态势,具体判断其集中度从而决定其财务控制力强弱程度。表 4-3 企业集团融资决策控制力评估表融资决策控制项目 很不符合 一般 非常符合1.发行债券由集团审定后申报 1 2 3 4 5 6 72.短期融资由成员公司各自安排 1 2 3 4 5 6 73.长期融资由集团统一确定额度 1 2 3 4 5 6 74.由集团统一与银行签署合作协议 1 2 3 4 5 6 75.超额融资由集团统一审定,额度内自主处理 1 2 3 4 5 6 76.与上述控制类公司相比,非控制类公司融资决策特点是口基本相同 口更加严格集中口更加分散宽松 口不太确定7.与上述控制类公司相比,上市公司融资决策特点是口基本相同 口更加严格集中口更加分散宽松 口不太确定4.资产处置控制力资产处置权是法人财产权的重要组成内容。资产处置权的配置实际上与企业集团资产管理政策和策略密切相关。对于基础性行业国有大型企业集团而言,集团资产庞大,母公司作为集团管理总部对集团资产的管理不可能面面俱到,而通常是依据“抓大放小”的原则来安排管理权限,包括资产处置权的配置。集团母公司具体可采用波士顿矩阵以及 ABC 方法对集团资产进行分类而实施不同的管理策略,再在此基础上进行资产处置权的不同安排。依据波士顿矩阵战略思想,将集团资产分为瘦狗、幼童、明星及现金牛四类。然后根据 ABC 方法,在每类资产中界定重要资产(A 类) 、次要资产(B 类)和一般资产(C 类)三个级别。在资产管理实务中 ABC 方法被大量采用,但是将波士顿矩阵应用于资产管理的却不多,而更多地是将资产依据行业划分为主业资产和非主业资产,以及依据用途划分为生产经营用资产和非生产经营用资产。资产处置管理政策的前几个变量如表 4-4 所示。该项因素的具体评价思路是:越是偏向于由集团母公司统一审定的资产处置行为,其财务控制力越高。4.3.2 开支管控力配置分析对于成员公司的分红管理、重点和敏感性费用管理、职工薪金管理以及福利水平的宏观管理与调控,也是增强集团财务控制力的重要方面,也是确保范围和谐、健康发展的重要环节。表 4-4 企业集团资产处置控制力评估表资产处置控制项目 很不符合 一般 非常符合1.成员公司股权结构的变动必须由集团统一审定 1 2 3 4 5 6 72.成员公司非关键设备的处置由其自行决定 1 2 3 4 5 6 73.关键性生产设备、核心资产处置,集团审定 1 2 3 4 5 6 74.成员公司从事兼并收购活动,必须由集团决定 l 2 3 4 5 6 7 5.成员公司从事资本经营,都需要集团统一筹划 I 2 3 4 5 6 76.与上述控制类公司相比,非控制类公司资产处置管理特点是口基本相同 口更加严格集中口更加分散宽松 口不太确定7.与上述控制类公司相比,.上市公司资产处置管理特点是口基本相同 口更加严格集中口更加分散宽松 口不太确定1.利润分配控制力收益分配权主要是指收益分配政策的制定权和审议权。依据公司法规定,子公司的董事会有权制订公司的收益分配方案和弥补亏损方案,而子公司的股东大会具有对收益分配方案和亏损方案的审议权。一般而言,收益分配权是母公司作为出资者基本的权利,也是母公司股权资本所有权的核心,同时也是母公司再融资的手段和途径,因此收益分配权应当作为重要的财权集中在母公司。母公司一方面可以通过委派的董事控制或影响子公司董事会制定出符合集团需要的收益分配方案,另一方面可以凭借控股比例在股东大会上投票通过或否决子公司的收益分配方案或亏损方案。集权型财务管理体制下,母公司应当将一般子公司的盈余集中在母公司,但对于上市子公司可以保留一定的未分配利润,以维持其财务形象和再融资能力。在考量利润分配管理政策方面,最为重要的可从如表 4-5 所示主要方面进行描述。该项因素的具体评价思路是:在与成员公司所应该遵循的公司法人相关决策权并行不悖的前提下,越是集中体现母公司意志的方式,越是能够强化集团的财务控制力。而如果不能有效体现集团作为大股东的意志,形成成员公司的“内部人控制”局面,则表明集团财务控制力弱化。表 4-5 企业集团利润分配控制力评估表利润分配控制项目 很不符合 一般 非常符合1.审定成员公司资本结构变动 1 2 3 4 5 6 72.收取成员公司股权变动的收益 1 2 3 4 5 6 73.收取成员公司的现金分红 l 2 3 4 5 6 74.通过董事审议决定成员公司年度分红方案 l 2 3 4 5 6 75.不太确定的管理政策 1 2 3 4 5 6 76.与上述控制类公司相比,非控制类公司利润分配管理特点是口基本相同 口更加严格集中口更加分散宽松 口不太确定7.与上述控制类公司相比,上市公司利润分配管理特点是口基本相同 口更加严格集中口更加分散宽松 口不太确定2.费用管理控制力成本费用管理权的配置与成员公司在集团中的责任中心定位密切相关。一般而言,如果成员公司拥有投资中心或利润中心地位,集团母公司应当对其适度放权。因为母公司对这些成员公司更多的是实行结果控制,如对投资中心控制其投资报酬率、剩余收益或经济附加值(EVA) ,对利润中心则控制部门利润或部门边际可控利润。同时,在母公司对子公司预算目标(如利润预算)的确定和审批中,实际上也包含了结果控制。另外,成本费用管理是处于这些责任中心地位的子公司的基本经营管理方式和权利,不宜过多干预和介入。母公司可以针对某几项重点费用,比如管理费用和营业费用中的某些敏感项目,进行总量控制,同时母公司对子公司成本费用开支情况有知情权。有的子公司形式上是投资中心或利润中心,而实际上是成本中心,比如有些全资子公司,那么成本费用管理权则应当高度集中在母公司。另外,上市子公司成本费用管理涉及公众股东的利益问题,母公司更应当适度分权。费用管理政策这项因素由多个方面组成,其中前几个变量如表 4-6 所示。该项因素的具体评价思路是,一般性生产经营的成本费用,需要在预算控制范围内,尽可能下放到基层公司,而对一些经营过程中特殊需要的敏感性、灵活性、政策性极强的费用开支,越是集中于集团决策掌握,表明集团财务控制力越强,否则表示各成员公司各自为政。表 4-6 企业集团费用管理控制力评估表费用管理控制项目 很不理想 一般 非常理想1_对成员公司(投资或利润中心)费用适度放权 1 2 3 4 5 6 72.集团主要侧重于对成员公司的结果控制 1 2 3 4 5 6 73.集团总量控制重点费用(如管理与营业敏感项目) 1 2 3 4 5 6 74.集团对成员公司的成本费用开支情况有知情权 1 2 3 4 5 6 75.成员公司(成本中心)的成本费用高度集中 1 2 3 4 5 6 76.与上述控制类公司相比,非控制类公司利润分配管理特点是口基本相同 口更加严格集中口更加分散宽松 口不太确定7.与上述控制类公司相比,上市公司利润分配管理特点是 口基本相同 口更加严格集中口更加分散宽松 口不太确定3.薪酬审查控制力高管层薪酬分配权属于大财权的范畴。成员公司的薪酬福利水平往往是与绩效考核结果以及预算目标的实现程度挂钩的,母公司有权也应当控制子公司薪酬福利的总量。但是,对于具体某个子公司薪酬福利结构情况的控制程度,就应当视成员公司的性质来具体确定。一般而言,对于全资子公司,不仅要实行总量控制,而且也应当控制其高级管理人员的薪酬福利水平,同时为中级管理人员、技术人员及其他人员的薪酬福利水平设计大概的指南。对于一般控股子公司,则控制总量以及主要高级管理人员的薪酬福利。对于上市子公司,一般只进行总量控制,以及董事长和总经理薪酬福利控制。但是,无论对什么性质的子公司,当实施股权激励模式时,由于股权激励往往直接或间接涉及股权和股东权益,母公司应当严格控制股权激励的最终审批权。子公司制定或变更工资制度,应报集团公司审批。对于子公司的工资制度,集团公司应当按照国家政策和投资人合法权益不受侵犯的原则进行审批。薪酬管理政策这项因素由多个方面组成,其中前几大变量如表 4-7 所示。该项因素的具体评价思路是,额度管理理念越强、越是集中于集团决策掌握,表明集团财务控制力越强,否则表示各成员公司各自为政。表 4-7 企业集团薪酬审查控制力评估表薪酬审查控制项目 很不符合 一般 非常符合1.管理层薪酬与绩效考核挂钩来兑现其奖罚 l 2 3 4 5 6 72.对控制类公司职工工资分配政策享有审定权 1 2 3 4 5 6 73.对成员公司职工工资总额进行额度审批 1 2 3 4 5 6 74.成员公司不得超过额度发放工资奖金 1 2 3 4 5 6 75.成员公司不得滥发奖金补贴和实物 1 2 3 4 5 6 76.与上述控制类公司相比,非控制类公司薪酬审查管理特点是口基本相同 口更加严格集中口更加分散宽松 口不太确定7.与上述控制类公司相比,上市公司薪酬审查特点是口基本相同 口更加严格集中口更加分散宽松 口不太确定4.福利分配控制力合情合理地增进职工福利是公司发展的必然趋势,同时强化职工福利的规范管理与集中控制,也是企业集团人力资源管理的重要内容。从财务视角看,规范管理福利分配,既可以适当控制人工成本增长幅度,也可以防范“撑死胆大的,饿死胆小的”失衡局面。职工福利管理政策控制度如何,可选择如表 4-8 所示的前几个方面要素组成。表 4-8 企业集团福利分配控制力评估表福利分配控制项目 很不符合 一般 非常符合1.集团有权也应当控制成员公司薪酬福利的总量 1 2 3 4 5 6 72.集团要掌握控制类公司高管层福利水平 1 2 3 4 5 6 73.集团需要酌情、适度调节成员公司间福利分配 1 2 3 4 5 6 74.集团实行适度差异化的福利政策 1 2 3