集团资金管理概论
集团资金管理概论1.1 集团企业传统资金管理的局限性随着集团企业的发展壮大,许多集团企业由于缺乏对资金管理足够的认识,管理手段还比较落后,沿用传统的管理方法日益显示出一些难以解决的问题。 1.1.1 成员企业多头开户,集团无法对资金流动实施有效监控有这样一个集团企业,账面有 8 亿元的存款,同时又有 3 亿元贷款,可是集团可支配的资金不到 5000 万,当它需要 2 亿元资金时,还不得不向银行要求增加贷款。原因是为什么呢?原来那 8 亿元的存款分散在多家银行数千个账户中。像这样的集团目前还有很多。1.1.2 资金账外循环,流向不清,信息失真随着企业规模的扩大,层级的复杂,信息传输的路径越来越长,集团管理层与具体操作层面存在着巨大的信息不对称。中航油事件、巴林银行的倒闭都是世界闻名的案例。资金管理的不透明给集团企业带来了极大的风险。1.1.3 缺乏准确的现金流量预算,无法做到事前计划、事中控制和事后分析由于缺乏统一的资金计划、调控制度,没有银行与企业信息系统的直接对接,所以资金信息传递不畅,集团管理者拿到的资金情况已经是过时的情况。财务经理或 CFO 从财务报表上得到的现金流量信息至少是三五天之前的资金信息,而且会计的口径与掌握资金运营需要的资金头寸的口径不一致。财务会计、资金结算、投资、融资等信息集中不起来,致使企业决策者难以实施有效的管理、监控和决策。1.1.4 内部交易形成内部三角债、汇兑费用加大在一些集团内部存在着大量内部交易,在没有结算中心和内部结算系统的情况下极易形成互相拖欠的三角债,同时把大量内部交易交给银行处理也形成了高额的汇兑费用。集团资金要管好,发挥效益,就一定要在整个集团内部有统一的政策和相互协作的基础,解决这些问题,否则就不是集团而是若干个企业了,也就无法实现集团资金管理的目标。1.2 集团企业资金集中管理的趋势当集团企业认识到需要研究更好的方法来管理资金时,集团资金集中管理是唯一的选择。1.2.1 推行以资金管理为核心的财务管理工作势在必行企业管理的目标是生存、发展和获利,而资金管理贯穿于企业管理全过程,缺乏资金将丧失最基本的生存权利,更谈不上发展和获利。财务管理是企业管理的重要组成部分,财务管理的目标是股东财富最大化或企业价值最大化,推行以资金管理为核心的财务管理工作更有利于实现企业管理目标。从 20 世纪 90 年代中后期开始,为了确立竞争优势,企业更加关注进入市场的时间、产品的质量、服务的水平和运营成本的降低,并且为适应市场全球化要求,组织结构和投资结构也趋向于扁平化。企业不仅需要合理规划和运用自身各项资源,还需将经营环境的各方面,如客户、供应商、分销商和代理网络、各地制造工厂和库存等的经营资源紧密结合起来,形成供应链,并准确及时地反映各方的动态信息,监控经营成本和资金流向,提高企业对市场反应的灵活性和财务效率。资金流和物流是企业经营管理的主要对象,以往的管理体系中资金流的管理功能主要是对资金的事后核算,是对企业已经发生的生产经营活动中资金流的客观反映和监督,资金流的管理并没有实现事前计划、事中控制、事后核算的全面控制过程。从企业的角度看,随着我国市场经济发展,资金管理尤为重要,越来越多的企业管理者和决策者希望能及时追踪和分析企业的支出、成本、收益的来源。从则务角度看,成本、费用是资金的耗费,收入、利润是资金的来源,企业价值最大化原则要求企业的资金来源大于资金的耗费,而且需要达到这一结果的过程合理、节约和信息的快捷。因此,为实现企业管理的目标,切实推行以资金管理为核心的财务管理工作体系已势在必行。1.2.2 以资金管理为核心,调整和完善财务管理职能多年来财务管理工作得到了社会的认可和重视,但以往财务管理以追求利润最大化为目标,以利润指标为核心开展各项管理工作,虽然取得了较好的成绩,但也存在一定的弊端,主要体现在:1.以利润指标考核为核心的内部承包责任制,形成牺牲长期利益获取短期效益的现象经营者片面追求企业账面利润,一方面加速内部资源损耗提升短期利润,另一方面利用现有资源获取新增资金,过度增加企业负债,甚至出现只赚指标不赚钱的现象,偏离了企业价值最大化的管理目标。如有些单位账面上连年创利,到终止清算时,由于整体资产已没有变现价值,使原始投资额无法收回,不但把历年赢利额消化殆尽,同时还需花费很大精力处置不良资产和支付安置职工等费用。2.以利润指标考核为主的管理模式,往往对完成指标单位的资产质量和现金流控制方面产生偏颇在所属单位完成利润指标的前提下,对其资产项目的完好性和现金流量的良性运行等状况没有相应的考核评价,致使有些单位需要新增资金时,提供的是“可批性报告” ,一旦获得资金,具体实施结果同报告相差甚远,所属单位完成利润指标得到嘉奖的同时,集团公司却牺牲了大量宝贵的现金。3.缺少对资金的流转过程控制,容易造成整体资金链的恶性循环大型企业区块多,层次关系复杂,分(子)公司还穿插法人治理结构、董事会等决策层次,近年来多数大型企业在内部资金结算和管理方面,采取了财务公司、结算中心、联合银行、银企合作资金存款自动划转等方式,虽然实施了资金统一管理模式,强化了预算和计划,但针对资金投放使用过程控制管理的措施却较少。这样,局部资金链周转完成后的资金往往未能按预算和计划正常回笼到整体资金链中,长期不完整的资金链,往往造成集团信贷资源枯竭,分(子)公司的资金流又难以驾驭,最终使整体资金流转越来越困难。众所周知, “付出现在宝贵的现金,是为了将来获取更多的现金,是为了创建更美好的将来。 ”要规避经营者“杀鸡取卵” ,完善整体资金链的安全有效运行,必须遵循企业价值最大化原则,建立健全财务考核评价制度,以资金管理为核心调整和完善财务管理工作体系,强化资金流转过程的控制,引导分(子)公司经营班子为实现企业管理目标而努力。1.2.3 建立和完善以资金管理为核心的财务管理体系这是一项新时期财务管理工作的系统工程,要建立切实有效的新型财务管理体系,离不开企业科学、合理的现代化管理模式,虽然不同的企业有各自不同的管理模式,但在信息流、物流、资金流等领域的控制和管理是共同的。在此仅从某些领域做些探讨。1.实施财务负责人委派制,确保及时、准确地传递资金流信息所有分(子)公司财务负责人统一由集团公司委派,财务负责人的聘任和收入归属主管部门统一管理,委派的财务负责人进入分(子)公司经营决策班子。针对每个单位的实际情况,制订资金流管理制度,围绕资金流的各种信息建立考评体系,作为考核企业经营班子和财务负责人工作业绩的重要依据之一,力求确保资金使用过程反馈信息的畅通、及时、准确。目前有些单位的财务管理未能进入到重大决策项目,财务负责人只能是事后的核算和监督,同时人事关系从属于单位负责人,客观上造成重大项目的实施过程缺少有效的财务监控,资金流的信息得不到真实和及时反馈。 (在财务负责人项目投资管理培训班学习时,大部分学员反映的问题便是未能参与投资项目实施过程的决策,更谈不上如何管理和控制了) 。2.充分利用现有资源,进一步强化资金流的管理比如现金流量表的应用和拓展,现金流量表是按照收付实现制原则编制的,而资产负债表、损益表(利润表)是按照权责发生制的原则编制的,因而现金流量表揭示的现金净流量比利润表揭示的净利润能更直接地反映企业经营过程中对市场的应变能力和资金实力。所以,随着市场经济改革的深入,现金流量表所揭示的会计信息越来越受到重视,以资金管理为核心的财务管理规程更应注重依靠现金流量表蕴含的财务信息。比如运用经营活动产生的现金净流量与全部债务的比率,能充分揭示一定时期内全部债务的支付能力。由于经营活动是整个活动的中心,因而它的现金净流量亦是整个现金流量的主要部分,用它来作为全部债务偿还的基础,更安全、更有效。一般来说该值越大,说明企业还债能力越强,它与资产负债率相比,更能反映企业举债经营的能力。又如从一个营业周期或较长时期来看,现金净流量相当于净利润,因而该值相当于销售利润率。该指标揭示的是每实现一元的营业收入能带回多少现金净流量,如它大于销售利润率,说明销售前景十分看好。反之,则可能存在一定的问题,应引起管理者的注意。有些单位编制现金流量表只是为了应付主管理部门或外部的需要,没有把现金流量表的编制同内部企业管理结合起来,事实上这一现成资源的利用是资金流管理的有效途径。另外现金流量表揭示的是资金运动的结果,要掌握资金流转过程所体现的各种形态是否优劣,则需要应用更现代化的企业管理模式,并以此为基础,推行资金流的有效监控和管理。3.结合 ERP 中的财务管理模式,实现资金管理体系的进一步提升MRPII 系统(Manufacturing Resources Planning)即生产资源计划系统第二代,在物流管理方面,通过销售管理、生产计划、粗能力计划、物料需求计划、细能力计划、车间管理、采购管理等功能,逐步实现了对物流管理的闭环控制;在资金流管理方面,财务核算所需的资金费用信息直接来源于生产计划的执行,减少了资金费用信息的重复录入工作,提高了信息的准确度和集成度。MRPII 系统中资金流的管理功能主要是对资金的事后核算,是对企业已经发生的生产经营活动中资金流的客观反映和监督。而目前在国内广泛推行的ERP 系统(Enterprise Resources Planning,企业资源计划系统) ,进一步融合了物流与资金流的关系,物资运动是资金运动的基础,物资运动决定着资金运动,物资运动状况的正常与否,决定着资金运动状况的好坏:通过对资金运动是否通畅的分析,可以观察企业供、产、销等活动是否正常进行,并根据可能存在的问题,采取相应的措施,使资金运动与物资运动相结合,从而提高生产经营的效益。这一系统充分体现了企业再生产过程的实物形态和价值形态的必然联系。ERP 系统更着重于供应链的管理、支持混合型生产方式、事先计划和事中控制、业务流程的优化等,大型企业顺利推行 ERP 系统将为资金流的管理提供优质管理平台。企业流程再设计(Business Process Redesign,BPR)是美国 Micheal Hammer 于 1990 年在哈佛商业评论上提出来的。他认为,BPR 的核心就是面对激烈的市场竞争,企业要加强过程控制,要不断对原有的业务流程进行根本性的思考和彻底重组,从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善和提高,以适应市场竞争的需求。大量实践表明,成功的实施应该有好的 ERP 软件、有经验的实施队伍和企业内部加强管理三个环节来共同完成,企业 ERP 只有在成功实施 BPR 的基础上才能获得最佳经济效益。实施 BPR 是为了保证企业在管理上与 ERP 全面接轨。而大部分的 ERP 实施失败其实就是源于 BPR。成功的例子也不少,如:福特汽车公司的“采购一收货一付款”过程经过重组后,公司的会计部门减少了 75%的工作人员。同时,该过程在速度、成本、质量上也都有极大的改善。IBM 信贷过程重组后,使历经614 天的过程减少至 4 小时。其他如 Kodark、P&G、GM 等都是 BPR 实施成功的典范。国内企业在这方面也开始行动了,如深圳华为就正在进行“企业业务管理流程优化” ,按浙大筹划的管理模式:“集中决策、分权经营、资源优化、有效监控” ,机关机构和职能调整为六大职能:目标管理中心、发展规划中心、投资决策中心、财务结算中心、综合服务中心、企业文化中心。变直线职能为混合控股型职能,实现信息扁平化。1.2.4 推行企业资本管理,完善整体资金链,实现资金效益最大化财务管理的对象是资金管理,强化资金管理的目的是建立科学、合理、经济、 有效的资金链,获取回笼资金,发挥资金集中优势,创造资金管理效益。1.利用经济杠杆,采取激励措施,促使各分(子)公司的低成本资金向集团公 司合理流转,改变以往单向流出的局面,完善整体资金链。针对各分(子)公司的存量资产,充分利用企业各项资源,发挥区域规模优势,以形成可增值的活化资本为出发点进行重新整合,创建符合各种资本运作渠道的载体-在资产结构、赢利能力、经营规模、现金流量和发展思路等方面确定调整目标,并以此确定实施步骤。只有把企业资源按“资本经营”的要求策划整理好,才能通过各种资本运营方式更好地实现企业资本增值。同时符合条件的单位在集团公司统一筹划下,开展金融操作项目,如利用集团公司承兑规模,在获得银行授信额度的基础上,通过贸易流量获取低成本的资金。如取得一个亿的资金,按万分之五的手续费计算直接融资成本仅为 5 万元,含各项费用估算为 10 万元,考虑用于集团公司还贷,按年贷款利率 6%计算,可减少财务费用支出 600 万元,其整体资金效益可见一斑。如通过资金管理获取剩余资金,除强化管理所付出的管理成本外,直接融资成本为零。另外,应充分考虑各分(子)公司按法人治理结构所代表的经济利益,因此必须利用经济杠杆,采取适当的激励措施,以确保这一资金流程活动的顺利运行。2.网络银行是大型企业控制剩余资金的最佳选择,该项功能的应用,消灭了集团公司和各分(予)公司之间的时间和空间距离。深圳招商银行网络银行结算方式在深圳各大企业已有所推广,取得了很好的效果。集团公司通过网络银行的实施自然掌握了各分(子)公司的银行存款余额,各分(子)公司的经营者通过网络在额度权限内可以收付本单位的资金业务,集团公司享有对各单位银行存款汇总额的调度权,因此除保留正常生产经营所需的准备金额度外,其余的资金可以通过集团公司统一管理,获得资金集中管理效益。比如某大型企业拥有 30 个分(子)公司,平均每个分(子)公司期末余额 200 万元,则汇总合并余额为 6000 万元,考虑一般正常资金用量上限为 4000 万元,则总公司将获得 2000 万元的自由调度额。3.集团公司内部尝试采用企业票据,可使企业内部结算资金无形中增加数倍,有利于解决集团公司内部长期形成的往来款拖欠问题,同时总公司将获得原来用于内部结算的资金量。由集团公司统一筹划,制订内部结算票据管理制度,通过财务公司、结算中心或财务管理中心为实施主体,结合各所属单位资金流状况,以历年来内部结算资金平均额度为基数,上浮一定比例,给予内部结算票据使用额度,各单位在获得该额度的同时,上缴相应额度的资金。目前我国的资本市场正处在初始发展过程中,前景非常广阔,通过科学、规范的管理,选择稳健的资本项目,那么流向集团公司的资金将取得更为可观的效益。1.2.5 资金管理的最佳实践:信息和自动化是成功的决定性因素当企业认识到需要研究更好的方法来管理现金流时,各方会将目光聚集于财务部门。由于要研究更好的方法以支持萨班斯一奥克利斯法案的遵从性要求,以及企业在全球范围扩大业务的需要,财务主管正努力实现资金管理各项活动的标准化并使其得到改善,同时借助各种工具实现企业现金余额的实时监控。事实上,今天的财务人员正努力实现资金管理职能的各项活动的自动化。近年来,有预谋的票据欺诈数额就高达 50 亿美元,于是,通过各种新的工具和方法来预防各种欺诈的行为是财务管理人员的另一推动力。各种安全措施也正在帮助企业和银行免受大量损失。企业正配置新的程序和系统来更好地管控资金流动,并确保营运资金得到改善。根据有关研究,业绩最佳的公司平均每 10 亿收入所使用的银行账户比一般企业要少 42%。在资金管理实践中处于领先位置的企业,能理解更有效使用其银行账户的价值,在如何处理与银行关系的问题上非常理智。许多财务部门也在缩减其银行合作者的数量,与 1015 年前企业通行的做法背道而驰,现在,大多数领先企业发现 3-5 个银行账户就能够处理 80%的银行业务。过去对企业的现金流进行分析预测时,需要对包括企业各部门或组织的数据库和电子表格在内的信息进行分析,实际情况却是在能够进行有效分析之前,数据就已经过时了。通常情况下企业对各个银行存款账户存在多少资金只有一个模糊的概念,现在财务主管们迫切需要能够实时或近乎实时地提供关于企业范围内现金余额信息的工具。财务主管们正努力使现金管理功能上的每一活动实现自动化。1.3 集团企业资金集中管理实践1.3.1 结算中心结算中心是由企业集团内部设立的用于为集团内部全资子公司或绝对控股公司办理现金收付、往来结算和存贷款业务管理的专门机构,它不是一个独立核算、自负盈亏的经济实体,也不同于财务公司的以赢利为目的的运作模式,而只是一个为集团下属公司提供金融管理服务的职能部门,其主要职能是集中集团资金优势,加快资金周转,防范资金风险,降低资金成本等。在集团结算中心的定位上,有两点需要特别注意。一是在组织设置上,结算中心独立设置、与会计部门平行是一个趋势。许多大型集团企业随着资金规模的扩大,对资金管理的专业化要求日益提高,会计部门下设内部资金结算中心的公司运行方式越来越不能适应集团企业的发展。二是集团资金结算中心不应作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体。因为结算中心资金管理调度的经济效益在很大程度上依赖于各分公司的经营去实现,对它来说,这是不可控的。内部资金结算中心毕竟不是集团公司下的财务公司,更何况若是以赢利为目的,则它的利益可能与公司的利益相冲突,从而有悖公司的经营目标。权威的调查表明,世界上绝大多数大型跨国公司,都不把结算中心当作一个利润中心。实际上,集团结算中心一是为集团各个层面提供金融服务,同时又是集团内控体系的一个有机组成部分。所以结算中心的定位可以表述为:“集团内部共享的增值服务中心” 。结算中心的运作有以下特点。各个集团成员公司有自己的财务部门,有独立的账号,进行独立核算, 拥有资金合理的经营权和决策权,存款有息、用款付息是结算中心资金结算的基本原则;集中结算的目的是减少因分散管理而导致的资金沉淀,加快资金的周转,提高资金的使用效率;结算中心对对资金的流动进行集中监控是降低集团资金管理风险的重要 手段;对各商业银行的授信额度进行统一管理是必要的,有利于优化集团的资 产负债结构、有利于得到更好的贷款条件,下属公司在特殊情况下经同意可直接向金融机构融资,但资金仍集中管理。结算中心管理的核心内容如下。账户管理。集团下属公司的银行账号纳入结算中心的管理范围,由结算中心代为管理,并于结算中心开立内部结算账号,其结算业务通过内部账号进行。未经集团公司许可和委托,任何人不得使用企业名义及银行账户对外开证或发生其他经济业务,亦不得使用企业名义提供经济担保或其他负有法律责任的担保。结算管理。货币资金的结算管理,除现金结算范围外,企业的经济活动 一律通过结算中心在开户银行进行转账结算。融资授信管理。融资业务由结算中心向各金融机构统一开展,集团下属 公司根据资金状况对结算中心申请内部借款和还款,其内部融资额度有结算中心在年初根据集团和其预算情况予以确定。外地企业原则上仍保持其在当地银行的授信额度,如需向当地银行发生融资行为须事前征得结算中心同意方可进行。资金预算和资金计划管理。结算中心作为集团管理资金运作的职能部门,因全盘了解公司的资金状况,根据集团的生产经营、投资、科研等计划,同时依据各下属公司的资金计划和财务预算,可进行短、中、长期的资金预测和资金调度,使集团决策者能及时准确地把握信息,为其决策提供依据。1.3.2 财务公司财务公司是产业资本和金融资本相结合的一种形式。集团财务公司的基本定位是“依托集团、服务集团” ,这意味着把为所在集团提供金融服务作为其业务的出发点和立足点是每一个财务公司的战略宗旨。集团财务公司本质上是一个“集团的利润和增值服务中心” ,这是国际上大集团经过实践证明的成功之路。根据人民银行发布的企业集团财务公司管理办法规定,财务公司可以从事的业务范围有如下几个方面。1.负债类业务吸收集团成员单位的定期存款; 发行财务公司债券;同业拆入资金。 2.资产类业务对集团成员单位发放贷款;对集团成员单位产品的购买者提供买方信贷。贷款对象跨出了集团成员 单位的范畴,其目的是为了促进产品的销售;买卖各种有价证券、金融机构及成员单位的股权; 对成员单位办了票据承兑、票据贴现;为了支持集团企业生产产品的销售,办理集团成员单位产品的融资租赁 业务。3.中间业务对成员单位办理委托贷款;办理银团贷款及办理转贷业务; 办理成员单位的委托投资业务; 代理集团成员单位买卖债券; 代理集团成员单位承销、代理发行企业债券;为集团成员单位办理信用担保、信用见证、资信调查及咨询业务等。 财务公司的优势可以归纳为:利用金融机构的属性可以结合集团行业发展特点进行金融创新; 把商业信誉转变为金融信誉;受央行指导和监管、有行业自律组织中国财务公司协会监督,业务规范、操作安全,金融风险管理专业化程度高。但是受中国国情的局限,目前中国的集团财务公司也有很多不足: 对集团依赖性强、但缺少行业特色;业务品种单一、资金来源单一; 能使用的金融工具有限;受央行监管需要缴纳监管费用,在开展异地业务时手续繁杂。1.3.3 主银行制的企业治理结构发达国家有一种称为“主银行制的企业治理结构” 。法人股东是明确的,其持股具有较强的稳定性,而且是相互持股,即不同的工商企业之间、工商企业和金融机构之间相互持有对方的股份,若干相互持股的企业形成一个相互支持、相互依赖的企业集团,银行是集团的中心,主银行通常在集团中起领导作用,它既是企业最大的股东也是企业最大的债权人,通过持股、贷款合约等控制和监督一个集团内部的公司。这种法人相互持股和主银行制对企业的治理结构及其运作效率产生了重要影响。1.法人相互持股强化了经营者对企业的自主控制权日本企业的前几位大股东多为法人股东,即金融机构法人或以大企业为核心的事业法人,这些法人大股东联合起来可以起控制作用。但法人相互持股的主要目的是为了稳定客户关系,加强集团企业与关系企业之间的联系,以获取长期利益;另外,由于是相互持股,为了建立长期稳定的关系,在一般情况下不会干涉对方企业的内部事务,因此作为股东的影响力就会大大减弱。而个人股东十分分散,且持股比例也很低,基本上起不到制约经营者的作用。最终结果是经营者实际上控制了企业的经营管理权。2.主银行可以通过债权人和股东的双重身份对经营者实行监督和控制这种监控程度根据企业的经营状况不同而有所不同,如果企业经营状况良好,能够及时偿还其债务,银行一般不干涉企业的经营管理。如果企业经营不佳,陷入财务危机,主银行就会及时察觉并采取措施加以调控,如追加提供资金、派遣高级管理人员或董事、提出重建计划,甚至召开股东大会或董事会来更换企业的最高领导层。主银行通过双重身份对企业进行内部监督和控制,使经理人员的机会主义行为相对减弱,股权代理成本相对较低。主银行制与法人相互持股能够促使经理人员更加注重企业的长期发展,减少短期行为。因此,这两种特殊的体制能够起到有效的激励和监督作用,降低股票筹资的成本。1.4 资金集中管理模式的研究资金集中管理模式的选择实质上是集团管理采用集权还是分权管理策略的体现,是根据行业特点和本集团资金运行规律决定的,要根据自己的实际情况,明确控制资金管理的集权程度,才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同,集团资金集中管理大致可划分为以下几种不同模式。1.4.1 集中监控模式成员单位定期上报资金调度表或者采用技术手段搭建一个跨银行的资金集中监控平台。集团公司对下属公司的资金管理不干预,在资金使用和用途上,给下属公司较大的自主权,自主安排流动资金总量,分配不同流动资金所占比例,自主决定与公司经营有关的各项支出。然而,集团公司对下属公司的资金借贷规模和负债比率要严格控制,主要是为了控制下属公司的负债风险,控制企业的金融风险。下属公司借贷有两种方式,即从集团公司借贷或者经集团公司批准,按计划向商业银行贷款。下属公司不能私自从外部商业银行借贷。1.4.2 统收统支模式统收统支模式是指企业的一切资金收入和支出都集中在集团资金管理部门,各分公司或子公司均不单独在外部商业银行设立账号。资金的使用权、决策权和融资权(资金的“三权” )均掌握在经营者或者经营者授权代表的手中,资金的“三权”高度集中。这种资金管理模式的优点是:便于经营者或者经营者授权代表掌握企业资金的收支平衡,提高资金的周转效率,减少资金的沉淀,控制资金的流出量。但是不利于调动下属公司或机构开源节流的积极性,降低下属公司或机构的应变能力,降低集团公司整体经营活动效率和财务的灵活性。同时,采用统收统支模式存在一些难以克服的缺点。首先,在完全的统收统支方式下,资金的收、付、转都需要委托集团结算中心进行,结算中心因此而聚集了大量的工作,形成支付“瓶颈” ,尽管通过使用计算机系统会在一定程度上提高工作效率,但事物的本质没有变化。其次,在许多实际情况下,集团下属的具有独立法人资格的成员单位必须对外保持完整的形象,如对外支付增值税时就必须填写在税务申报登记时所填写的自己的独立账号。另一方面,所有经营活动都通过一个集中账户来进行,对资金主账户也增大了许多连带风险。1.4.3 现金池模式“现金池(Cash Pooling) ”是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收、付、转和相应记账规则组成的。 实际上,集团公司及其下属成员单位均为独立的法人时,双方均在商业银行开立实际账户,集团账户交结算中心或财务公司管理,作为结算业务主账户或称一级结算账户,集团下属单位开立的账户作为二级结算账户,由协作的商业银行或者由结算中心自己根据需要或约定进行的在两级结算账户之间进行资金的上收和下拨。集团公司为其参加集中结算的下属成员单位在集团结算系统中建立对应的内部结算账户,用以记录一二级账户之间的债权债务关系。为了规避风险,集团的资金交易员根据市场波动,随时调整头寸货币份额,并运用各种衍生金融工具对冲风险、保值现金资产。在充分控制风险的前提下,可以统一调剂使用沉淀资金,这正是运用现金池理财的基本工作原理。近 20 年来,前面提到的国际著名跨国集团公司或其财务公司与国际银行联手开发了这一集团资金管理方式,用以统一调拨集团的全球资金,最大限度地降低集团持有的头寸。1.4.4 预算驱动拨款模式预算驱动拨款模式是资金集中管理业务中资金收支预算与资金结算的有机结合,它不仅解决了预算对结算的控制问题,同时也解决了根据不同资金的性质将资金按时、按量自动回拨的问题,提出了从根本上解决因资金集中结算而形成的工作大量集中的可行方法。从预算对资金结算的控制方式来看,预算驱动模式可分为定额管理模式、总量管理模式两类。定额管理模式是指下属公司在上报资金使用申请时必须按集团统一制定的预算项目填报金额明细用途和具体金额,即一事一单地提交付款委托书,结算中心按预算项目逐笔审批、拨付或受托付款,同时以预算项目为指标监控和考核额度执行情况。在资金计划内,下属公司有权自行安排流动资金,融资权、固定资产投资决策权归集团公司统一控制,资本性支出必须经过集团公司审批,超计划的收益性支出必须补报预算。这种资金管理模式适用于资金流动规律性不强、经营业务多元化的集团企业。总量管理模式同样要求下属公司在上报资金使用申请时必须按集团统一制定的预算项目和预算表格要求填报金额明细,但结算中心对其下属公司采取在一定的时期内控制资金总量的办法管理下属公司的资金,在具体拨付时按资金预算项目的预算汇总数一笔拨付给下属公司,下属公司可在此总量内自行逐笔安排使用,对外付款。这种资金管理模式适用于有稳定的现金流入和流出,经营范围较固定的集团企业。从现有客户的实践经验来看,该种模式的优点是能借助于软件系统形成预算驱动结算的自动化流程,大大降低结算中心的日常工作量。实际工作中各种业务模式是混合使用的。资金计划的精度会逐步提高、纳入集团资金统一集中管理的资金比例会越来越高。随着业务需求的变化和管理水平、预算水平的提高,许多集团公司的资金计划管理与结算业务的结合日益紧密。