电信企业财务预算管理的应用

第五节 电信企业财务预算管理的应用一、电信企业的特点及其对财务预算管理的要求（一）电信企业的特点近年来，我国电信行业在历经了拆分、重组后，电信市场的垄断逐步被打破，竞争日趋激烈，由其引发的对内部资源的需求不断扩大，投资与费用的稀缺成为了制约企业发展的瓶颈；同时，应我国电信业竞争全球化趋势的需要，中国电信企业必定要走向国际，参与国际市场竞争和国际资本运作，各电信企业相继成为上市公司，努力提高自身的综合实力，打造本企业的核心竞争力。快速发展的用户群，多样化的业务以及经营竞争环境对电信企业提出了更高、更新的要求。处在激烈竞争环境中的电信企业，已经真正感受到来自外部及内部的强大压力。在这种背景下，就需要各电信企业必须尽快寻找到新的盈利模式，以提升自身的核心竞争力。目前，我国电信企业具有以下几个与财务预算管理相关的特点：1.电信行业发展处于转型期，电信企业需要进行战略转型电信行业已经步入了一个全新的发展阶段，转型意味着电信行业将在转型中逐步改变以投入为手段、以规模扩张为目标的粗放型增长模式，向以创新为手段、以效益增加为目标的集约型增长模式转变。传统的电信企业之间的企业竞争将演变成信息通信服务整体价值链的竞争，产业的成长不再是一家或者一类企业能够支撑的，而要靠整个产业链以用户需求为导向，展开有效合作。对于电信企业来说，转型需要创新，创新是转型的灵魂，包括理念创新、机制创新、管理创新、业务创新和运营创新。以中国电信为例，在转型中强调和突出创新意识，在纵向上，中国电信将最终打造成合作共赢的综合信息服务提供商，其先期目标是转型为全业务提供者、互联网应用聚合者、中小企业ICT 业务领先者，进而成为基于网络的综合信息服务价值链的主导者；在横向上，中国电信将从业务与服务、业务网络以及网络技术三大方面进行转型。我国的电信企业通过转型寻找到新的盈利模式，使得企业效益得到大幅增长。2.采用分级管理模式，企业组织机构庞大，需要协调员工行为，保证管理高效由于电信企业大多采用分级管理模式，企业组织机构庞大，集团公司下设省级公司，省级公司下设市级分公司，上下级公司之间的沟通和信息交流十分重要。在预算管理工作中，由于下级部门存在独立的经济利益关系，在预算中往往会追求小集团的最大利益，从而损害了整个公司或集团公司的利益。在预算编制中，往往会出现下级部门少报收入、多报成本费用预算以及预谋要求调整有利于小集团的预算指标等，上级管理部门往往无法查明，缺乏有效的预算监督制度。电信企业需要一套有效的管理机制来协调全体员工的行为，保证企业的管理高效。3.电信技术发展迅速，电信企业需要有快速的市场反应能力随着电信业的改革重组，我国电信业取得了跨越式的发展，一直是国民经济中发展速度最快的行业之一。信息技术不断进步，新产品、新业务不断涌现。2005 年短信业务和彩铃业务是增值业务的亮点，2006 年随着 3G 牌照的发放，以 3G 为代表的新业务将会带动新通信产业链上各方面的高速发展，手机电视、IPTV 等业务将成为电信企业新的增长点。各个电信企业争相推出新业务，希望能在新的市场领域占领更大的市场份额，消费者的需求也不断地相应变化，所以电信企业需要建立快速的市场反应机制，提高市场反应能力，以适应快速变化的市场环境。（二）电信企业对财务预算管理的要求目前，我国电信行业已形成六大基础电信运营商共存的竞争格局，电信企业已不再像从前一样处于垄断地位，另外，从 2005 年开始，我国开始逐步向外资开放电信市场，这将使我国电信企业面对更激烈的市场竞争环境，面临更大的挑战。随着电信业全球化和电信技术大发展，尤其是无线技术和互联网技术的发展，整个电信行业都必须进行转型，电信企业必须通过机制创新、管理创新、技术创新、服务创新以及精确化管理等方式推进企业转型，达到优化企业资源配置，提升企业价值的目的。在企业管理方面，电信企业通过深化财务体制改革，进一步实行财务集中管理，以增强公司的财务管控能力；通过不断完善企业内控，建立分层负责的内控机制，以有效防范经营与财务风险；通过将企业的所有经营活动纳入财务预算管理，加强预算管理的实施、监督与考核力度，以实现长期战略规划和短期策略实施的有效结合。实施战略转型的电信企业，积极推行管理创新，其对财务预算管理有以下几点要求：1.通过将公司发展战略具体化，使长期战略规划和短期计划有效结合，确保公司战略目标的实现我国电信行业计划用 5 年10 年的时间实现行业的转型，电信企业也将通过产品与服务转型、网络与技术转型、人力与组织转型，逐步提高非话音收入，优化收入结构，由传统的电信运营商转型成为现代综合信息服务提供商，以使企业持续健康发展，创造更大价值。为了实现企业的这一战略目标，电信企业需要将这一长期的战略规划分解为可执行的、量化的各项预算指标，通过制定年度预算指标，对公司的整体经营活动做出一系列的安排，将公司的长期战略规划和短期计划有效结合，确保公司战略目标的实现。2.协调企业中各单位以及员工的行为，并保证他们的一致性，提高企业管理效率电信企业大多采用分级管理模式，企业组织机构庞大，集团公司下设省级公司，省级公司下设市级分公司。为了提高企业管理效率，实现企业的战略目标，电信企业需要通过财务预算的编制，加强公司上下级之间、部门与部门之间的交流和沟通，增加相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。同时，电信企业需要通过设定每个单位的预算目标，并对其执行预算情况进行跟踪和分析，实施考核，使整个企业的所有单位和员工都朝着一个目标努力，保证他们行为的一致性。3.通过对各单位执行预算情况的分析，控制企业的各项经营活动，并适时做出调整，加快企业对市场的反应速度由于电信技术的飞速发展，电信企业所处的市场环境也是快速变化的，电信企业要适应多变的市场环境，就必须加快对市场的反应速度。企业需要通过对预算执行情况的分析，来监控各项经营活动，并通过高效的评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的财务预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。4.充分调动员工的积极性，激励员工完成企业和个人的目标电信企业需要通过编制财务预算，对各级员工宣传财务预算的编制方法，强调实施财务预算的必要性和重要性，树立全员预算的意识，鼓励全体员工参与到预算编制工作当中来，增加员工的主人翁责任感，让员工意识到企业的战略目标是和自己息息相关的事情，从而将企业的长期目标和短期计划传达到员工当中。另外，电信企业还需要以财务预算指标为主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依” 。通过对员工进行绩效考核，把企业的目标和个人的目标充分结合起来，员工实现了自己的预算指标就得到预期的奖励，在充分调动员工积极性的同时，也实现了企业的目标。5.控制成本，提高企业利润电信企业作为上市公司，按照资本市场的要求，保持企业的可持续发展，不断为股东创造价值是上市公司经营管理的第一要务。为进一步改善财务状况，电信企业必须牢固树立效益观念，围绕实现企业价值最大化这个中心目标开展工作，需要通过预算管理加大付现成本控制力度，优化成本结构，尤其是网络运营成本和行政管理费用，通过建立成本定额，制定切实可行的成本控制计划，确保净利润增长的可持续性和可预测性。二、电信企业财务预算管理流程（一）制定公司战略规划和经营计划，启动预算1.公司的战略、经营计划和预算应有机的结合在一起，各环节完成不同的任务集团和省公司的战略计划应明确为公司的总经理计划，内容包括：建立公司运行策略；确定各运营单位的任务和目标；制订公司财务政策和目标。若公司的战略和经营计划不清晰或没有适当明确的表述，预算过程将会因为与公司目标缺乏一致性而变得十分低效。每年滚动更新的战略规划应成为年度经营计划的指导。2.集团年度经营计划的主要内容（1）年度经营计划制定的前提、假设设置：重要资源配置策略和政策规定；股东的要求；各区域市场；网络资源状况与建设；宏观/行业情况和趋势；细分市场；运作管理状况。（2）年度经营计划目标体系的设置：业绩目标（总体和分区域的经营成果期望） ；客户目标（结构、比例、重点发展细分市场或客户、区域差别等） ；管理目标（理念、组织、激励、资源配置、流程、支撑技术等运营管理体系或能力的提高目标） ；学习与成长目标（各类技术研发、信息和知识积累等） 。（3）关键任务和年度经营计划目标体系的分解：关于集团公司全局的战略或策略行动计划、关键任务及时间表；分解到集团本部各业务、职能和各省或直辖市公司的年度经营目标。（4）各职能部门及省、直辖市公司年度经营计划实施考核指标设置：以公司整体战略计划和目标体系，以及上述各业务、职能和省、直辖市的目标分解为依据，设置相应考核指标；落实到省、直辖市管理团队和个人的考核指标（根据岗位职责） ；年度经营计划的目标体系、行动计划和考核要求的设置与管理控制体系和绩效考核体系相互衔接方式，相关激励政策。3.省年度经营计划的主要内容（1）年度经营计划制定的前提、假设设置：重要资源配置策略和政策规定；集团公司的要求；省直辖市内各区域市场；网络资源状况与建设；宏观/行业情况和趋势；细分市场；运作管理状况。（2）年度经营计划目标体系的设置：业绩目标（省、直辖市总体和分区域的经营成果期望） ；客户目标（结构比例、重点发展细分市场或客户、区域差别等） ；管理目标（理念、组织、激励、资源配置、流程、支撑技术等运营管理体系或能力的提高目标） ；学习与成长目标（各类技术研发、信息和知识积累等） 。（3）关键任务和年度经营计划目标体系的分解：关于省、直辖市全局的战略或策略行动计划、关键任务及时间表；分解到省、直辖市各业务、职能和各地市分公司或地面局年度经营目标。（4）各职能部门及省、直辖市公司年度经营计划实施考核指标设置：以公司整体战略计划和目标体系，以及上述各业务、职能和地市公司或地面局的目标分解为依据，设置相应考核指标；落实到各地市、地面局管理团队和个人的考核指标（根据岗位职责） ；年度经营计划的目标体系、行动计划和考核要求的设置与管理控制体系和绩效考核体系相互衔接方式，相关激励政策。（二）预算的编制、审批下达某电信企业整个集团的预算由各层级的预算责任单位汇总生成。在确定整个集团的战略目标和年度经营计划后，各层级预算责任单位分别编制各自的预算，集团和省公司各部门只编制本层级部门预算，省公司预算由各市分公司预算和省公司本部预算汇总生成，集团预算由各省公司预算和集团本部预算汇总生成。1.集团预算编制流程编制完年度经营计划后，11 月初启动预算；集团经营预算小组根据集团年度经营计划，审阅各省销售计划和预算，提出相关销售计划和预算调整意见；集团资本性支出小组根据销售计划和预算，评估资源状况，分析需求，审阅各省网络和土建投资预算，提出网络和土建投资预算的意见；集团本部各部门完成人力资源费用、行政管理费用及零星固定资产需求预算；财务部汇总所有计划和预算，提交预算管理委员会审议，最后形成各省调整后预算，正式下达。2.省公司预算编制流程省公司经营预算小组根据省公司年度经营计划，审阅各市分公司销售计划和预算，提出相关销售计划和预算调整意见；省公司资本性支出小组根据销售计划和预算，评估资源状况，分析需求，审阅各市分公司网络和土建投资预算，提出网络和土建投资预算的意见；省公司本部各部门完成人力资源费用、行政管理费用及零星固定资产需求预算；财务部汇总所有计划和预算，提交省公司预算管理委员会审议，最后形成省公司汇总预算，上报集团公司。3.市分公司预算编制流程市分公司各预算小组根据省公司对年度经营计划的要求，制定市分公司年度经营计划；市分公司经营预算小组根据市分公司经营计划制定市分公司销售计划和预算；市分公司资本性支出小组根据销售计划和预算，评估资源状况，分析需求，制定市分公司网络和土建投资预算；市分公司本部各部门完成人力资源费用、行政管理费用及零星固定资产需求预算；财务部汇总所有计划和预算，提交市分公司预算管理委员会审议，最后形成市分公司预算，上报省公司。（三）预算的执行控制某电信企业应将预算的控制重点放在资本性支出预算控制和成本费用预算控制上。由于收入预算不需要在收入发生前和收入发生时进行控制，需要在收入发生后进行分析，所以不属于预算控制的重点。而长期投资和筹资预算是不经常发生的费用，且发生时需要由高层管理者决策，不属于各个部门日常预算的执行控制范围之内，同样不属于预算控制的重点。某电信的预算执行控制方案与企业内控制度相结合，对一个项目的控制主要通过事权和财权两个方面进行，首先进行事件发生合理性的审核，审核通过后，进行事件发生时合同合理性的审核，最后进行付款审核。1.资本性支出预算控制资本性支出预算的执行控制金额上限为分专业的年度总额，按季度对投资预算进行执行控制，控制季度分专业总额。通过上下沟通的方式确定年度投资项目库，每季度滚动制定季度投资项目计划库。季度末结合市场和实际情况，对下季度的投资项目进行调整，确定季度项目库，该项目库是执行控制时的参照，每季度项目实际立项情况与季度预算项目库比较，凡是在项目库中的投资为预算内投资；反之，不在项目库中的投资为预算外投资。1）预算内资本性支出预算控制市分公司市场部根据市场需求提出投资申请，市分公司网发部审核该项投资是否在本季度投资项目计划库内，如在计划库内，则组织相关部门进行可行性研究，出具可行性研究报告，在审批权限金额内可进行合同签订和组织施工；如在审批权限金额外，则需要上报省公司网发部审批。2）预算外资本性支出预算控制当申请的投资项目属于预算外工程时，市分公司网发部需要向省公司提出专业调整意见，省公司判断是否突破市分公司投资总规模，如果是，则先审核项目的实际需求和必要性，证明其合理性后提交省公司预算管理委员会审议，分析增补预算的合理性和紧迫性，审议通过后给市分公司增加预算，进入预算内投资流程。2.成本费用预算控制成本费用的执行控制金额上限为分预算项目和分季度的总额，成本费用的季度预算同样是通过每季度滚动制定季度预算形成。季度末结合实际使用情况，对下季度的费用项目和金额进行调整，确定成本费用季度预算，该季度预算是执行控制时的参照，每季度将需求部门的费用申请项目和金额与季度预算比较，在预算内的申请为预算内成本费用；反之，不在预算内的申请为预算外成本费用。1）预算内成本费用预算控制需求提出部门根据业务需求申请使用预算，填写费用使用申请单，由预算责任部门审核预算申请的合理性、运作计划和实物需求，如果通过并确定该项申请在预算内，预算责任部门则可以在审批权限金额内落实预算事项的发生，签订合同或者付款。2）预算外成本费用预算控制预算外申请是结合业务计划申请本季度以外的预算：申请占用下一季度的预算或者申请使用预留预算，预留预算在各级组织的预算管理办公室综合管理。预算责任部门提出增补预算的申请，填写预算外事项申请书，提交预算归口协调部门，由其分析增补预算的合理性和紧迫性，进行平衡，然后由财务部负责人审核增补预算的可行性，如通过则可付款。如果该项预算外申请预留预算部分，则需要提交预算管理委员会综合分析增补预算的业务和资金可行性，判断是否在资金总盘内，如果符合调整条件，则进行预算调整后付款。（四）预算的分析评估某电信企业的预算分析评估主要是为了解决实际完成情况为什么偏离预算及如何使实际完成情况趋向预算的问题。通过设定预算指标分析库，固化分析流程，采用相应的分析工具，来得出分析结论，找出偏离原因，从而采取相应的措施。公司审计部门负责审计各类、各部门预算执行情况，将定期或进行专项预算执行情况审计工作，并将审计结果报相关公司领导及预算管理委员会。1.设定预算指标分析库指标库的建设为预算分析内容提供分析的基础。为了便于分析，在市分公司、省公司以及集团公司都有一个可供挑选的指标集合。根据各种指标对于不同层面的重要性程度差异，指标库设立的规模自下而上逐层减小，且上层可随意调用下层指标库。地市级预算分析关注的指标集合就是各地市以运营计划为基础的，按收入、成本费用、投资、财务等四种指标编制的较为详尽的预算；省级预算分析需要将部分细项的预算进行适当的归并，便于从一个省整体出发来评估预算的完成情况；集团级预算分析需要将预算项目进一步归并，对各省公司的总体目标、分项指标进行分析。2.分析流程针对不同类型的预算项目，分别采用月度、季度和年度分析流程。收入预算和营销费用预算由市场部牵头负责，维护费由运维部负责，人工成本费用由人力资源部负责，其余费用由财务部负责，资本性支出由网发部牵头负责，长期投资筹资预算、财务报表指标预算由财务部负责。1）月度分析流程收入预算及相关费用预算需要进行月度分析，资本性支出、长期投资/筹资预算以及财务报表指标预算不需要进行月度分析。主要分析本月度完成了季度和全年预算的百分比；分析到本月度为止累计完成全年预算情况。最后把分析结果排名对于差异在 10%以上的差异标识红色，重点关注。2）季度分析流程各项预算都需要进行季度分析。主要分析重大差异项目和重点项目；分析预算执行状况，剖析差异原因，分析到末梢。预算管理办公室质询 1 个2 个下级单位，追踪差异及解决方案。3）年度分析流程主要对第四季度的预算执行做分析；对全年的预算工作做总体回顾分析。对全年预算执行情况进行综合分析评估、制定分析年报，以便来年借鉴经验。（五）预算的调整某电信企业的预算调整包括两种方式：以季度为时间跨度的滚动预算调整方式和半年一次的预算“总盘”调整方式。根据某电信企业的实际情况，公司目前的业务计划制定工作不支持跨年度的业务制定，还有目前的人员能力和基础数据能力还需要进一步提高，因此，某电信集团的滚动预算结合预算调整进行，即根据已经执行期间的经营成果结合执行过程中发生的变化等信息，对到年底前的剩余期间加以修订，滚动预算期间只限于当年，结合预算调整实现。第一季度末进行季度调整时，年度收入成本不变，预算指标季度间进行调剂；第三季度末进行季度调整时，集团公司仍保持年度收入成本不变，预算指标季度间进行调剂，但是省公司则进行总盘子调整，在市分公司间平衡增减，调整预留预算，全部下放到市分公司。第二季度末进行半年一次的预算“总盘”调整，集团公司调整集团预算总盘子，进行各省间的平衡增减；省公司调整省预算总盘子，进行市分公司间的平衡增减，并调整预留预算的 60%80%。（六）预算的考核某电信企业运用恰当的相关考核指标集和考核方法，有效地引导和控制预算管理过程及其成果。与预算管理相关的过程和结果的考核，作为公司绩效考核体系的组成部分或者作为业绩考核的参考指标。由于预算指标在很大程度上反映了公司对经营绩效的期望，因此，某些结果导向的经营绩效考核指标同时也是预算考核指标。将预算考核指标列入员工的 KPI 考核，做到“人人肩上有责任” ，促进预算指标的完成。预算考核指标主要分为以下两类：（1）对于预算执行成果的考核：包括总体和分业务预算的完成情况；预算使用的计划性情况；市场占有率和行业先进标杆指标的选用。（2）对预算执行过程行为的考核：包括在预算编制中的协调作业情况和准确度；对预算执行方面的控制力度；对预算执行结果的分析的及时性、内容要求符合程度、对问题的清楚阐述及是否制定合理的解决方式。注重内部管理过程。三、财务预算模型（一）经营预算模型某电信企业通过先进行用户数及业务量的预测，再预测产品价格，计算出收入预算。某电信的收入包括一次性初装费收入、一次性装机费收入、月租费收入、本地通话费收入、国内长途通话费收入、国际长途通话费收入、互联网收入、基础数据业务收入、互联互通业务收入、网元出租业务收入、其他收入。1.固定电话用户数预测固定电话用户数的预测是话音业务收入预测的基础。需要预测的固定电话用户数包括本年末用户数、本年新增用户数、本年净增用户数、本年离网用户数、本年移机用户数及本年平均用户数。本年末固定电话用户总数=上年末固定电话用户总数（1+增长率）其中， “增长率”通过结合历史年度的增长情况、本年度用户发展目标等因素预测。在预测出本年末用户数之后，已经可以得出本年平均用户数、本年净增用户数。本年平均用户数=（本年末用户数+上年末用户数）2本年净增用户数=本年末用户数-上年末用户数本年离网用户数=上年用户数离网率本年新增用户数=本年净增用户数-本年离网用户数本年移机用户数=上年末用户数移机比例2.-次性装机费预测装机费收入分为装机收入和移机收入，上市公司应将本年的装、移机收入在今后 10 年内摊销，并加上以前年度的装、移机收入摊销。装机收入=本年新增用户数装机工料费单价摊销比例+以前年度摊销移机收入=本年移机用户数移机工料费单价摊销比例+以前年度摊销3.通话费收入预测通话费收入包括本地通话费收入、国内长途通话费收入、国际长途通话费收入。首先预测本年每户每年通话次数比上年的增长率，计算出本年通话量，从而得出本年通话费收入。通话费收入=本年平均用户数上年每户每年通话次数（1+增长率）通话费单价4.互联网业务收入预测互联网业务收入分为 ADSL 收入和 LAN 终端收入，两项收入都由一次性费用收入和网络使用费组成。ADSL 收入=新增 ADSL 用户一次性费用单价+平均 ADSL 用户每户平均收入LAN 终端收入=新增 LAN 用户一次性费用单价+平均 LAN 用户每户平均收入5.经营预算输出的结果为资本支出预算和财务预算的编制提供依据资本支出预算根据经营预算输出的新增用户数、用户主线数和通话量等进行投资规模预测；财务预算根据经营预算输出的新增用户数预测所需耗用的终端成本，根据经营预算输出的各项收入，按成本占收入比预测各项成本。（二）资本支出预算模型资本支出预算可以分为交换网投资、基础数据网投资、IP 网投资、传输网投资、接入网投资、无线市话投资、电源及空调投资、信令网及同步网投资、企业信息系统投资、管道投资、房屋投资、固定资产零星购置、研发投资和其他投资，并按照此分类分别进行资本支出预测。1.交换网投资预测交换网投资分为本地交换设备投资、长途交换设备投资、省内体地智能网投资、骨干智能网投资、独立汇接局交换设备投资、关口局交换设备投资、国际局交换设备投资、话音增值业务投资、交换网改造及其他投资。交换设备投资=交换机容量每门综合造价交换机容量=期末容量-期初容量+更新容量期末容量=年末用户数交换机实装率2.IP 网投资预测IP 网投资分为 lP 城域网投资、lP 骨干网投资。IP 城域网投资又细分为城域网交换机投资、城域网路由器投资、宽带接入服务器投资。城域网路由器投资=需投资的端口数（分低速端口和高速端口）端口平均造价城域网交换机投资=需投资的端口数（分 10M/100M、GE 端口）端口平均造价+其他端口投资宽带接入服务器投资=新增 BRAS 端口数（分 10M/100M、GE 和 ATM 端口）端口平均造价+其他端口投资IP 骨干网投资=IP 骨干网端口投资=新增端口数（分 STM-1.STM-4.STM-16 和 STM-64 端口）端口平均造价3.传输网投资预测传输网投资分为本地 SDH 设备投资、本地 DWDM 设备投资、本地传输光；缆投资、长途（省内）SDH 设备投资、长途（省内）DWDM 设备投资、长途（省内）传输光缆投资、长途（省际）SDH 设备投资、长途（省际）DWDM 设备投资、长途（省际）传输光缆投资。SDH 设备投资=需投资的 SDH 设备容量SDH 传输设备 2M 端口综合造价注：需投资的 SDH 设备容量需要在流量流向预测数据的基础上，通过相应规划工具计算得出需投资 SDH 设备的等效 2M 端口个数。SDH 设备含 MSTP 设备。DWDM 设备投资由规划直接提供。 4.接入网投资预测接入网投资分为用户电缆投资、接人光缆投资、五类线投资、宽带接入设备投资、接入网改造及其他投资。用户电缆投资又分为用户主干电缆投资和用户配线电缆。用户电缆投资=本期需投资的电缆线对数电缆平均线对长度电缆平均每线对千米综合造价接入光缆投资=本期需投资的接入光缆纤芯千米每芯千米综合造价五类线投资=平均每信息点布线长度新增信息点数每百米平均造价5.无线市话投资预测无线市话投资=无线市话网络建设和优化投资+无线市话增值业务投资+无线市话改造及其他投资无线市话网络建设和优化投资=需投资的无线市话容量无线市话综合造价（三）财务预算模型1.财务收支预算收入预算由经营预算直接生成，财务收支预算主要是成本费用的预测。1）主营业务成本预测主营业务成本包括工资、福利费、折旧、修理费、低值易耗品、业务费。主营业务成本中的工资=平均生产人员数上年人均工资（1+变化率）固定资产本期计提折旧=（固定资产平均原值-固定资产年初减值准备）综合折旧率修理费=设备平均固定资产原值上年传输设备一般修理费占平均固定资产原值比例（1+变化率）2）其他业务支出预测其他业务支出包括出售商品支出、出租固定资产支出、广告成本、销售材料支出、其他业务税金。出售商品支出=本期销售量（根据新增用户数预测）上年平均每部终端销售支出（1+变化率）出租固定资产支出=出租固定资产收入出租固定资产支出占出租固定资产收入的比例广告成本=广告收入广告成本占广告收入的比例3）营业费用预测营业费用包括工资、福利费、广告费、宣传费、代办手续费、其他。广告费（或宣传费）=主营业务收入上年广告费（或宣传费）占主营业务收入比例（1+变动率）代办手续费=新增用户代办比例上年标准（1+变动率）4）管理费用预测管理费用包括工资、福利费、折旧费、修理费、工会经费、劳动保险费、办公费、差旅费、职工教育经费、住房公积金、房屋租赁费、业务招待费、咨询费、排污费、无形资产摊销、车辆使用费、消防费、水费、电费等。管理费用总额采取占收入比的定额计算方法控制。2.资产负债预算传统的资产负债预算都由财务部负责填列，现在某电信逐渐将部分资产负债科目预算的编制由财务部向相关的专业部门转移，使得科目预算更为准确合理，体现预算与业务部门经营计划的联系，并且使业务部门在考虑投资、收入、成本费用的同时也考虑对企业整体资产负债状况的影响、客户质量、付款安排等因素。应收账款=应收公众客户款+应收商业客户款+应收大客户款+应收公用电话客户款+应收网间结算款（由市场部负责预测）应收账款=主营业务收入应收账款平均周转率（财务部采用该算法对市场部预测数进行修正）存货、无形资产可由市场部、运维部、网发部根据公司管理现状及经营运转需要进行预测，财务部再做相应的修订。3.现金流量预算资金缺口、筹资规模、筹资结构根据财务费用预算的情况进行填列，现金流量按照现金流量表编制要求，根据损益表和资产负债表逐项填列