集团战略与财务战略
集团战略与财务战略2.1 企业战略的概念“企业战略”是对企业各种战略的统称,其中既包括财务战略、竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的,例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如:企业竞争战略是对企业竞争的谋略,是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略,是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略,是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战略是对企业人才开发的谋略,是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推,都是一样的。各种企业战略有同也有异,相同的是基本属性,不同的是谋划问题的层次与角度。总之,无论哪个方面的计谋,只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题,就属于企业战略的范畴。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,以达到优化管理、提高经济效益的目的。在中国,由于长时间的计划经济体制的影响,企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深,加入 WTO 后面临的挑战,市场竞争日趋激烈,作为市场经济运行的主要参与者的我国企业,是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素。加强企业战略管理,是提高我国企业管理体制水平、提高竞争能力的有力工具,结合我国企业现状,应从以下七个方面加强企业战略管理,如图 2-1 所示。图 2-1 企业战略管理的要素2.1.1 战略目标一个企业,必须有一个明确的长远奋斗目标。古语云“有志者事竟成” ,没有宏伟战略目标的企业,犹如一个没有志向的人,是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标,才能使企业凝集全部的力量、众志成城,向一个共同方向努力。中国的海尔集团,提出了要在未来若干年大步跨人“世界 500 强”的战略目标。眼下已经冲出中国,走向了全世界,在全球唯一的超级大国美国投资建厂,甚至美国地方政府还破天荒的命名了一条“海尔路” ,让海内外华人激动不已。2.1.2 战略规划由于战略目标是一个长远的目标,不是马上就可以实现的,在理想与现实之间,必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划,就是要将这个奋斗历程予以规划,以期充分调动企业资源,沿着既定方向前进,尽快实现战略目标。假设有一家公司,要在 20 年内发展成为世界 500 强,那么,首先得明确 20 年后世界 500 强的标准是什么,然后根据现有实际状况制订出一个切实可行的计划。如第 15 年,必须明确目标,制定规划,培养核心能力,建立良好的内部管理体制,储备人才准备形成强有力的竞争能力。第 610 年,取得海内、外上市资格,通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。第 1115 年,大规模扩张,通过兼并、控购、联合等方式,一举取得市场优势地位。第 1620 年,巩固基础,理顺管理结构,提高效益,通过进一步扩张,达到跨人世界 500 强的战略目标,使理想最终变为了现实。在此基础上,企业进行深化和具体化后,对全体职工进行宣传和鼓动,以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。2.1.3 战略基础企业的总的核心能力构成企业的战略基础。一家企业之所以能够在市场竞争之中立足,以致发展壮大,是因为这家企业必定有特殊的、超过别人的、与众不同的地方,这个不一般的地方就是企业的核心能力,这是一家企业生命力的关键,如可口可乐公司,其核心能力就是其秘密配方和品牌;微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。作为企业董事会和最高领导人,应该认真分析判断本企业的核心能力之所在,然后巩固核心能力,发展核心能力,保护核心能力。如果丧失了核心能力,企业也就如同行尸走肉,没有了竞争能力和生存能力。2.1.4 战略保障一家企业的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现,包括:计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、企业文化建设、企业形象设计等各个方面,这是企业成功的战略保障,也是企业战略核心能力得以发挥的基础。2.1.5 战略决策现代经济生活的发展已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围,必须建立良好的信息收集、整理、分析、报告体制,以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时,应该共同讨论、各展所长,形成科学决策。经过几百年的市场经济的实践,董事会决策和委员会咨询是企业决策的有力工具。董事会中应该包括有股东代表、经理层代表,更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事,独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益,而是代表整家企业的长远利益,为企业董事会决策提供专业意见,以弥补内部董事的种种缺陷。全体董事会成员对其决策行为承担法律责任,包括经济责任甚至刑事责任。美国法律规定:一家公司必须有独立董事和由独立董事组成审计委员会。这是美国公司决策成功的关键之一。同样,建立各种专业性咨询委员会,代表各方面利益的代表参与蹉商,为有关方面提供决策依据,也是通向科学决策的有力工具之一。2.1.6 战略执行任何正确决策必须通过准确有效的执行,才能予以贯彻。战略执行主要是通过经理层、各职能机构、各分公司、各经办人员的活动来完成。应该通过公开招聘审查,选定具有专业能力的人员承担职责,配备各种人才组成具有整体协作能力的团队,并且根据企业的实际需求,科学设置各职能机构,建立切实可行的制度来保证机构的运行。另外,还必须建立人员的培训、考核、选拔、轮换、更新制度,如董事会董事轮换,总经理三年一任,部门经理一年一聘,普通员工每个季度考核一次,保证机构的活力与发展,以适应社会经济的不断发展变化。2.1.7 战略评价一家企业的所有行为实际成效如何,企业必须有一个及时的、充分的认识,也就是需要一个正确的评价,不能等到出了问题才头痛医头、脚痛医脚,应该建立一个完善的评价体系,在企业内部包括股东评价、职工评价、内部审计评价,在企业内部包括客户评价、同行业评价、外部审计评价、政府评价、社会评价。企业的运行必须在合法的前提下,必须充分考虑到各个方面的反映,进行轻重权衡,对错误进行更正,对误差进行修正,对正确的予以保持和发挥,通过不断的评价认识到自身的差距,不断努力,以尽快实现战略目标。2.2 集团财务战略与集团战略的关系集团企业是一个大系统,处在不断变化的环境之中。像所有的系统一样,它具有开放性,不断与外部环境发生交换,在交换中与环境相适应。这是集团企业得以存在的条件,也是其得以发展的前提。集团发展战略就是集团企业为了适应外部不断变化的环境,结合自身的优势,选择和制定的集团企业整体的、长期的发展目标。这其中包括很多方面,而财务战略是其中非常重要的组成部分。集团财务战略与集团战略的关系如图 2-2 所示。图 2-2 集团财务战略与集团战略的关系集团总部是集团企业最高层次财务控制主体,在环境变动日益剧烈的今天,必须首先充当探测感应器,探测变化的环境中发生着什么。在结合集团企业优势与劣势的基础上,找到既能发挥自身优势、又与未来环境相协调的结合点,确定集团企业发展战略,其中之一就是财务战略。集团企业的财务战略是集团企业财务管控的总体方向,是进行财务管控的第一步。集团企业的财务战略由集团总部确定。2.3 集团财务战略的含义和类型2.3.1 集团财务战略的含义 集团企业财务战略是集团企业财务控制的总体方向,是进行财务控制的第一步。集团企业财务战略由集团总部确定。财务战略是为谋求企业资金均衡、有效地流动和实现企业战略,为加强企业财务竞争优势,在分析企业内、外环境因素影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。由此可见,财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸,不仅体现了财务战略的战略共性,而且勾画出了财务战略的财务个性,如图 2-3 所示。图 2-3 财务战略的战略共性与财务个性1.财务战略的战略共性(1)战略全局性和长期性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象,根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务的角度对企业总体发展战略所做的描述,是企业未来活动的行动纲领和蓝图,对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用。财务战略一经制定,就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。(2)战略导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略,它是企业一切财务战术决策的指南,企业的一切财务活动都应该仅仅围绕其实施和开展。2.财务战略的财务个性(1)财务战略的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征,它不仅包括企业整体意义上的战略,而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一,其相对独立性表现在:在市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其特定的相对独立的内容;财务活动并非总是企业的局部活动,而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。(2)财务战略的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统,必须服从和反映企业战略的总体要求,应该与企业战略协调一致,并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。(3)财务战略谋划对象的特殊性。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等,这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。2.3.2 集团财务战略的类型 集团财务战略按照内容可以分为投资战略、筹资战略、股利分配战略,见图2-4。图 2-4 集团财务战略类型(按内容分类)1.集团投资战略集团企业投资战略是集团企业对投资通盘的、长期的谋划,包括投资方向、投资数额等方面的谋划。投资战略在综合考虑未来投资环境和自身优势基础上确定,并随着未来投资环境和自身优势的改变而改变。集团企业投资战略有专业化和多元化两种选择。对于两种战略应该如何认识和选择?在技术革命日新月异、市场竞争空前加剧的现代社会,集团企业能否建立起技术、质量、成本方面的优势,能否在同行业中处于领先地位,决定着其生死存亡。若集团企业的实力没有达到可以在几个领域都处于领先、垄断地位,所从事的行业又蒸蒸日上,存在着很大的发展空间,专业化经营投资战略是其最佳的选择,同时也可以进行多元化的证券投资。如果集团企业有雄厚的实力,在多元化经营领域的技术、管理、信息无法在各业务领域内共享的现实条件下,能够做到在几个行业均处于领先的垄断地位,可以实行多元化经营投资战略;或者集团企业所在的行业未来会出现萎缩,需要改变投资方向,调整期间可以实行多元化投资战略作为过渡。在进行多元化经营投资中,相关多元化战略优于不相关多元化战略。2.集团筹资战略筹资战略是集团企业如何筹资投资所需资金的通盘的、长远的谋划,包括资本结构、筹资方式等方面的谋划。随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧,因融资结构不合理导致企业财务危机和破产的诸多教训使筹资战略的研究更显必要。3.集团股利分配战略股利分配战略是集团企业关于股利分配的通盘的、长期的安排。这种战略实际是投资战略和融资战略的派生战备。集团企业财务战略还可以分为扩张型财务战略、收缩型财务战略和稳固发展型财务战略三个类型,见图 2-5。图 2-5 集团财务战略类型(按发展趋势分类)1.扩张型财务战略扩张型财务战略是以实现集团资产规模扩展为目的的一种财务战略。当外部环境显示有很好的投资机会,而且这些机会能很好地发挥集团优势,则可采用此战略。为了实施这种财务战略,集团往往使成员企业大量留存利润,采取某种方式从集团内部筹措资金,并将这些资金投放于原有的、符合集团战略投资方向的子公司,用于购买固定资产、流动资产等资产,或者构建公司,或者并购其他公司,实现规模扩展。2.收缩型财务战略收缩型财务战略是由于未来环境变化需要重新调整未来投资方向时采取 的一种调整后退战略。这种战略常表现为集团成员企业的资产剥离,即将其现有的某项资产、某个子公司或某个部门出售给第三方(通常是同行的其他企业、企业管理层) ,以获取现金或有价证券。剥离原因是剥离出去的资产、部门、公司不再适应集团企业调整后的战略。收缩战略并不意味着失败,而是根据变化的环境调整投资战略以培养、保持核心竞争力所必需的。3.稳固发展型财务战略稳固发展型财务战略是由于自身经营绩效稳步增长而谨慎扩大规模的一 种战略。实行这种发展战略,资产扩张的资金主要来自企业内部利润的积累。为防止过重的利息负担,对利用负债实现企业资产规模扩张持谨慎态度。由于并购后整合负效应的存在,对通过并购实现集团规模扩大也需持谨慎态度。以上三个类型的财务战略只是从研究的角度加以区分,多元化经营的集团企业可能在不同的行业领域采取不同的战略,也即三种战略并存