2企业集团统一结算和集中核算
企业集团统一结算和集中核算集团公司管理的核心问题是如何保障各层级、各单位和各组织成员紧密结合起来,积极而又主动地为实现集团公司的总体目标而运作,即所谓整合或目标一致。如何才能做到“统而不死” 、 “放而不乱”呢?解决的基本途径在管理会计领域,而且主要有两条:一是实行全面预算管理,二是建立统一的结算和集中核算体系。本章将重点介绍集团公司统一结算模式和集中核算体系。第一节 企业集团统一结算概说一、企业集团统一结算的理论基础 (一)信息不对称理论企业集团统一结算的信息不对称理论源于信贷市场的信息不对称。信息不对称在信贷市场中主要体现在为:作为借方的企业比作为贷方的银行在投资成败或是还款概率方面拥有更多的私人信息。企业作为资金的使用者,更清楚地知道贷款将投资于哪些项目,风险多大,期望收益多高,拖欠贷款的可能性如何;而作为贷方的银行在贷款能力、期限结构等方面比企业更有信息优势。银企之间的信息不对称会造成在双方的借贷活动中面临极大的不确定性,从而蕴含风险,使效率损失,造成社会资源的浪费。对银行来说,企业本身的生产经营有风险,经营不善、决策失误、环境变化等原因会导致其无法还贷。企业的机会主义行为,会使银行面临企业如骗取贷款,转移资产、破产、欺诈、故意不还款的道德风险。企业面临的不确定性在于银行也有机会主义行为,如中途停止贷款而招致项目搁浅等。为解决银企之间交易的信息不对称问题,摆脱对银行的依赖,大企业便会寻求设立财务公司等内部的金融机构,以达到服务自身的目的。内部金融机构由母公司投资创办,对企业情况熟悉,负有为股东及客户服务的义务,可以运用多种金融手段及时提供金融服务,这样可使信息不对称的程度大为降低;同时,由于内部金融结构在母公司及股东的管理之下,理论上可以有效地避免原先来自银行的机会主义,最终可以使损失减少,效率得到提高。由此可见,进行资金集中管理,将投资决策权、筹资决策权、收益分配权集中到公司总部,同时对集团成员企业的现金流转进行监控,是解决这一矛盾的有效办法。(二)企业金融创新论-对熊彼特的“技术创新说”的引申经济发展的加速度来源于创新,这种创新既包括技术方式的创新,也包括生产组合方式的创新。在熊彼特的创新理论中,创新被视为建立一种新的生产函数,将一种从来没有过的生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。要实现创新,在现有经济组织下,只有货币才能左右财货的流程。通过货币来支配财货的流程,可以被视为现代意义上企业的金融活动。这种金融活动以信贷形式打破原先的生产要素和生产条件的组合,实现生产手段的新结合,实质上也是一种“金融创新” 。金融创新的结果是使企业获得发展的加速度,赚取额外利润。在企业的不同阶段,金融创新的内容与方式都会有所不同。在初创时期,金融创新可能是确立一种资本结构;在成长和扩张期,企业需要进行各类融资,要进行并购,或需要通过信用方式进行促销;而当企业的资产规模扩张到一定程度,企业为节约交易费用,就会在内部设立专门机构进行资金管理、信用销售以及更高层次的金融活动。(三)内部化理论1976 年,英国学者巴克利和卡森(Buckley and Casson)在其跨国公司的未来一书中指出,不仅在最终产品市场上存在着不完全竞争,在中间产品市场也同样存在着不完全竞争。如果将中间产品的市场交易纳入到企业内部的生产经营活动中,就可以避免中间产品市场不完全,减少交易成本。企业内部化理论同样可以很好地解释企业集团内部统一结算的动因。企业集团通过组建结算中心等形式,实际上是将部分金融业务在企业集团内部化,从而实现了产业与金融在集团内部的一体化布局。金融产业在企业集团内部化的过程,就是一个企业取代市场的过程。企业集团通过将部分金融业务内部化的尝试,可以有效地降低市场交易成本,提高因内部化而带来的收益。当企业集团由外部金融市场提供金融服务时,必须按较高的价格付给金融企业相应的费用。如果将金融服务由企业集团内部的结算中心来提供,例如通过结算中心调剂内部成员企业的资金余缺,可以避免外部银行的存贷利差,从而提高了企业集团因金融服务内部化而带来的收益。此外,企业集团通过金融业务内部化,可以减少因银行贷款政策变化所带来的不确定性,内部企业需要资金时,可以获得比较稳定的支持,从而降低经营风险。根据 R.H.Gertner (1994)等人的研究,当大公司中的一个经营单位需要资本时,与使用外部资本市场筹集资本相比,使用内部资本市场筹集资本的代理成本更低。他们指出,在内部资本市场上,大公司总部拥有并控制各个经营单位,总部配置经营单位的全部或者部分资本,而外部资本市场中提供贷款资本的银行并不拥有公司的股权。在内部资本市场中,对子公司资产使用的剩余控制权与资本提供者的利益相一致,而外部资本市场则往往不是。正因为如此,内部资本市场中的资本提供者由于提供资本增加了对使用资本的子公司的控制,并从控制中获得更多的利益。母公司向子公司提供资本,也因此增加了子公司和母公司之间的信息流动。事实上,由于集团内部资本市场中不存在资本提供者与资本使用者之间的矛盾,或者至少减轻了这些矛盾,可以在很大程度上缓解信贷配给问题。同时,如果集团各子公司的业务关联性强,企业集团还可以存在资产的协同效应,提高资产的整体使用效率。二、结算及统一结算体系的意义从会计角度看,企业运行的内容由一系列事件(Events)组成,其中能够用货币计量的事件被称为经济业务(Transactions) 。经济业务又可分成两类,一类发生在企业内部,称为内部交易(Trades) ;另一类发生在企业与其他企业的交往之中,称为外部交易。结算与核算密切相关,互为条件。企业的核算就是财务会计,是对一个企业的经济业务或全部交易的确认、计量和报告;企业的结算是对外部交易中所转移的货币的确认、计量和转移(主要是产品销售收入的归集以及采购设备、材料等货款的支付) ,大多数企业借助银行来完成。从管理角度,对分(子)公司的核算属于管理会计范畴,是对分(子)公司实际业绩的计量,在实行预算管理的条件下,这实际上是对预算执行情况的反馈。而分(子)公司结算呢?它无非包括三项货币收支的内容:(1)与本集团内部的其他分(子)公司之间;(2)与本集团总部之间;(3)与本集团外部其他组织之间。本章第二节介绍的五种统一结算模式就是将这三项货币收支集中在集团公司统一办理,即所谓的统一结算体系。分(子)公司的结算也是核算的一项内容,在实行预算管理的条件下,这实际上是预算的执行过程。集团公司统一结算体系的作用是多方面的,例如节省资金和人力、防止舞弊或资金流失、形成内部货币甚至资本市场等等,但更重要的还在于:(1)监视分(子)公司与现金收支相关的对外交往及资金流动。统一结算体系与机场或火车站的安检设备非常相像。在机场或火车站,所有顾客的所有行李都必须经过安检设备扫描之后,才有可能带上飞机或火车;在集团公司中,每个分(子)公司的所有对外现金收支(三项)都必须经过统一核算体系,才有可能完成。换句话说,如果与核算相结合,分(子)公司全部对外现金收支活动均被置于集团公司的监视之下。 (2)实施实时控制的手段。单纯对分(子)公司与现金收支相关的对外交往及资金流动的监视并不重要。重要的是对监视的每一笔现金收支的合法性和合理性做出判断,及时发现并制止非法的和不合理的现金收支。因此,必须有一套判断标准,这就是预算。在五种模式中,中原石油勘探局做得比较到位;中兴通讯最初没有预算,在实际层面上运行,后来发现主管经理和财务部长的审批工作量太大,涉及的问题复杂,审批中往往带有或多或少的盲目性和主观随意性,现在已建立和实施预算管理制度,效果良好。(3)实现集团公司整合的保障。预算管理制度的基本目标之一就是整合集团公司,创造“统而不死”或“放而不乱”的局面。但这需要预算编制和预算执行两个步骤来完成。预算编制是静态的和模拟的,与结算无关;而预算执行则是动态的和实际的,必须借助于统一结算体系,没有统一结算体系的监视、控制,预算的目标不可能实现。 (4)分清权责的手段。统一结算体系的必要性不仅仅在于集团公司整合分(子)公司,实际上只要将集团公司内部各层级、各单位和各个组织成员当成经济上相对独立的主体,并进行业绩考核时,就需要结算体系。与上述原理相似,如果一个主体只有内部交易,其业绩计量就是核算,如果还有外部交易,就必须先有结算,再有核算,才有可能对当事主体的业绩进行计量。在这里,结算的作用是分清权责,而结算体系要比前面界定的外延宽泛得多。如果一个集团公司有总部、分(子)公司、车间、班组和个人等五个层级,并且每个层级都有外部交易,那么,集团公司的结算体系则包括对个人、班组、车间、分(子)公司等四个层级上发生的外部交易分别进行结算。在这个意义上,我国会计理论界和实务界对结算体系并不陌生。20 世纪 50 年代鞍钢的班组核算中包括结算的内容,80 年代后期吉林国企的内部银行就是结算体系,等等。这也表明集团公司统一结算体系并非空中楼阁,完全可以从分(子)公司延伸到个人。第二节 企业集团统一结算的基本模式一、集中结算模式在这种模式下,集团公司设立财务结算中心,撤销所有子公司各自开设的银行账户,在财务结算中心重新开设银行账户,集中管理。各子公司根据授权通过集团财务结算中心办理银行收支业务。此模式适合下属企业集中在同一区域的企业集团。中原石油勘探局正是采用这种模式进行集中结算的。中原石油勘探局的财务结算中心于 1995 年 1 月 1 日正式运行。在成立财务结算中心的同时,撤销各二级单位在银行开设的所有账户,在财务结算中心重新开设账户,由财务结算中心集中办理二级单位对内对外的全部结算业务。其具体做法是:取消各级单位的所有对外银行账号,所有单位一律统一在财务结算中心开设账号。各级单位的所有业务往来(不论对内还是对外)-律只能通过其在财务结算中心的内部账号。只有财务结算中心可以以“中原石油勘探局”的名义在外部银行开户,并通过此账户为所有单位办理对外现金收支业务。财务结算中心比照商业银行的管理办法,负责办理局属各单位的内部和外部结算业务。在此基础上,中原石油勘探局为其下属二级单位的收支业务制定了一套标准程序。这样就彻底地确保了所有的收支业务受到集中监控,而且解决了各二级单位对外业务收支失控、各二级单位之间的业务收支失控这两个棘手的问题。下属预算单位的收支业务无非有四种:对外收款、对外付款、对内收款和对内付款。由于对内收款和对内付款相对于集团公司而言实际上是一套程序-内部收支,所以财务结算中心的结算业务只有三种。下面将就财务结算中心对这三种结算业务的监控进行论述。1.下属预算单位对外收款结算程序。如图 5-1 所示。图 5-1 下属预算单位对外收款结算程序图 5-1 中,各预算单位在生产经营过程中取得的现金、转账收入等款项,按财务结算中心指定的开户银行、账号办理送存及进账手续。财务结算中心凭银行签章的现金交款单、进账单和收款通知等,增加该单位内部结算存入款。会计核算中心的相应会计核算科凭财务结算中心收款凭证副本登记入账。这样做充分保证了各预算单位的资金收入都人总账。2.下属预算单位对外付款结算(包括提取现金)程序。如图 5-2 所示:图 5-2 下属预算单位对外付款结算程序 各预算单位对外付款结算时,由会计核算中心对被核算单位领导审批的原始凭证认真核实后,开具对外付款(提取现金)申请单,财务结算中心对各种付款依据的合理性、合法性和真实性进行严格审核。财务结算中心主要须审核以下三项:(1)付款单位内部银行账户上是否有余额?开户单位没有支付能力时,一律停止对外付款(包括提取现金、发放工资)结算,特殊情况下急需对外付款的,到计划财务处、投资管理中心办理流动资金借款,有支付能力后方可对外付款。(2)所付款项是否属于预算?财务结算中心办理对外付款结算时,要严格执行勘探局下达的资金预算。如果付款项目未包括在预算中,则不予以办理。对预算未包括的特殊款项,付款单位应先到计划财务处追加资金预算,经计划财务处有关领导审批后,财务结算中心办理结算手续。(3)付款的商品、劳务是否符合招标的标准,是否经过勘探局内部市场的认可?集团公司管理的基本任务就是使整个集团的利益最大化。有时某项对外采购能降低一家下属预算单位的生产成本,但是它可能会造成集团内部其他单位产能的闲置,提高了集团总的成本,对集团整体而言是不利的。在这种情况下,就需要对外购进行控制,检查其是否符合集团总体最优原则。检查的机构是内部市场,由市场认可后的外购财务结算中心才能给与支付,这样财务结算中心通过控制资金达到了集团利益最优的目的。这三项核查无误后中心办理对外结算,由财务结算中心交付开户单位现金或支票。会计核算中心的会计核算科凭财务结算中心确认的付款回单作付款账务处理。3.下属预算单位之间内部转账结算程序。如图 5-3 所示:图 5-3 下属预算单位之间内部转账结算程序局内各单位之间相互提供的产品、器材、劳务,一律实行收款结算。产品、器材已经提供,劳务已经实现,收款单位在规定期限内到付款单位办理确认或签认手续;付款单位超过期限未予确认或签认的,收款单位计划财务科凭有关收款依据,按规定填制内部结算签认单,在规定时间内送财务结算中心办理收款结算。付款单位拒不付款的现象从此可以得到彻底解决,因为财务结算中心可以办理强行划转手续。财务结算中心经审查后办理划转,并将有关凭据传给会计核算中心。付款单位无支付能力,不影响内部结算的办理。财务结算中心在每月的规定日期为各开户单位计付存款利息时,对出现红字利息的单位,按局流动资金贷款利率进行折算,收取透支利息。各项业务及时登记入账,做到日清月结,根据计划财务处的要求编制各种会计报表,次月初发布各开户单位对账单。各开户单位应指定专人负责财务结算中心存款的收、付业务核算,及时核对账目,并将对账余额调节表报财务结算中心。财务结算中心运行之后,全勘探局的资金得到了集中的控制与监督,效果是十分明显的。主要有以下几点:(1)集中账户可以节余大量的流动资金。在集中结算以前,每个二级单位都有自己的银行存款,以保证自身的资金使用。据统计,全勘探局所有单位的每日存款总余额高达数亿元。集中管理之后,由于每天都只是一部分单位需要使用资金,使得全局日常现金存款余额只须保持在几千万元的水平上,即可满足所有的需要。这样就为整个勘探局节省了几亿元的闲置资金,光利息就节省数百万元,其他的效益更是不言而喻了。(2)内部三叫债问题得到了彻底解决。以往各下级单位互相拖欠的现象消失了。这样加快了企业资金的周转速度,提高了企业的经营效率。(3)有利于对大项目进行投资。以前,每个单位的自有资金都不足以独立支付大项目的投资。在集中结算以后,勘探局就有能力集中使用资金,进行大项目的投资。一、财务公司代理模式这种模式是针对经正式批准设立财务公司的集团公司(或企业集团)而言。1987 年,中国人民银行批准设立第一家集团公司属财务公司-东风汽车工业财务公司,截至目前总共有 77 家集团公司被批准设立财务公司。在这 77 家集团公司中不是全部而只是个别的实行财务公司兼营模式。这种模式中,财务公司作为结算系统在运行中与上述财务结算中心基本相同。但是,中国人民银行规定:财务公司是为集团公司“成员单位技术改造、新产品开发、及产品销售提供金融服务,以中长期金融为主的非金融机构” ,不承办对外结算业务,办理数量较大的内部结算业务时,须经中国人民银行批准。因此,将财务公司转化为统一结算系统必须避免与中国人民银行规定的正面冲突。方法是:(1)以集团公司财务部的名义成立资金结算处;(2)资金结算处设在财务公司, “一班人马,两块牌子” ;(3)全部撤销集团公司所属二级单位在银行开立的账户,保留在财务公司的账户并重新在资金结算处开立账户,收支业务的办理与上述财务结算中心相同;(4)集团公司财务部随时可查阅各二级单位的账户,资金结算处按集团公司批准的预算监督二级单位的收支活动并定期向集团财务部提供反馈报告。采用这种模式的典型是华北制药集团。华药集团的财务公司于 1994 年 7 月份正式营业,属于非银行金融机构,其运作受当地人民银行监管,作为独立法人的财务公司,业务范围只能是集团内成员单位,不得受理外部单位或个人业务。财务公司也是比照现代商业银行的规则运营。结算是财务公司的基本职能之一。集团公司要求各子公司尽量将“乱”设的账户逐步转移到财务公司开设,通过财务公司办理各子公司的结算业务。个别子公司因各种原因暂时不能撤销外部开户,经集团公司总经理或主管财务的副总经理批准后才可保留。由财务公司总经理负责集中结算的运作管理,纳入集中会计监控体系的各子公司的会计业务均由财务公司处理,各子公司之间的业务直接在财务公司内完成,对外业务则先通过财务公司再与商业银行办理。由财务公司集中办理结算,既可利用财务公司的结算信息,监控子公司的资金流向,又可利用各子公司账户中的沉淀资金,补充集团公司长短期资金的不足。该模式与设立财务结算中心有异曲同工之妙。三、银行代理模式第三种模式是由集团财务部为各下属企业在当地开设银行账户并与当地银行签署账户操作管理合同。当地银行定期与集团财务部保持直接联系,提供各种重大银行业务记录,包括但不限于:企业开设新账户申请书、当月银行对账单、企业贷款和银行担保申请单、超限额付款事项等。此模式适合下属企业分布于不同区域的集团公司。中国石油天然气集团正是由于其子公司在地理上非常分散,没办法自己进行集中结算,而利用工商银行的全国性网络来实现财务的集中结算。这种通过银行实行集中结算的模式虽然同样可以有效地实施监督,但存在两个问题:第一个问题,集中账户可以节余大量的流动资金,依赖银行进行集中结算,但沉淀的资金则成为银行的一项无偿的长期资金来源,集团公司无法享用,这时可以要求结算银行给予优惠的贷款条件来进行补偿;第二个问题,这种模式可能引起集团公司对子公司的资金进行不合理的占用。为了解决这一问题,就可以采用我们下面提到的第四种模式。四、共设账户模式在第四种模式下,集团公司和子公司分别在同一银行开设账户,集团财务部与银行签订合同,规定资金到达时,先进入子公司账户,然后按事先确定的上限数额(或留存比例) ,银行自动把一部分经营资金留在子公司账户,超出留存上限的资金自动划入集团总部规定的统一账户中,集团公司将该款计入汇款公司内部账户。这样,集团的资金就首先保证子公司基本生产的需要。为了便利,还有补充模式,即大部分结算业务由集团公司集中办理。但由于有些银行规定接受信贷的单位必须在本行开设账户,因而集团公司不得不允许一些子公司在贷款银行单独开设账户。如果对这些单独账户有一套管理办法(在集团财务部门备案、允许集团公司随时查阅等) ,这种模式与第一种模式接近。五、局域网结算模式计算机、网络和长程通讯等项信息技术的发展为集团公司建立统一结算体系提供了新的工具和基础。深圳中兴通讯有限责任公司将这些信息技术应用于结算体系,创造了局域网络结算模式。在这种模式下, (1)在集团公司局域网的基础上,将财务处与分布在深圳和深圳之外的各研究所、销售机构、子公司及其他单位连接起来;(2)实行收支两条线的财务制度;(3)当外地 A 单位需要资金时,A 单位负责人就地上网向总部主管副总提出申请报告;(4)主管副总同意后网上批转给财务部长审核;(5)财务部长核准后网上反馈给 A 单位负责人,同时批转给财务部有关人员将相应的款项划拨给 A 单位;(6)A 单位有两张信用卡(或账户) ,一张属单位,一张属负责人;(7)A 单位负责人完成业务或委托别人完成业务后,自己或由经办人按统一样式粘贴发票,并在网上录入报销;(8)粘贴好的发票被存放在专门的地方,特快专递公司按约定收取并发送到深圳总部;(9)深圳总部财务部由专人将 A 单位负责入网上录入的内容与发票进行核对,核对无误后将原来划拨的款项多退少补;(10)财务部按费用项目在网上几乎实时地汇集支出情况,然后再将各费用项目生成对公司高层决策有用的信息。此外,还有铁道部、总后勤部以及其他一些单位的资金结算模式也独具特色。总之,我国集团公司已经萌生出若干统一结算模型,对强化集团公司管理具有积极的作用,值得大力推广。为了做好推广工作,特别提示下列两个要点:1.实施统一结算体系的基本条件。包括全面预算管理及其他业绩考核制度-为结算规定目标、内容和标准;内部审计-保证结算过程中流转的数据真实和完整;计算机系统-提高结算效率,保证及时提供结算信息。2.实施统一结算体系的后果。实施统一结算体系的影响广泛而又深远。这可以从中兴通迅局域网结算模式中窥见一斑。在该模式中,一是泛会计化与非会计化两种倾向并存-非会计人员(外地单位负责人)在做会计工作,会计人员的工作却不像会计,是与计算机的软件设计和硬件配置有关的工作,是与公司经营管理相关决策支持和对经理们的咨询等等;二是会计工作的简单化和复杂化两种倾向并存-传统的会计工作趋于消失和简单化(报账、记账、编制报表等只剩下核对,甚至略加培训的高中生就能胜任) ,而新生发出来的会计工作用人不多但要求具备综合的知识和能力,非等闲之辈可以胜任。第三节 企业集团会计集中核算一、企业集团会计集中核算的意义和作用会计核算中心的建立,要解决的是会计核算混乱。混乱主要来源于两方面:其一,不同单位采用不同的核算标准和规则,使得各单位业绩不具有可比性,从而造成上级部门对下级单位的业绩考评的难度以及不客观性。其二,各预算单位利用多种手段造假账以粉饰业绩,以及其他弄虚作假现象。如何才能解决这两个方面的问题呢?中原石油勘探局的做法是:集中核算,改革财务会计体制,使财务管理与会计核算分设。即将财务管理部分保留在各预算单位,而将会计核算部分划归勘探局。具体来说,在各预算单位设置一个计划财务科,此科的人员关系留在各预算单位中,在单位总会计师的领导下,负责本单位计划、财务和统计管理的具体工作。这样使其拥有财权与事权,但是不拥有会计核算权;在勘探局设立一专门机构-会计核算中心,对全局实行统一会计核算和集中管理工作。会计核算中心集中核算后相对各二级单位独立,会计人员的人事关系集中在会计核算中心;由中心统一管理,统一配备。这样使其拥有会计核算权。所有的预算单位的会计核算集中后,会计核算中心可以制定一套标准核算制度,并将这套制度运用于所有单位,这样做可以统一核算标准,使各单位的业绩具有可比性。另外,集中核算将能够彻底杜绝从会计凭证到产生会计报表这一过程中的做假的问题,从而在很大程度上解决了造假账的问题。然而,需要在这里说明的是,集中核算并不能百分之百地保证杜绝造假账的问题,这是因为会计核算中心所做的仅仅是从会计凭证到会计报表这一过程,它并不能保证企业所提供的会计凭证的准确性。要保证会计凭证的准确性,需要内部审计中心的协助,由它来审计会计凭证产生的环境-会计内控制度。二、会计核算中心的运作-以中原石油勘探局为例会计核算是指各预算单位业绩的计量,它可以分为两部分:一是对财务结算中的各种交易项目进行计量;二是对其他所有影响预算单位会计报表的项目进行计量,这就包括固定资产的摊销、递延资产的摊销、无形资产的摊销、存货、呆死坏账的计量等。(一)会计核算账户以及会计报表会计核算使用的会计科目,由会计核算中心统一规定,各会计核算处不得随意增加和修改,需要增加或修改时必须经中心同意。会计核算处根据各单位计划财务科确定的核算单位开设账户。开设账户时,经批准统一在财务结算中心(或结算处)开设。试点单位和局企业集团模拟法人单位在局基地各单位的总账、分类明细账的设置,仍然按照现行办法设在会计核算中心;其他单位的总账、分类明细账设置,分别设在所在辖区的会计核算处。会计报表原则按照局计划财务处的要求进行编制。会计核算中心按照会计主体,向计划财务处和核算单位统一提供会计报表,各会计核算处在向会计核算中心上报会计报表的同时,向被核算单位提供会计报表。(二)会计核算程序1.预算单位各种结算交易项目的计量。各预算单位的对外收支业务、各预算单位之间的内部转账业务中,都涉及到了会计核算中心的工作。财务结算中心在办理结算时要将有关的凭证传递给会计核算中心,由会计核算中心做账。首先,各单位计划财务科按核算单位编制资金预算,汇总后上报计划财务处,计划财务处初审汇总后提交局预算委员会审查。经局批准的资金预算,由计划财务处交财务结算中心、会计核算中心监督执行。会计核算中心根据各单位安排的资金预算,掌握现金开支情况。然后,由会计核算分处下设的会计组,根据需要到财务结算中心办理提取现金手续。会计组按规定的时间,将所发生的报销业务及时汇总上报会计核算分处,会计核算分处按核算单位和费用项目进行记账、汇总,并按照规定的时间上报会计核算中心。在此过程中,会计核算中心要对所核算单位的原始凭证进行审核和监督,对不真实不合法的原始凭证不予受理;另外对所核算单位的财务收支进行监督,监督主要是检查两项内容:(1)所付款项是否属于预算?(2)付款的商品、劳务是否符合招标的标准,是否经过勘探局内部市场的认可?会计核算中心对不在单位预算之中、违反规定不纳入单位统一会计核算的财务收支,应当制止和纠正。对违反财政、财务、会计制度规定的财务收支,不予办理。最后,会计核算中心根据会计核算分处所属各会计组和各二级单位计划财务科提供的原始单据,经审核无误后填制记账凭证,并根据记账凭证登记账簿。2.预算单位其他非结算交易项目的计量。 会计核算中心遵照勘探局制定的标准会计核算制度,对其他非结算交易项目进行计量。在计量过程中,会计核算中心不仅要对所核算单位的经济活动依据各单位内部的预算、财务计划、经济计划、业务计划等进行会计监督,还要对所核算单位的实物、款项进行监督,发现账簿记录与实物、款项不符时,按照勘探局有关规定进行处理。会计核算中心的计量与监督具体可以体现在以下账户的管理上:(1)固定资产的管理;(2)递延资产的管理;(3)设备大修支出的管理;(4)无形资产的管理;(5)呆死坏账的管理;(6)待摊费用的管理;(7)预提费用的管理;(8)应付工资的管理;(9)存货的管理。例如,对于固定资产管理,被核算单位根据月初应计提折旧的固定资产账面原值和规定的分类折旧比率计提折旧。会计核算中心依据资产部门报送的资产折旧资金分配表进行核算,并按规定统一并上交。会计核算中心参与有关部门对被核算单位固定资产的清查,对未入账的和未按规定提取折旧的应及时补提和盘点入账。对于递延资产的管理,会计核算中心严格区分递延资产与待摊费用的核算内容,按被核算单位的实际需要分别设置开办费、设备大修支出、租入固定资产改造支出、临时设施、其他递延费用等明细科目,并在规定的期限内平均摊销。对于存货的管理,各物资部门和被核算单位的计财部门要做好清查前的准备工作,将存货明细账登记齐全,核对清楚。各单位计财部门每月要对存货(或贵重存货)清查一次,并将清查结果报会计核算中心。会计核算中心每季度应对各经营单位的存货(或贵重存货)项目进行一次全面清查,以保证账、卡、实、资金四对口。各被核算单位应加强管理自制、盘盈及发出、领用、盘亏、毁损等途径取得和减少的包装物成本,严格按会计制度搞好包装物摊销。会计核算中心反映和监督包装物的收入、发出和结存情况。各被核算单位应在建立健全产成品(在产品)收发、保管责任制的基础上,加强收发计价的管理、设置账簿,对其进行总分类账核算和明细分类核算,做到与会计核算账账相符、账实相符,各单位应加强在产品和产成品的管理,划清在产品和产成品的费用界线,不准随意加大在产品的生产成本。其他账户的管理程序与以上三例类似。三、会计核算中心运行后产生的效果 会计核算中心运行之后,全勘探局的资金得到了集中的控制与监督,效果是十分明显的。主要有以下两点:1.集中核算之后减少了企业弄虚作假的机会。在会计核算人员关系都挂靠会计核算中心,由其集中管理后,核算人员可以不受被核算单位管理者的控制,可以大胆地依照会计核算准则对各单位进行核算,从而更为客观地履行其职责。2.集中核算后有利于统一各单位的核算口径,使业绩评估更具有可比性。在集中核算后,同一行业中的所有企业将按照一套标准的核算准则进行核算。这样,各种收入、成本、费用等的计算都有了一个统一的口径,可以减少因口径不同而造成业绩评估上的偏差