企业集团财务控制的基本原理
企业集团财务控制的基本原理企业集团本质上是一组多重的契约关系,委托代理信息不对称,两权分离的层次多、跨度大,使经营者违背所有者的目标,追求个人目标效用最大化的倾向更加突出,资本所有者面临的风险进一步加大。为了降低或减少这种风险,实现其资本增值目标,所有者就必须通过财务控制来降低其财务风险。第一节 企业集团财务控制的特征一、企业集团财务控制的内涵控制一词最初来源于希腊文,原意是指“掌舵术” ,即掌舵的方法和技术。1 948 年,罗伯特维纳在其控制论-关于动物和机器中控制和通讯的科学中,将控制一词定义为:为了改善某个或某些受控对象的功能或发展,需要获得并使用信息,以这种信息为基础而选出的并加于该对象上的作用。它有两层含义:控制的目的是为了改善和调节客体的某些功能;控制是一系列活动,即通过这些活动获得有关客体的某些信息,并以这些信息为控制基础对活动所进行的不断调节。按照传统的定义,财务控制是指财务人员(部门)通过财务法规、财务制度、财务计划、财务目标等对资金运动(或日常财务活动)进行组织、指导、督促和约束,确保财务计划(目标)实现的管理活动。财务控制是财务管理的重要环节或基本职能,与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起,成为财务管理的系统或全部职能。借鉴财务控制的传统定义,结合企业集团的特征,笔者将企业集团财务控制定义为:它是在出资人所有权及企业法人财产权基础上产生的,围绕集团发展的总体目标,利用各种财务手段对各成员企业的经济活动进行引导、调节、控制和监督,使各成员企业的经营管理活动符合集团发展的总体目标,从而实现集团整体利益的过程。我们从企业集团财务控制的定义可以看出,企业集团财务控制的内涵包括财务控制的主体、客体、目标、手段等。(一)企业集团财务控制的主体企业集团财务控制的主体是集团董事会和集团母公司。出资者财务控制是企业集团财务控制的内容之一,而董事会是所有出资者的代表。根据我国公司法有关规定,董事会对外代表公司进行各种主要活动,对内管理公司的财务和经营,当然也是出资者财务控制的实施主体。大量实证分析表明,委托代理关系产生的经济基础是出资人向经营者授予经营管理权可降低企业经营成本。因为如果由众多的股东直接参与企业决策、经营管理、生产控制,企业经营成本是惊人的,或者因出资人缺位而使成本无法控制。所以,在现代企业制度下,法人治理结构中的一个重要的特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。在企业集团中,由于组织的多级性、管理的层次性,大量具体的执行职能均由集团母公司负责,因而也是财务控制的主体。(二)企业集团财务控制的客体企业集团财务控制的客体首先是人,是集团各成员企业的经营者、财务经理等管理者,以及由此形成的内外部财务关系。这是因为成员企业作为独立的企业法人,也拥有企业法人财产权,其执行机构在一定权限内可以对本企业财务资源行使执行权,而集团董事会和母公司虽然掌握对成员企业重大事项的决策权,但并不直接参与成员企业、的经营,因而首先要通过成员企业经营者等管理人员的控制,达到对成员企业财务控制的目的。同时,法人财产的保值增值是通过资金价值的流转实现的,因而资金等不同的企业财务资源或现金流转是企业集团财务控制的另一客体。(三)企业集团财务控制的目标企业集团财务控制的目标与财务管理的目标都是实现企业财务价值最大化。企业集团为了实现企业财务价值最大化,首要目标是降低委托代理成本,有效控制代理人-各成员企业的“逆向选择” ,其次则是努力促进集团战略目标的实现,通过企业战略目标的实现从而实现企业财务价值最大化。所以,企业集团财务控制过程必须是围绕着整个集团战略的制定、实施而采取的一系列措施的全过程。最后,企业集团财务控制致力子集团资源整合优化,使资源浪费最小、资源利用效率最高、企业价值最大。(四)企业集团财务控制的手段财务控制的手段主要是制度,子公司财务活动程序是否合法、资金运动过程是否合理、内部财务关系是否得当等都需要用制度加以规范。加强制度控制,才能保证财务控制的实施效果。除了国家有关财经法律法规外,所有企业集团都应有自己的内部财务制度。企业集团因其结构复杂、层次多,财务制度更应该形成体系,更加细化、更加全面,涵盖组织的每个层次、部门、人员,规范经营管理的各个环节及过程。二、企业集团财务控制的特征企业集团多层次的委托代理关系使集团财务控制呈现多层次性,大体上可以划分为出资者财务控制和经营者财务控制两大类。出资者财务控制又可以区分为集团公司作为出资者的财务控制和下属子公司作为出资者的财务控制。经营者财务控制包括母公司和子公司各自的财务控制。母公司对子公司的财务控制是集团财务控制的难点。因此,本书主要探讨母公司对子公司的财务控制,以后备章则从母公司对子公司的财务控制角度来探讨不同的问题。企业集团财务控制的特征主要体现在以下方面:(一)从企业集团财务控制主体方面看在现代企业制度下,法人治理结构的一个重要特点就是董事会对经营者财务控制与约束的强化,董事会全面负责企业财务控制,是企业财务控制的首要主体。在单一法人经济实体内部,财务控制的主体主要是董事会、经理层及财务部门等。在多个法人组成的企业集团,由于企业集团多层代理关系的存在,财务控制的主体也具有多层次。通常,董事会将一部分财务控制权授予经营者,经营者根据管理需要将其财务控制权的一部分再授予财务部门及下级管理者,财务控制的多次授权形成了多层次的财务控制主体。所以,在企业集团内部,财务控制主体较为复杂:一方面,母子公司均是独立法人,从法律上讲,都要独立承担其社会、经济、法律等各种责任,必须具有相对独立的财权、经营管理权等,因而他们是各自独立的财务管理主体,其内部都应建立相对独立的财务控制系统,具有董事会、经理层、财务部门等财务分层控制主体系统;另一方面,集团内部母子公司的地位不同,母公司处于核心地位,发挥主导作用,而子公司则在母公司的指导下行使其法人财产权,所以子公司等成员企业各自财务管理主体地位的确认,并不意味着它们可以脱离母公司的领导而完全依照自身偏好进行管理。母公司可以运用法律赋予的权力,通过委派股权代表,推荐董事、监事,提名董事长、总经理等手段,将维护其利益的代表进入子公司董事会、监事会,形成信息传递和有效监控的渠道。因此,企业集团财务控制主体是一个涉及母公司董事会、经理层、集团财务总部财务控制主体、子公司董事会、经营者、财务部门财务控制主体、分公司经营者、财务部门财务控制主体的更为复杂的多层级复合结构。由于母公司处于主导地位,其财务控制主体在整个集团财务控制中也就处于主导地位,并由此形成各财务控制主体的不同权责。(二)从企业集团财务控制目标方面看企业集团的财务控制目标与单个法人经济实体的财务控制目标并没有本质的区别,无论是站在集团整体角度还是站在个别企业的角度,其财务控制系统的设计都是为了实现企业价值最大化的目标。问题是由多个法人组成的企业集团,母子公司在法律上均处于独立平等的法人地位,母子公司不可避免地会倾向于谋求自身利益的最大化。因此,如何协调多个独立的个体之间的利益,激发各层级企业积极性、创造性和责任感,将个体行为纳入集团的统一规划当中,以谋求资源聚合与管理协同效应的最大化,最终达到整体利益的最大化,就成为企业集团财务控制要解决的问题。所以,企业集团财务控制目标,首先是降低委托代理成本,即降低代理人偷懒、不负责任、偏离委托人目标或以种种手段从企业获取自身利益而发生的成本,其次是促进企业战略目标的实现,使代理人行为符合企业战略,为企业战略服务,最终达到资源整合的优势,实现资源利用的高效率,促使企业价值最大化目标的实现。实现企业价值最大化目标,在单一法人经济实体内部,主要体现在董事会对经营者的财务控制以及经营者的财务控制行为中。董事会通过各种财务控制手段限制经营者的自利行为,减少其逆向选择,使其行为符合企业价值最大化目标。而在企业集团内部,这个目标主要体现在母公司对子公司等成员企业的财务控制以及各成员企业内部的财务控制行为中。这个目标的实现,母子公司都必须为之付出努力,母公司尤其要注意成员企业个体利益目标与集团整体利益目标不完全一致时,成员企业以个体利益最大化取代集团整体利益最大化的倾向,即目标逆向选择。也就是说,企业集团财务控制应致力于对母子公司及各成员企业之间的利益冲突进行协调,使各成员企业在追求自身利益最大化的过程中能够沿着集团战略与整体利益最大化的目标轨迹运行,以最终实现企业集团战略目标。(三)从企业集团财务控制客体方面看财务控制的客体首先是人(包括出资者、经营者、员工等)及其形成的财务关系,其次是财务资源。在单一法人企业内部,企业的利益相关者涉及出资者、经营者、债权人及员工等,从理论上讲,各利益相关者及其财务关系是单一法人企业财务控制的客体。在多个法人组成的企业集团内部,由于涉及的财务主体多,且母子公司都是相对独立的财务主体,具有相对独立的财权。母公司对子公司、子公司对孙公司实施财务控制,不同于单一法人企业内部表现为上下级的控制与被控制关系,更多的表现为不同财务主体之间的协调与控制关系。从母子公司涉及的利益相关者来看,整个集团是一个复杂的财务主体系统,母子公司涉及出资者、债权人、经营者、员工、供应商以及顾客等利益相关者,各利益相关者及其财务关系构成母子公司企业财务控制的客体。而且在企业集团内部,由于成员企业所处的地位不同,对各成员企业财务控制客体的范围也就不同。但是,对企业集团而言,其财务控制的焦点在于母公司对子公司的控制,而这种控制主要是通过对子公司董事会、经营者以及财务经理的控制来实现。因此,子公司董事会、经营者及财务经理是母公司实施财务控制的关键客体。企业集团的财务资源比单一法人经济实体的财务资源更为丰富。财务资源在归属各成员企业的基础上,又服从母公司的统一调配。因此,母公司需要对各成员企业的财务资源实施必要的控制,以达到资源整合的目的。同时,由于集团财务资源相对丰富,可以采用多种多样的融资、投资及利润分配形式或手段,进入更广泛的财务活动领域,并且可以通过成员企业之间取长补短或优势互补,取得更大的经济效益。所以,集团公司财务控制是否有效,直接表现为集团资源使用的效率。否则,极有可能造成资金滥用,甚至造成集团管理混乱局面。母公司对子公司财务资源的控制并不是全面控制,它主要通过对现金流以及对投融资、抵押担保等重大财务事项的控制来实现。(四)从企业集团财务控制方式方面看财务控制的实现依赖于一系列的激励与约束手段,比如解雇和替换表现不佳的经营者;通过董事会下设各种委员会,完善董事会对经营者的监督机制;清晰界定股东大会、董事会及经营者的权责;制定统一的财务制度与会计政策,建立有效的信息报告制度;实行经营者、员工的报酬与经营业绩挂钩和业绩评价制度等。此外,财务控制还可以借助一些企业外部的手段,比如经理人和劳动力市场的调节;资本市场上潜在并购者的威胁;政府法律法规的约束;注册会计师等中介机构的监管等。财务控制主体可根据实际情况选择不同的控制方式,以构建完善的财务控制系统,最终实现集团财务控制的目标。企业集团财务控制方式与单一法人经济实体内部财务控制方式最大的区别在于:成员企业相对独立的法人身份决定了集团财务控制不能以行政控制为主。特别是多层级的利益主体、复杂的财务控制客体、瞬息万变的市场环境、日趋激烈的市场竞争,都对则务控制提出了更高的要求。要协调处理好各方面的关系,最大限度地激发各成员企业的积极性、创造性,并在此基础上实现集团的规模整合效应和竞争优势,集团财务控制需要多种方式的有机配合。由于集团内部有全资子公司、控股子公司、参股子公司、分公司、派出机构等多种经营单位,而这些单位可能是跨行业、跨所有制、跨地区,甚至是跨国的,这就要求集团对不同成员企业,根据其性质、经营内容等各方面的情况,有区别地采取不同的财务控制手段,以达到不同的控制效果,最终形成集团的竞争优势。比如,对于全资子公司,母公司可以通过直接任命管理层对其经营和财务进行全面直接的控制;对控股和参股子公司,母公司则应通过股东会、董事会、监事会参与子公司的财务控制,达到实施控制的目的;对于集团内部协作企业,母公司可以通过集团章程和一些契约来限制这些成员企业的行为,以防对集团整体利益的侵害。(五)从企业集团财务控制环境方面看财务控制环境对控制方式的选取以及控制效果都有重要影响。集团财务控制环境以集团治理契约为界,可以分为一般环境和具体环境。一般环境指集团治理契约以外的条件或因素,主要涉及政治文化、法律诚信及经济市场等方面。企业集团由于其经营规模较大,范围较广,尤其是跨国集团,其财务控制一般环境可能比单一法人经济实体的一般环境更复杂,但这并不是两者控制环境的最大区别。两者控制环境的最大区别主要体现在具体环境上,具体环境指集团治理契约以内的条件或因素,包括集团的组织结构。组织结构是财务控制所要考虑的重要环境因素,财务控制必须适应集团特定的组织结构。可以说,企业集团组织结构的特点决定了集团财务控制环境的特殊性。在一定的集团组织结构下,企业集团涉及众多利益相关者,不论是母公司的利益相关者,还是其他成员企业的利益相关者,都是集团财务控制面对的客体,他们之间错综复杂的财务关系构成了集团财务控制复杂的环境。三、我国企业集团财务控制存在的问题企业集团是以资本为纽带,由多个法人组成的具有多层次组织结构的经济组织,是为了适应现代社会生产高度发展而进行企业组织创新的结果。按照交易费用经济学的观点,企业集团的出现源于在企业集团内部可以灵活地采用市场交易或行政协调两种交易手段,使交易费用最低,从而提高资源配置的效率。但是,随着企业集团规模的扩大,企业集团在节约交易费用的同时,也增加了监督和管理成本,作为具有多层委托代理关系的不同法人联合体,集团内部更容易出现子公司所有者缺位、经营权失控、效率低下、资源浪费等问题,这些都会严重损害集团所有者的利益。所以,集团财务控制就被提到议事日程,能否有一个健全有效的财务控制体系,对整个企业集团运行机制的优化乃至成败无疑产生重要的、甚至决定性的影响。正如著名学者闫培金指出的那样:“解决企业心腹之忧,铸就领导驾驭才能,建立科学管理体制,内部财务控制是最重要的先决条件” 。企业集团只有从财务角度实施一体化的管理与控制,才能使集团真正成为一个经济利益上的整体,才能降低委托代理成本,维持组织优势,实现资源运用的聚合优势,确保企业集团整体发展战略与目标的实现。目前,我国众多企业集团通过强化财务控制使集团效益明显上升,竞争力不断提高,甚至一些亏损企业集团通过强化财务控制使集团实现了扭亏为盈。企业集团正逐渐成为我国企业在国际市场上竞争的主导力量。但是,我国企业集团财务控制仍存在着一些迫切需要解决的问题。(一)财务控制权两极分化在财务控制集权与分权模式上,我国企业集团两极分化严重:要么过度集权,把整个集团看作是一个大企业管理,把成员企业看作是没有法人地位的下属单位管理, “统一领导”的财务原则绝对化;要么过度分权,把国家“扩大企业自主权”的宏观改革思路不适当地引入企业集团内部发展中,将“放权让利”做法推向极端化, “统一领导”的财务原则名存实亡,大量的财务控制权下放到子公司,任其自由发展,从而使企业集团的财权过度分散,导致母公司控制、协调能力削弱。财务控制体制过于集权和分权均会引起财务控制效率低下。如果成员企业财务决策权过小,对临时发生的财务问题总要层层上报到集团总部,再由总部层层决策下传到成员企业执行,在很多情况下容易失去市场商机,影响工作效率;反之,当成员企业财务决策权过大,又容易造成成员企业各自为政,集团公司起不到对成员企业决策参谋作用,企业集团失去存在的意义。(二)财务控制缺乏有效控制机制由于财务控制权的两极分化,要么过度集权,要么过度分权,集团公司和成员企业在企业集团发展中的作用没有被真正发挥出来,更多的情况下演独角戏,缺少行之有效的母子公司的财务控制机制。母公司不能从企业集团战略高度统一安排投资,企业集团对成员企业的财务控制主要集中于事后控制,忽视至关重要的事前预算和事中控制。许多企业集团在事前决策形成后,对成员企业进一步的财务控制工作往往注重于年度利润规划,满足于制定全年销售收入、成本费用、目标利润等几个指标,而没有进一步将决策具体化,编制据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算,以致于事中控制落空。至于事后控制,更多的是迫于年终考核的需要,而在年度利润规划的基础上辅之以相关会计资料考核,并没有一个系统的、全面的、科学的财务控制指标体系。(三)财务与会计职能不分,机构设置不规范在西方财务理论界中,财务应从会计中分离出来的观念由来已久。在西方实务界中,从公司这种组织形式出现开始,财务与会计机构就是分别设置的。美国早在 20 世纪 30 年代,大型企业为了加强财务控制,就在机构改革中形成了财务与会计组织分别设置的格局,形成了财务长(Treasurer)和会计长(Controller)之间的分工协作关系,并一直沿用至今。而我国企业的财务与会计机构通常是合二为一,这种机构设置在传统的计划经济体制下尚能满足企业经济管理需要,但同现代企业制度的要求相差甚远。财务服务的对象是企业的所有者,它具体运作和操纵的对象是企业内部事务;而会计服务对象是企业内外部利害关系人,其提供的公开化会计信息必须体现“真实公允”原则。将服务对象和灵活程度不同的两项工作合二为一,必然导致财务的灵活性对会计公允性的干扰。财务部门承担资金筹划、财务管理的艰巨任务,但其工作任务弹性较强,程序与时间要求比较灵活;而会计承担的是信息收集、处理、报告等核算工作,但其工作任务弹性较弱,程序与时间要求比较严格和规范。如果企业集团把财务管理与会计核算工作混杂在一起,很容易造成较为“刚性”的会计核算工作挤兑较为“弹性”的财务管理工作,难以摆脱长期以来重会计核算、轻财务管理的局面。(四)企业集团资金运作不规范我国企业集团在资金运作上也存在一些问题:一是资金条块分割严重。一些企业集团是以某种契约关系为联结纽带而组建的,这类集团实质上是行政命令虚拟的企业联合形式,集团内部各成员企业仍然严格划分势力范围,集团较难实现资金集中管理、统一调配,发挥大集团、大资金的作用。二是集团内部资金调度不力。由于企业集团财务体制的原因,一方面,集团及成员企业资金短缺,严重制约集团及成员企业的发展;另一方面,又有大量资金沉淀在集团及成员企业,不能发挥资金的增值效应。三是资金散乱。随着企业集团规模的迅速壮大,企业集团资金的集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出,子公司多头开户现象比较普遍,资金沉淀、使用失控、投资随意性大、资金使用效率低下等问题日益暴露。四是监控乏力。企业集团资金流向与控制相脱节,母公司难以及时掌握子公司财务状况的变动情况,资金管理有章无序,体外循环严重,真正是事前控制不到位,事中控制乏力,事后审计监督走过场。(五)内部审计形同虚设企业集团内部审计流于形式,表现为:一是审计管理形式化。现代企业每年组织不同形式的审计已经成为一种固定程序,然而由于内部审计人员与被审计单位处于同一层次,因而对公司财务中存在的问题不可能深究,仅仅是一种形式。这种审计不仅起不到监督作用,从某种程度上说还纵容了企业少数人员违法违纪行为。二是审计责任虚渺化。集团内部审计是内部审计人员受集团委托对成员企业财务进行检查监督,按理说,审计人员负有重要的使命和责任。但现实中集团内部审计工作已成为一种形式,审计人员无论认真与否均无需承担责任,使审计监管乏力。三是审计结果虚假化。不同的审计机构对同一企业同一时期的情况审计,结果往往不尽相同,且相去甚远,这些都是审计结果虚假不真实的表现。审计结果的虚假使审计失去了应有意义,导致了经济犯罪行为屡屡发生。第二节 企业集团财务控制的目标、原则与内容一、企业集团财务控制的目标(一)企业集团财务控制的总体目标企业集团作为一个由多个法人组成联合体,其财务控制的目的毫无疑问是将成员企业个体行为纳入集团整体规划之中,最终达到集团整体利益最大化,这也是集团财务控制的最终目标。因此,我们把企业集团财务控制的总体目标可以概括为:在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上,优化集团整体资源综合配置的效益,实现集团利益最大化,即集团资本保值和增值。这一总体目标包括以下内容:1.企业集团财务控制要确保法律法规的贯彻实施。集团内各成员企业在法律上具有相对独立性,集团只能在法律法规和以法律法规为依据的相关规章制度的范围内,对集团内企业实施管理和施加影响。因此,确保法律法规的贯彻实施是开展财务控制的依据和基础。2.企业集团财务控制以整体资源的优化配置为中心。集团内各成员企业有不同的分工和任务,从事不同或相近的行业,在生产、技术、经济等诸多方面应相互合作、相互协调、相互支援,有时为了集团整体利益的实现,可能会牺牲局部利益来保障整体利益。所以,集团财务控制必须以整体资源的优化配置为中心,保证集团整体利益的实现。3.企业集团以实现资本保值增值为目标。资本保值有账面保值和现值保值两个方面。账面保值即所有者权益账面年初数与年末数相同;现值保值是指在考虑物价变动的情况下,保证资本的实际营运能力不减少。资本增值有有形和无形之分。有形增值是指能够确认和计量的超过原始资本所实现的收益;无形增值是指企业所创造的无形资产所带来的收益,比如商誉、集团品牌价值及社会影响等。(二)企业集团财务控制的具体目标在企业集团财务控制总目标下,不同时期因经济形势不同,不同类型的企业集团其具体目标也应该有所不同。所以,企业集团财务控制的具体目标是指在总体目标指导下,企业集团确立的在不同时期和不同类型企业应达到的目标。受社会经济、政治环境的影响,企业集团在不同时期应制定不同的资本保值增值目标。比如,在经济高速发展、社会存在诸多有利条件的情况下,集团应制定较高的增长目标,充分发挥整体优势取得高额的资本回报。而在经济疲软或优势暂未形成时期,集团应审时度势,提出合理的增长水平,以保持集团的凝聚力和后劲,蓄势待发。同理,不同类型的企业集团应具有不同的财务控制目标。比如,投资控股型企业集团应在如何降低投资风险的同时,使投资组合效益的综合资本报酬率和净资产报酬率最大化;生产作业型企业集团应以提高全部资产的综合报酬率为目标,通过集团内部不同资源的优化配置,实现整体资产报酬的最大化。二、企业集团财务控制的原则 (一)合法性原则合法性原则是指集团在实施财务控制时必须以国家有关法律法规为依据,在不侵害、干涉企业作为独立经济法人地位的基础上制定有关实施财务控制的办法和制度,避免集团内部利益关系失衡,影响整体目标的实现。(二)重要性原则集团财务控制和成员企业内部控制不是一回事,集团财务控制是建立在企业内部控制基础上的外部控制,它不能代替或干扰企业内部财务控制活动。集团财务控制要坚持重要性原则,抓住财务运行过程中的关节点实施控制,对于重大事项,比如重大投资项目等应实施全过程的动态跟踪控制。对于非重大事项,可给各成员企业适当放权,调动其积极性。(三)成本效益原则成本效益原则是指集团实施财务控制制度的成本应该低于该制度带来的预期收益。也就是说,集团实施财务控制过程中应当树立成本效益观念,避免财务控制制度的过于繁琐与复杂,从而降低运行成本。 (四)控制与激励相结合原则为了防止代理人发生“道德风险”和“逆向选择” ,除了采取控制监督手段外,还要建立一种有效的激励与约束机制,通过这种激励与约束机制,使成员企业在追求自身利益最大化的同时,实现集团利益的最大化。所以,企业集团财务控制的有效方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。企业集团财务控制集权与分权的协调问题,实质上也是财务激励与约束机制的配套运用问题。三、企业集团财务控制的内容现代企业的本质特征是所有权与经营权“两权”分离。在“两权”分离的条件下,出资者将其资本投入到企业后,其资本就与债权资本结合在一起构成了企业资本,形成企业的法人财产权,这时出资者失去了对法人财产的直接控制权。出资者为了实现其资本保值增值的目标,就必须对其出资资本进行控制,以实现出资资本价值的最大化。而经营者在履行其“受托责任”和管理“受托资产”中,为了追求个人目标效用最大化,必然会使所有者的资本所面临的风险进一步加大。所有者为了降低或减少这种风险或损失,又必须对企业的法人财产进行监督和管理,控制委托代理成本。可见,从集团公司作为其下属子公司的出资者角度看,其财务控制主要是对其出资资本的控制。出资者对其资本进行控制包括两个方面:一是出资者对被投资企业“股权-资本”的控制;二是出资者对经营管理者“委托一代理”问题的控制。第三节 企业集团财务控制的方式企业集团为了实现其财务控制的总体目标以及具体目标,需采取一定的手段或方式,通常可采取组织结构控制、制度控制、人员控制、授权审批控制、预算控制、资金控制、业绩评价控制、内部报告控制、风险控制、信息技术控制等方式。一、组织结构控制 (一)建立董事会 董事会是集团的领导核心,是连接所有者和经营者两方面利益的组织,同时也是防止所有者对成员企业的干预,监控经营者的行为的组织。董事会是企业集团最高决策机构,讨论决策企业集团具有最根本性的问题,比如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等。随着市场竞争的日益激烈,企业间的竞争实质上是董事会决策能力的竞争,董事会决策能力直接关系到企业的成败。(二)合理设置财务会计机构,有效进行财务控制财务会计机构的设置,除了要有利于集团内部财务会计工作的正常开展外,还要有利于集团对企业经济活动的管理。机构设置以后,应遵循不相容职务分离的原则进行职责划分,既要明确各层次财务会计机构的职责,还要规定有关岗位相互制约的方法。二、制度控制集团应以国家有关法律法规为依据,在不侵害、干涉成员企业作为独立经济法人地位的基础上制定有关实施财务控制的办法和制度来规范成员企业的财务行为,统一的财务制度是企业集团开展财务活动的行为准则,也是集团实行财务控制的前提条件。企业集团内部财务控制制度按照管理对象,可以分为企业内部财务管理体制制度、资本金管理制度、资产管理制度、成本费用管理制度、收入利润管理制度、财务报告与评价制度。(一)企业内部财务管理体制制度企业内部财务管理体制制度包括三个方面的内容:一是说明财务机构的设置办法;二是明确企业负责人、财务负责人、财务部门以及有关职能部门在财务管理方面的职责和权限;三是对财务人员的业务素质及条件的规定。(二)资本金管理制度资本金管理制度主要规定企业资本构成、筹资来源与方式、审批程序、责任归属、权利义务以及资本保值、增值、使用及核算要求等。(三)资产管理制度资产管理制度主要规定企业货币资金及往来款项、存货、对外投资以及固定资产、无形资产等的管理方法、程序、权限要求及责任等。 (四)成本费用制度成本费用制度主要规定企业内部有关开支的项目、范围、标准、审批程序及权限与责任等。(五)收入利润制度收入利润制度主要规定收入、利润的预测及日常管理、货款结算方式与收回措施及其责任、利润分配的方法、程序、比例及审批程序等。 (六)财务报告与评价制度财务报告与评价制度主要规范企业应编制的财务报告种类(包括内部财务报告种类)及格式、内容、报送时间以及财务评价指标体系的建立、财务分析方法的确定、财务指标计算口径和评价方法等。制度控制的关键在于制度的权威性及其有效执行。对此,集团首先要保证制定的各项制度科学、规范、可操作性强,以保证制度的有效性;其次要保证各项制度的严格贯彻执行,保证它的权威性。三、人员控制企业集团公司对各成员企业实行资金控制、制度控制都必须有得力的人员去贯彻执行,由此便产生了由集团直接委派财务人员或委派财务负责人、财务总监的要求。其中委派财务总监更有利于集团参与成员企业的经营活动。集团对成员企业实行财务总监委派制,财务总监作为集团公司派出的人员到成员企业开展工作,其工资、奖金、待遇也由集团公司决定、支付,从而割断了其与成员企业的经济利益联系,因而对于维护集团公司权益、保证集团公司各项财务会计制度的执行起着十分重要的作用。各成员企业财务总监除了代表集团公司履行好财务监督职能之外,同时也应当为成员企业当好家,理好财,服务好,与子公司的经营班子一起共同为企业的发展、资产的增值作出贡献。从这个意义上讲,成员企业的财务总监要充分发挥作用,必须是成员企业董事会的当然成员,在成员企业享有相应职权。否则,就难以履行财务监督与控制职能。四、授权审批控制授权审批控制是指集团及成员企业在处理有关经济业务时的权限控制。授权审批控制要求集团明确规定涉及财务及相关工作授权批准的范围、权限、程序、责任等内容,各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任,经办人员也必须在授权范围内办理业务。也就是说,集团及成员企业任何人必须经过被审批、被授权,才能在权限范围内行事,不得超越权限。授权审批控制对于保护财产安全、防止发生舞弊是一项重要措施。企业集团必须建立包括授权审批的范围、授权审批的级别、授权审批的责任、授权审批的程序等内容的授权审批体系。五、预算控制全面预算管理是集团公司采用事先预算、事中监控、事后分析方法,通过对成员企业下达分项预算和总预算,落实集团公司的财务目标,明晰各自的权限空间和责任区域,从而实现集团公司对成员企业整个生产经营活动的动态管理。其中预算控制是全面预算管理的核心,由集团公司依据集团整体财务战略与财务目标,提出总体预算框架,各成员企业与内部职能部门根据总体预算框架拟订出具体的项目预算,通过自上而下、自下而上的预算编制程序,对拟订方案进行全方位的分析论证与反馈协调以后,予以实施,以保证预算的可靠性。因预算编制是一个静态过程,而企业的实际经营活动却处于不断的变化之中。因此,必须对预算的执行情况进行跟踪监控,不断调整执行中的偏差,以保证预算控制的现实性与合理性。 六、资金控制资金控制是集团公司对成员企业资金存量和流量的控制,是集团财务控制的核心。资金控制所采用的最普遍的方式是建立财务结算中心,财务结算中心是集团财务总部下设的职能机构。建立财务结算中心后,取消各成员企业在银行开立的账户,全部集中到结算中心开户,实行统存统贷,统一结算,并对各成员企业资金实施调剂和监控。集团公司通过这种方式可以掌握各成员企业的资金收付情况及其资金流向,对成员企业的收支行为尤其是支付行为进行有效监控,对不符合集团战略、低效或无效的资金需求则进行管制;对各成员企业的资金进行余缺调剂,减少集团资金沉淀与闲置,提高资金的使用效率,充分发挥集团财务资源的整体优势,实现集团整体财务资源的聚合协同效应,从而保证集团的偿债能力和支付能力,降低企业集团的财务风险。资金控制还包括对筹资、投资和一些重点项目资金使用的控制。资金筹集关系整个企业集团资本结构状况和财务状况。因此,筹资决策必须高度集中于集团公司,由集团公司从整个企业集团利益出发,研究分析集团资金来源的最佳结构,选择最佳筹资方式。成员企业所需要的资金也必须在集团内部筹集,由集团总部负责资金筹集。成员企业投资规模与投资方向在很大程度上影响到整个集团未来的发展方向。所以,集团公司要建立、健全对成员企业投资项目的审批、控制与检查制度,对投资项目进行必要的跟踪管理,规范成员企业的投资行为,避免成员企业盲目投资、任意扩张行为,使投资项目的选取符合集团战略。同时,集团总部还要对一些重点项目的资金使用加强管理,以提高资金的使用效益。七、业绩评价控制业绩评价在财务管理循环中处于承上启下的关键环节,在财务管理中发挥着重要作用。一方面,在财务活动、预算执行过程中,通过业绩评价信息的反馈及相应的调控,随时发现、纠正实际与预算的偏差,从而实现对经济活动过程的控制;另一方面,预算编制、执行、评价作为一个完善的系统,周而复始地循环,以实现对整个集团经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务管理循环的总结,又是下一次财务管理循环的开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价它属于事中控制,在生产经营过程中进行,及时发现问题,对有关部门或个人的工作业绩状况予以及时确认、处理;综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行分析评价。综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点,主要涉及企业整体效益的评价及奖惩等问题。业绩评价体系实施管理控制,与全面预算管理控制相结合,往往会收到事半功倍的效果。八、内部报告控制内部报告控制是为了满足企业集团内部管理的时效性和针对性而建立的内部报告控制体系。内部报告要求全面反映经济活动情况,及时提供业务活动中的重要信息,增强内部财务管理的时效性和针对性,以实现集团的既定目标。内部报告体系的建立应能反映各管理层次、各部门、各环节的经营管理责任及各项经济活动的执行情况。常见的财务内部控制方面的报告有:资产负债表、利润表、收入情况表、费用情况表、资产分析报告、投资分析报告、资金分析报告以及财务情况分析报告等。 九、风险控制企业的生产经营活动处在一个不断变化的环境之中,存在各种各样的风险。为了防范、规避风险,通过建立风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等风险管理体系,对财务和经营风险进行全面的防范和控制。从财务角度看,常见的风险控制有:(一)生产经营风险评估生产经营风险评估是对收入、现金流动、生产成本、利润等计划指标情况进行评估,了解生产经营活动的风险。(二)筹资风险评估筹资风险评估是对筹资结构、筹资金额及期限、筹资成本、筹资偿还计划等内容进行评估,了解筹资活动的风险。(三)投资风险评估投资风险评估是对各种投资项目,比如股票、债券、固定资产等可行性研究,并对投资过程中可能出现的负面影响制定应对预案。(四)信用风险评估信用风险评估是通过制定客户信用评估指标体系,确定信用标准,比对如应收账款等实施跟踪等措施加以控制。十、信息技术控制计算机网络技术的迅猛发展为财务网络电算化提供了可能,为提高集团公司财务信息的有效性创造了条件,集团总部以较低的成本迅速获得所需分支机构及子公司的信息,并及时沟通信息、作出决策。其优点主要体现在:一是记账凭证录入分布在各子公司并且同时进行,方便了集团公司查询各种财务数据,提高了财务信息传递的及时性;二是各子系统之间可以自动转账,减轻转账工作量,既增加了转账的准确率,又提高了转账速度;三是便于实施财务监控,集团公司能随时了解各子公司财务处理情况及财务状况,同时对不合规、不合法的业务处理及时予以纠正,并在需要时进行干预;四是通过应用软件可以随时形成各种统计分析资料与财务分析报告,为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。上述几种方式,企业集团可以以一种方式为主、其他方式为辅,也可以针对企业集团自身的组织特点选择多种方式,从而形成综合、全面、系统的财务控制体系,实现对成员企业的有效控制。对于这个问题,北京工商大学汤谷良教授指出:从机制角度分析,财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为目标,建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。所谓全方位的控制,是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程、各个经营环节,覆盖企业所有的部门、岗位和员工。所谓多元的财务监控措施,是指既有事后的监控措施,更有事前、事中的监控手段、策略;既有约束手段,也有激励的安排;既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪,也有采用人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通的策略。所谓顺序递进的多道财务控制防线,是指对企业采购、生产、营销、融资、投资、成本费用的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同执掌,如是单人单岗处理业务更需要相应的后续监控手续。这种对一线岗位双人、双职、双责的制度为第一道财务防线,第二道防线是在上述制度的基础上建立相关的票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的制度,第三道防线是以财务、审计部门能够独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节。这样的财务控制手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额,需要不断创新、不断完善。因此,集团公司采取何种财务控制方式完全取决于管理上的需要,取决于财务控制的