企业集团财务战略的评价与调整
企业集团财务战略的评价与调整企业集团财务战略评价是对财务战略管理前述工作进行总结分析的最好方法,是连接财务战略目标和日常经营活动的桥梁。正所谓“只有你能够计量它,才能更好地控制它” (苏塔里,2001) 。平衡计分卡是一种恰当的战略业绩评价方法。由于外部及内部因素处于不断变化之中,所有财务战略都将面临不断的调整。当企业集团的外部及内部环境发生变化时,制定和实施得再好的财务战略也会过时。因此,通过对财务战略业绩的计量,才能将财务战略的实际执行情况与战略目标进行比较和差异分析,从而及时地采取有效措施,实施财务战略控制,保证财务战略目标的实现。6.1 企业集团财务战略业绩评价系统的基本问题财务战略业绩评价本身反映一种反馈和控制意识,有效地纠正企业集团不合理的财务战略,促进正确的财务战略行为。财务战略业绩评价是通过评价这种特殊形式加强企业集团全面、全过程的财务战略管理,而不仅仅是评价本身。通过业绩评价,有助于正确引导企业集团的经营行为;有助于做好对经营者业绩的考核,建立激励与约束机制;有助于增强企业集团在市场上的形象,提高竞争力。理解和掌握战略性业绩评价系统的支撑理论,对于构建财务战略业绩评价系统和选择业绩评价指标具有战略性的指导意义和作用。6.1.1 业绩评价的历史演进企业管理的发展史是社会环境变迁的产物与社会发展的见证(王化成、刘俊勇,2004) 。西方企业经营业绩评价发展史大致可以划分为三个时期:成本业绩评价时期(19 世纪初至 20 世纪初)财务业绩评价时期(约 20 世纪初至 20世纪 90 年代)和企业业绩评价指标体系的创新时期(20 世纪 90 年代至今) 。6.1.1.1 成本业绩评价时期在 19 世纪的 100 年里,美国纺织业、铁路业、钢铁业和商业的管理者根据各自行业的经营特点先后建立了相应的业绩评价指标用于评价企业内部的生产效率。由于产品和业务较为单一,这些企业使用了一些较为简单的成本指标,如每码成本、每吨公里成本等 。随着资本主义商品货币经济的产生,资本主义手工工场的出现,原有的简单的成本业绩评价越来越不能满足工场的管理需要。 “科学管理之父”泰勒(Taylor)创立了“泰勒制” ,通过工作效率研究将每种产品的原材料、人工消耗的数量标准计入企业账簿之中。美国会计工作者哈瑞(Harry)设计了最早的标准成本制度,开创了现代业绩评价指标的先河。标准成本及差异分析制定的建立,实现了成本控制由传统的事后计算向事前预算、事中控制转变;成本计算由简单的单位成本向标准成本转变。这一时期标准成本的执行情况和差异结果分析成为该时期企业业绩评价的主要内容。19 世纪中叶,由于企业生产规模不断扩大,外部融资数额日益扩大,企业信用评价也随之产生。6.1.1.2 财务业绩评价时期20 世纪初,多元化经营和分权化管理为业绩评价的进一步创新提供了机会。早在 1903 年,杜邦公司就开始执行“投资报酬率”法来评价公司业绩,显然这是第一次使用这种重要的手段。杜邦公司的财务主管唐纳森布朗(Donaldson Brown)说明了如何将投资报酬率分解成两个重要的财务指标-销售利润率和资产周转率,创立了著名的杜邦财务分析系统,成为对企业财务经营业绩进行分析的主要依据,相应的预测和控制方法被建立起来用以规划和协调各个分部的经营活动。1928 年,亚历山大沃尔出版的信用晴雨表研究和财务报表比率分析中提出了信用能力指数的概念,选择 7 个财务比率用评分的方法来综合评价企业绩效,形成著名的沃尔评分法,为企业业绩评价的发展开拓了新的思路。20 世纪 60 年代,运用得最为广泛的财务业绩评价指标主要是预算、税前利润和剩余收益等,并把它们作为对企业管理者补偿的依据。这一时期的业绩评价始终与产量相联系。1971 年,霍尔麦尔尼斯(Melnnes)对 30 家美国跨国公司的绩效进行评价后,发表了跨国公司财务控制系统-实证调查一文,强调最常用的绩效评价指标是投资报酬率包括净资产回报率(RONA) 。1979 年,帕森(Persen)和莱西格(Lezzing)通过对 400 家跨国公司所做的问卷调查指出,这些公司采用的财务绩效评价指标还有销售利润率、每股收益率、现金流量和内部报酬率等。20 世纪 80 年代,美国管理科技委员会从财务收益的角度发布了“计量企业业绩说明书” ,提出了净收益、每股盈余、现金流量、投资报酬率、剩余收益、市场价值、经济收益、调整通货膨胀后的业绩 8 项计量企业经营绩效的指标。20 世纪 80 年代以后,对企业经营业绩的评价形成了以财务指标为主,非财务指标为补充的业绩评价体系。美国的许多公司,包括跨国公司已意识到过分强调短期财务业绩是美国公司在与欧洲和日本企业竞争时处于不利地位的重要原因。因此,诸如 IBM、Motorola 等公司都重视过程能力、产品生产周期时间、客户的满意程度、保修成本等评价指标;但是,他们的注意力基本上还是集中在如何解决生产问题而不是客户的要求以及客户的忠诚度上;更为重要的是对管理者的补偿主要还是依据财务业绩而不是工作质量业绩。6.1.1.3 企业业绩评价指标体系的创新时期进入 20 世纪 90 年代,全球经济一体化进程加速,现代经济社会高度信息化、技术化、市场化时代已经到来,企业已进入了追求长期利益最大化战略经营时代。基于战略管理的业绩评价的研究迅速升温,单一的、由会计核算资料生成的财务指标评价体系已经不能适应企业发展的需要,其症结在于过分依赖财务指标,夸大了财务指标在业绩评价中的作用,导致企业不惜放弃长远利益而追逐短期利益,助长了企业经营者急功近利思想和经营短期化行为,从而严重背离企业的战略发展的目标与方向。1990 年,马克奈尔、林奇和克罗斯(McNair,Lynch and Cross)提出了“业绩金字塔” 。该模型从战略管理角度给出了业绩评价体系之间的因果关系,反映了战略目标和业绩评价之间的互动性,揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级反复运动的层级结构。但是该方法没有形成可操作性的业绩评价系统,因此在实际工作中较少采用。1992 年,卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡,给出了财务、顾客、内部业务流程、学习与创新 4 个方面的评价指标,构建了财务指标与非财务指标有机结合的评价指标体系,并在以后的论文中给出了可操作性的实施步骤。平衡计分卡实现了对企业经营业绩进行综合、全面的评价,成为战略管理的有效工具,为业绩评价指标体系的创新作出了重要贡献。但非财务指标以多种数据形式衡量,没有标准化的定义,量化困难。2002 年,尼利(Neely)提出了绩效三棱柱的概念,绩效三棱柱展示了全面的绩效衡量结构,它包括利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程、能力五个层面。绩效测量贯穿于绩效模型的五个方面,结合公司实际情况,每一个方面又都可以进一步细化和分解为许多具体问题,而每一个问题都必须用计量指标来表示。理论上近乎完美,但操作中却存在财务指标与非财务指标的权衡和搭配困难,绩效模型衍生的指标过多等问题。随着业绩评价历程的发展,业绩评价的目的已由最初的为人事决策提供信息转变为支持企业战略决策。马格努斯卡尔德等(2000)对北欧公司业绩评价情况所作的调查表明,公司业绩评价的用途和作用已发生了根本性的变化,支持公司战略决策在众多目的中排在首位.如图 6-1 所示。图 6-1 业绩评价目的图 6.1.2 财务战略业绩评价的相关理论财务战略业绩评价的研究涉及许多相关理论和相关学科,其组织行为理论、委托代理理论、权变理论、全面预算管理理论等研究成果对财务战略业绩评价系统的建立和运行有着重要的影响。6.1.2.1 组织行为理论组织行为科学是从人们的生活心理方面去研究经济规律的一种理论,研究行为产生的客观原因和主观动机,以恢复人的尊严和人性、满足员工自我成就的愿望为手段,达到提高管理和生产效率的目的。组织行为学理论为企业财务战略绩效评价激励和调动人的积极性给予了理论支持,力求评价体系的应用并发挥更大的激励约束作用。根据组织行为学理论,在财务战略绩效评价系统的实际及运用中要注意:绩效评价系统要为企业的战略管理目标服务,最大限度地调动人的积极性,发挥人的主观能动作用;设计的评价指标和评价标准应具有可控性和激励性;在评价标准的制定过程中,应实行参与式的民主管理方式。运用组织行为理论,要求在财务战略业绩评价系统中重视人的作用,即“以人为中心” ,而不是“以产品为中心” 。6.1.2.2 委托代理理论委托代理理论是在企业所有权与经营权分离基础上产生和发展起来的。随着现代企业规模的进一步扩大,由资本所有者完全独立控制企业的经营活动越来越受到所有者所具有的精力、专业知识、时间、组织协调能力等方面的限制。在组织结构中,出现了股东到总经理逐级向下的一个“树状”委托体系。由于委托人和代理人都按照自身利益最大化原则行动,双方立场通常是不一致的,因此,需要通过一个合理的代理合同来协调双方的关系,以产生“帕累托最优”的效果。在设计合同过程中,由于激励不相容、信息不对称、责任不对等以及合同的不完全, “内部人控制现象”不可避免地要出现,从而产生了道德风险和逆向选择问题。委托代理理论是企业财务战略绩效评价的直接动因,也是企业绩效评价的理论核心。为解决委托代理问题,一方面各层次的委托人需要建立相对应于代理人的业绩评价系统,传递企业财务战略目标,引导代理人的生产经营行为,降低代理成本,提高管理效率;另一方面需要设计一套激励方案和支持性的信息系统,以促使代理人为委托人的最大利益而工作。6.1.2.3 权变理论权变理论认为管理方式和技术要随企业内外环境而变化,它们之间有一种函数关系,但不一定是因果关系。没有普遍适用的、最好的管理理论和方法,只有根据企业内外部环境权宜应变,才能最终获得成功。权变理论为企业财务战略绩效评价的发展完善提供了指导,指导绩效评价体系适应经济发展不断改革完善,保持评价体系的先进性和有效性。运用权变理论,事先确定恰当的权变变量,检验各种会计信息系统产生的结果,分析其稳定性和灵活性,进行最优化设计,从而使业绩评价系统具有一定的灵活性,并能经受经济环境发生变化所产生的冲击和震荡。值得注意的是,权变理论提倡的随机制宜,并不等于否定在同类企业中存在较通用的评价指标。因为同类企业在经营上具有许多共同特征,只是要求企业在财务战略业绩计量时,要有效地满足环境变化的需要,使各个子系统要素的设计与环境的变化需要保持联结的一致性。6.1.2.4 全面预算管理理论全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理从诞生之初的计划、协调生产的功能,发展到兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。全面预算管理通过对业务、资金和信息的整合、对各级管理者明确适度的分权和授权以及目标导向的业绩评价等措施,来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善和公司价值的稳步增加。全面预算管理理论有助于企业财务战略业绩评价体系的建立和实施,通过年度预算编制,为企业财务管理提出了规范性的管理要求,明确了各项生产、经营、管理指标任务,同时确定各项指标年度考核评价标准。通过全面预算管理贯彻管理战略,实现企业价值增值,将企业年度预算目标与企业战略管理目标融合起来。6.1.2.5 战略管理理论企业战略从全局性、长远性、指导性角度出发,强调战略管理应努力实现长期目标与短期目标的统一、局部利益与整体利益的统一。战略管理是一个包括战略规划、战略执行、战略控制与战略评价的过程。激烈的竞争现实和全新的经营理念,要求企业把战略规划和战略评价更多地结合起来,形成企业的管理控制系统。根据战略管理理论,企业业绩评价应以企业战略发展目标为导向,构建新型的企业绩效评价体系,将战略发展要求通过评价指标进行量化。通过合理的战略业绩指标的设计,不仅评价过去做得如何,而且还告诉管理者哪些是应该改进的,哪些是应该保持的,更为重要的是它能够指导管理者今后的努力方向。战略管理理论是企业绩效评价追求的目标,也是不断完善企业绩效评价体系的根本要求。6.1.2.6 利益相关者理论1984 年,美国经济学家弗里曼在战略管理:利益相关关者管理的分析方法一书中,明确提出了利益相关者管理理论。利益相关者管理理论是指企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行的管理活动。与传统的股东至上主义相比较,该理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或参与,企业追求的是利益相关者的整体利益,而不仅仅是某些主体的利益。这些利益相关者包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴,也包括政府部门、本地居民、本地社区、媒体、环保主义等的压力集团,甚至包括自然环境、人类后代等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。这些利益相关者与企业的生存和发展密切相关,企业的经营决策必须要考虑他们的利益或接受他们的约束。从这个意义讲,企业是一种智力和管理专业化投资的制度安排,企业的生存和发展依赖于企业对各利益相关者利益要求的回应质量,而不仅仅取决于股东。这一企业管理思想从理论上阐述了企业绩效评价和管理的中心,为其后的绩效评价理论奠定了基础。6.1.3 企业集团财务战略业绩评价指标设置的原则在设置企业集团财务战略业绩评价指标时应遵循下列原则:6.1.3.1 目标一致性原则对企业集团成员业绩评价的目的是为了衡量企业集团成员的工作结果及对企业集团的贡献,从而检验成员的行为是否有利于企业集团目标的实现,并促使成员为企业集团长远目标而努力奋斗。它强调成员首先是企业集团中的人,然后才是一个独立个体。评价的主要手段通常是设置一系列指标。对于组织来说,为了实现总体目标,必须考虑影响总目标的关键因素,这些关键因素也就成为分项目标,而由这些分项目标又分别引申出更多的小目标。将成员行动的结果与指标进行比较,由于考虑成本效益原则和受指标本身表达能力的限制,指标的设置一般很难与企业集团总目标完全吻合,而且对成员业绩评价时常常只使用个别重要的相关指标,这样对个别指标的重视很容易使成员的行为脱离企业集团总体目标,因此,在业绩评价时必须注意保持成员行为与企业集团整体目标的一致性。6.1.3.2 短期利益和长期利益相结合原则企业是以营利为目的的经济组织。企业集团要能长期存续、获得持续发展,就必须正确处理短期利益和长期利益的关系。而一般的业绩评价指标会造成企业经理人过分重视取得和维持短期的财务成果,助长了企业经理人的急功近利思想和短期投资行为,使得企业不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资,导致在长期价值创造方面(尤其是使未来增长得以实现的无形的知识资产方面)的必要投资过少。例如,以利润为业绩评价指标时,企业往往不重视研究开发,忽视人力资源的培养,通过关联交易虚构收入实现。这样的短期行为能得一时之利,却不能长久维持。财务战略业绩评价着眼于企业的长远发展,因此,在选择企业业绩评价指标时,应以促使企业将眼前利益与长远利益结合起来为原则,避免企业经营中短期行为的发生。6.1.3.3 财务指标应与非财务指标相结合原则当前世界经济的基本特征是国际化、金融化、知识化和信息化,企业的经营环境发生了巨大变化。 “今天有三种力量,它们或者独立,或者合在一起,正在驱使今天的企业越来越深地陷入令多数大董事和经理惊恐不安的陌生境地” 。这三种力量就是顾客化、竞争化和变化。顾客需求向多样化、个性化发展,产品更新换代更加迅速,企业之间的竞争更加激烈,市场环境更加难以把握。传统的以财务指标为主的评价体系已经无法全面客观地反映企业人员的工作业绩,无法正确引导企业成员的行为。许多对企业经营管理有着重要影响的非财务因素,难以进入财务报表并进行恰当的财务绩效评价。这就像医学上的“X 光片” ,可以据以诊断病情,但是,还有一些并非“X 光片”所能体现的东西如脉搏、血压等对于诊断病人也很重要。非财务指标具有难以量化的缺陷,不能保证业绩评价的公正性。所以,一个完善的业绩评价体系应该是财务指标与非财务指标相结合。6.1.3.4 保持评价指标的全面性、可控性和相对稳定性企业集团财务战略业绩评价指标指标应能全面、系统并相互联系地评价企业集团的经营业绩。一方面,业绩评价指标体系的设置应考虑到影响企业集团财务战略目标的各个主要方面,便于从各个不同的主要侧面对企业集团的财务战略业绩作出全面评价;另一方面,还应考虑指标项目之间的系统性和相互联系性,从而使指标体系能对企业集团的财务战略业绩作出综合的评价。保持评价指标与被评价对象的行动间较强的相关性,所设置的指标应为企业集团所能控制的因素,可以通过影响被评价者的行为进而影响评价指标结果,激发员工工作的积极性和创造性。此外,指标体系的设置还应保持相对稳定性。这种稳定性有利于业绩评价指标体系的完善与发展。6.2 企业集团财务战略业绩评价企业集团财务战略业绩评价是企业集团财务战略管理的重要环节,通过业绩评价可以发现财务战略的实际执行情况与财务战略目标的差距,分析差距的原因并采取措施予以纠正,从而保证企业集团财务战略的执行效果。同时,企业集团财务战略业绩评价对经营者的业绩进行评价和引导,以便形成正确的决策,是为实现企业的战略目标而努力的管理体系,所以,它不仅仅是一种业绩评价系统,也是一种战略管理系统。6.2.1 企业集团财务战略业绩评价模式的选择王化成教授和刘俊勇博士(2004)撰文指出,以评价指标为划分标准,企业业绩评价系统可以划分为三种模式,即财务模式、价值模式和平衡模式。其中财务模式是以投资报酬率(ROI)为核心的财务指标;价值模式是以经济增加值(EVA)指标为代表;平衡模式中使用了平衡计分卡。6.2.1.1 业绩评价的三种模式财务模式来源于企业借助规模经济提高生产效率,实现利润最大化的目标。由于不断通过外部融资扩大生产规模,所以,庞大的投资使企业最为关心并评价以投资报酬率为核心的财务指标。财务模式中所使用的业绩评价主要是从会计报表中直接获取数据或根据其中的数据计算的有关财务比率。这些数据的获取严格遵循会计准则,有较高的可比性;但由于会计准则从谨慎的角度反映外部利益相关者要求,并且主要采用历史成本计量属性,是一种保守的评价模式,无法反映财务指标与非财务指标之间的因果关系。因此,企业集团财务战略业绩评价模式的选择主要就价值模式和平衡模式进行比较。价值模式关注股东价值最大化,代表性的指标是 1991 年思腾思特公司(SternStewart)提出的经济增加值。EVA 从计算过程来看,是公司经过调整的营业净利润(NOPAT)扣除该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额,是股东财富的净增加值。EVA 的计算公式为:EVA NOPAT资本费用NOPATWACCNA式中,WACC 是企业的综合资本成本率;NA 是公司资产期初的经济价值。1997 年,杰弗里(Jeffrey)等人以资产的市场价值为基础对企业经营业绩进行衡量,提出了修正的经济增加值(REVA) 。但是,无论是 EVA 还是 REVA,尽管它们弥补了利润指标的诸多缺陷,但从它们的概念及计算来看,与利润指标并无本质性确保。价值模式并没有改变财务评价指标的本质,仅仅是对以往传统财务指标评价的改善,不可能完全克服单一财务指标评价的局限,无法控制企业的日常业务流程。同时,价值模式也没有充分考虑企业的其他利益相关者,容易产生局部经济利益倾向和短期经济利益倾向,从而使企业行为严重偏离可持续发展的轨道。平衡模式实现了财务与非财务绩效评价方法的融合,代表性的方法就是卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡(BSC) 。平衡计分卡是基于财务战略管理的业绩评价方法,将业绩评价纳入整个管理过程之中,把企业既定的奋斗目标作为业绩评价的起点和管理的起点。平衡计分卡不仅保留了财务指标,同时认为单独的财务指标对于指导和评价企业的价值创造是不够的,因此引入了客户、内部业务流程、学习和成长三个方面的指标,达到沟通目标、战略与企业经营活动之间的和谐关系。平衡计分卡实现了财务指标与非财务指标、结果与动因、长期目标与短期目标、外部业绩指标与内部业绩指标、主观与客观等方面的平衡。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶舱” ,在这个驾驶舱的标度盘和指标器上显示了与企业战略相关的各种信息。为了操纵和驾驶飞机,驾驶员需要掌握众多方面的详细信息,只依赖一种仪器,可能会犯致命的错误。财务指标说明了企业已采取的行动所产生的结果,顾客满意度、内部业务流程及学习和创新活动等非财务指标作为未来财务业绩的推进器,对财务指标进行补充,而非替代。平衡计分卡是对企业业绩评价实践的提炼和升华,提出之后迅速风靡欧美国家的企业,被人们称为“一种革命性的评价和管理制度” 。6.2.1.2 业绩评价模式的比较表 6-1 业绩评价三种模式的比较表项目 财务模式 价值模式 平衡模式评价指标财务指标会计基础ROI、ROE修正的财务指标市场基础EVA多维业绩指标利益相关者基础财务指标与非财务指标评价标准 预算标准、行业标准、历史标准 长期计划标准 竞争标准评价方法 单个指标计分综合计算评价总分 单个指标计分 单个指标计分综合计算评价总分目标导向 利润最大化 股东财富最大化 利益相关者价值最大化理论基础 财务会计理论、预算理论、责任会计理论 资本成本理论、代理理论、价值管理理论 利益相关者理论、战略管理理论管理沟通 财务指标 财务指标、非财务指标 财务指标、非财务指标信息系统 会计信息系统 会计信息系统 管理信息系统激励导向 短期激励 长期激励 长期激励应用领域 营利组织 营利组织 营利组织、非营利组织王化成教授和刘俊勇博士(2004)通过对上述三种模式的比较,基于战略目标、组织结构、全面预算管理和激励机制四个方面的因素考虑,认为中国企业应倾向于选择平衡模式。在本研究中,我们赞同这一观点,使用平衡计分卡为代表的平衡模式作为企业集团财务战略业绩评价模式。6.2.2 平衡计分卡的核心思想与指标卡普兰(Robert S.Kaplan)是哈佛商学院的财会学教授,诺顿(David P.Norton)是复兴方案公司的总裁。两人通过对 12 家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究,提出了平衡计分卡(Balance Scoredcard,简称 BSC)方法,并于 1992 年在 哈佛商业评论上发表了题为平衡计分卡:良好的业绩评价体系一文。平衡计分卡是对企业业绩评价实践的提炼和升华,两人后来又在 1993 年发表了平衡计分卡的实际应用 ,专门介绍了平衡计分卡的实施,解决了操作性问题。1996 年安永公司举办的一次银行首席财务官圆桌会议表明,平衡计分卡已为 60%的大银行多采用。加特纳集团调查表明,在财富杂志公布的世界前 1000 位公司中有 70%的公司采用了平衡计分卡系统。 哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为 75 年来最具影响力的战略管理工具。平衡计分卡为管理者提供了把企业的战略转化为一套系统的综合性业绩评价指标。平衡计分卡引入了四个新程序,这些程序有助于公司把长期目标和短期行动联系起来。第一个程序是说明远景,并以指导行动的条文予以表达;第二个程序是沟通与联系,它使经理能把他们的战略在组织中上下沟通,并使之与各部门和个人的目标联系起来;第三个程序是业务规划,它使公司能把自身的经营计划和财务计划组成一个整体;第四个程序是反馈和学习,它能为公司提供进行战略学习的能力,其内容包括收集反馈信息、检验据以拟定战略的各种假设以及进行必要的调整。平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项(落后的结果因素) ,但无法评估企业前瞻性的投资(领先的驱动因素) 。因此,必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。这四项指标分别是:财务方面、客户方面、内部经营过程、学习与成长方面,如图 6-2 所示。平衡计分卡把战略置于中心地位,从四个方面评价企业的战略业绩,即从顾客视角、从内部业务流程视角、学习和成长视角、财务视角分别回答了顾客如何看待企业?企业必须擅长什么?企业能否继续创造价值?而且,若要获得组织最终目标-财务上的成功,必须使顾客满意,使顾客满意只能优化内部价值创造过程,优化内部过程,只能通过学习和成长提高员工个人能力。平衡计分卡不仅使公司在增强核心竞争力的战略中以客户为导向,缩短反应时间,提高服务质量,重视团队合作,缩短新产品投放市场的时间以及面向长远利益进行管理,而且防止了次优化行为。它迫使高级经理把所有重要绩效测评指标放在一起考虑,从而使其能注意到某一方面的改进是否是以牺牲另一方面为代价。图 6-2 平衡计分卡系统模型图6.2.2.1 顾客视角顾客视角目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。随着买方市场的出现、市场竞争的加剧,很多企业都把眼睛盯在顾客身上, “赢得客户”已经成为企业生存和发展的基础, “首先要为顾客提供价值”已经是众多企业战略目标的典型表述。因此,平衡计分卡要求企业决策层要把他们为顾客服务的理念转化为具体可行的测评指标,这些测评指标要能真正反映与顾客相关的几种因素。顾客所关心的事情有四类:时间、质量、性能和服务、成本。间隔期可以衡量企业满足顾客需要所需的时间。质量可以衡量顾客所看到的现有产品的残次水平;质量还可以衡量按时交货的水平。性能和服务可以衡量企业的产品或服务在为顾客提供价值方面能起到什么作用。成本在顾客眼里不仅仅只是价格,它还包括其他由供应商所造成的成本,包括从对原材料订货到最后给顾客交货过程的所有成本。平衡计分卡中顾客方面的核心评价指标主要有:市场份额、客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力等。在平衡计分卡的客户方面,管理者要确定营业单位将要面对的竞争性客户和市场份额,并计量营业单位在这个目标范围内的业绩情况。6.2.2.2 内部业务流程视角企业内部业务流程视角目标是解决“我们擅长什么?” 、 “我们在哪些方面应该超过别人?”这一类问题。企业内部业务流程视角是基础。以顾客为基础的评价指标十分重要,但是它们必须成为企业内部必须做什么才能实现顾客预期的评价指标。因为企业的内部运营影响顾客需求的满足,关系到企业的业绩状况。企业每项经营都是一系列独特的、为客户创造价值和产生财务结构的过程,企业只有提高经营效率,不断地推出新产品,才能为顾客创造更多的价值,才能进入新的市场,增加营业收入,扩大企业的净收益。战略管理以顾客为导向,优异的顾客绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分,管理者必须从内部价值链的分析入手,对企业内部进行考察。平衡计分卡强调长期的投资和持续优化,而不是短期的成本减少和节约。为实现财务目标和增加客户价值,企业必须保证三个关键经营过程(创新、经营、售后服务):通过开发新产品和服务,深入新的市场和客户群;通过加强成本、质量、周期时间、效率、资产利用、能力管理等取得经营优势;通过提供完美的售后服务,为客户使用产品和服务提供增加的价值。6.2.2.3 学习和成长视角学习和成长视角目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题,回答了我们能否继续提高并创造价值。企业创新和学习的能力是与企业价值直接相联系的。只有通过持续不断地开发新产品,为顾客提供更多的价值并提高经营效率,企业才能打入新市场,增加收入和利润,才能壮大发展,从而增加企业价值。为此,需要企业不断提高现有雇员、系统、程序的生产能力和创新能力,使企业不断创新、不断求变,从而在快速剧变的环境中求得生存与发展。平衡计分卡将企业的注意力引向为了成功的基础方面的问题,涉及人员、信息系统和市场创新等。用于学习和成长方面的评价指标主要有:开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重比较大的产品的百分比、新产品上市时间、员工工作满意度、员工保留率、员工的劳动生产率、员工培训次数、员工的技术标准、企业文化、管理水平、信息系统的更新程度等。6.2.2.4 财务视角财务视角目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。财务视角回答了企业管理者的努力是否对企业的经营收益产生了积极的作用,财务指标显示了企业战略及其执行是否有助于利润的增加。但单一的财务评价指标会给企业的战略决策带来误导,企业业绩评价的财务指标只有与非财务指标相结合,才能发挥更大的作用。在平衡计分卡里,其他三个方面的改善必然会反映在财务指标上,财务方面是平衡计分卡中其他三方面的出发点和归宿。在设计财务评价指标时应考虑:向信息使用者提供哪些有用信息?财务评价指标应如何确定?应采取什么行动才能满足所有这些要求?平衡计分卡中典型的财务指标有:营业收入增值率、资本报酬率、现金流量、经济增加值、投资报酬率等。6.2.3 基于平衡计分卡的企业集团财务战略业绩评价 前面的论述已经明确,平衡计分卡是一种有效的、恰当的企业集团财务战略业绩评价方法。企业集团财务战略业绩评价是结合企业集团的财务战略,从战略和价值的角度,采用财务指标与非财务指标相结合的综合绩效评价方法来动态地衡量企业集团财务战略目标的完成程度,并及时反馈信息的过程。企业集团具有紧密程度不同的多层次结构特征,在战略实施中是分层次进行的。因此企业集团财务战略业绩评价也应该是分层次进行的。具体而言,根据责任中心的职能、责任和控制范围的不同,同时参照集权与分权,将企业集团内部划分为成本中心、利润中心和投资中心,运用平衡计分卡的思想进行财务战略业绩评价。6.2.3.1 成本中心的财务战略业绩评价一个责任中心,如果不形成或者不考核其收入,而着重考核其所发生的成本和费用,这类中心称为成本中心。成本中心往往是没有收入的,即使有少量收入,也不构成主要的考核内容。运用平衡计分卡,企业集团对成本中心业绩的评价和考核,主要包括:(1)财务维度。成本中心责任人一般只控制责任成本,通常没有收入,也无须对收入、利润或投资负责。责任成本不是传统的产品成本,是各成本中心当期确定或发生的各项可控成本之和,它是以责任中心为对象进行成本的收集、核算,其原则是“谁负责、谁承担” 。成本耗费需要得到补偿才能维持再生产,因此通过一定期间实际发生的责任成本与预算责任成本对比,确定其成本控制的绩效,并采取相应的奖惩措施。(2)顾客维度。成本中心作为生产环节,其产品作为商品销售给顾客,为其带来使用价值。成本中心的产品或服务没有达到规定的质量,或没有按计划生产,则会对其他部门产生不利的影响。因此,成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产,这是“硬性”的要求,很少有伸缩余地。顾客满意程度、产品质量、产品退货率等指标是实现价值补偿的基础。(3)内部业务流程维度。生产适销对路、质优价廉的产品是赢得顾客的前提,成本中心需要按照市场开发的需要制造产品或提供服务。平衡计分卡作为综合绩效评价制度强调从满足顾客需要的经营战略出发,从内部价值链改进出发,制定产品与服务项目的关键点。可以选择全员劳动生产率、产品生产周期、产品合格率、生产能力利用效率等指标进行衡量。(4)学习与成长维度。知识经济的今天,需要不断地学习与创新才能在竞争中取得胜利,学习与成长为前三个维度取得绩效突破而提供持续的推动力量。平衡计分卡强调未来投资的重要性,而不局限于传统的投资领域如购买设备等,还对其基础设施如员工系统及业务流程进行投资,以达到提高员工能力、拓展信息系统的功能。因此可以选择创新能力水平、员工培训费用比率、制造过程改善情况、员工的技术标准等指标。6.2.3.2 利润中心的财务战略业绩评价一个责任中心,如果能同时控制生产和销售,既要对成本负责又要对收入负责,但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平,因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩,那么,该中心称为利润中心。利润中心相对于成本中心而言,本研究主要考虑对其销售和收入评价,生产和成本部分的考核参照成本中心。运用平衡计分卡,企业集团对利润中心业绩的评价和考核,主要包括:(1)财务维度。利润中心是其责任人既能控制成本,又能控制收入,从而控制利润的责任中心。利润中心的管理人员有权对其供货的来源和市场的选择进行决策。对利润中心的考核与评价,主要通过其贡献毛益、可控边际贡献、净利润、销售利润、流动资产周转率、信用政策等指标进行。此外,企业集团内部各成员企业之间相互提供产品或劳务时,需要制定一个内部转移价格,而转移价格会影响交易双方的获利水平,时常引起争论。企业集团要根据具体情况选择最恰当的内部转移价格,如市场价格、以市场为基础的协商价格、变动成本加固定费转移价格、全部成本转移价格,防止成本转移带来的成员企业间责任转嫁。(2)顾客维度。可持续发展能力最大化的财务战略目标实现依赖于为客户增加价值,关注如何吸引客户、保留客户、加深与客户关系等。相对于成本中心,利润中心向前可以控制原料的供应,向后需要对销售及售后负责。因此,顾客维度可以增加产品质量和选择、合同执行情况、从顾客处获得利润、顾客保持率、市场占有率等衡量指标。(3)内部业务流程维度。为实现财务目标和增加客户价值,利润中心在成本中心的基础上,再关注两个核心经营过程:一是根据顾客要求,寻找市场,确定企业有竞争力的产品与服务项目,可以选择新市场开发效率等指标;二是价值链扩展到了售后服务环节,需要通过完善的售后服务,满足顾客要求,可以选用产品交货及时率、售出产品故障排除及时率等指标。(4)学习与成长维度。利润的实现得益于产品开发的成功,技术的日新月异需要企业集团重视研究开发。改善企业业务流程的建议与想法越来越多地来自一线的员工,因为员工本身就是企业内部各生产流程的顾客,要使企业外部顾客满意首先必须使企业内部顾客满意。因此,学习与成长维度可以考虑企业内部信息沟通能力、员工满意程度、新产品开发速度、研究开发费用增长率等指标。6.2.3.3 投资中心的财务战略业绩评价投资中心是指某些分散经营的单位或部门,其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权,而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。投资中心负责人不仅要衡量其利润,而且要衡量其资产,并把利润与其所占用的资产联系起来。投资中心相对于利润中心而言,本研究主要考虑投资决策权,其他参照利润中心。运用平衡计分卡,企业集团对投资中心工作成绩的评价和考核,主要包括:(1)财务维度。投资中心既要对成本、收入、利润负责,又要对投入的全部资金使用效果负责,是最高层次的责任中心,其责任者向总经理或董事会负责,对投资中心的考核与评价主要通过投资报酬率、剩余收益、现金回收率等指标进行。(2)顾客维度。企业生存于社会,必将依靠于社会,因此必须坚持科学发展观,坚持走可持续发展道路。20 世纪 70 年代以来,企业社会责任逐步引起西方发达国家的重视,人们普遍认识到企业不仅具有经济职能,而且对经济可持续发展、社会总体福利的提高、环境保护等方面具有不可推卸的责任。投资中心除了追求自身利益,还必须关注对周围环境的影响,可以用污染物排放达标率、污染物回收利用率、社会贡献等指标衡量。(3)内部业务流程维度。投资中心负责人不仅要衡量其利润,而且要衡量其资产并把利润与其所占用的资产联系起来。对投资中心而言,价值链扩展到了寻找投资机会的环节,可以使用投资成功率进行衡量。 (4)学习与成长维度。现代企业以创新取胜,必须增加技术投入,以自我知识产权实现投资效益的最大化,适宜用获得专利的支出占研发费用支出的比率、基础和应用研究支出占预算的比率等指标测评。另一方面,企业需要提高现有雇员、程序的生产能力和创新能力,考察企业文化、管理水平等。6.3 企业集团财务战略的调整企业集团财务战略作为一套总体设想,是一种主观对客观的预测,随着主客观条件的不断变化,就会出现偏差,就需要及时调整。造成企业集团财务战略调整的原因很多,既有客观因素,又有主观因素。大体说来,企业集团财务战略进行调整的原因大致有这样几种:财务战略的相对稳定性与战略环境的多变性之间发生矛盾,如果不进行战略方案调整,就会严重地脱离实际,从而带来不良后果;战略方案的制定带有主观想象的成分,加之科学技术发展水平的限制使得对未来的预测不够准确,在战