企业集团财务战略 (2)
企业集团财务战略【课前案例】“马钢”发展战略和发展步骤展望 2007 年,国际货币基金组织、世界银行等国际权威机构普遍预测,世界经济连续 4 年保持快速增长之后,发展速度将放缓。全球钢材消费仍将处于较高的增长水平,但钢材需求增长幅度将有所下降。中国国民经济将贯彻“又好又快”的方针,继续保持平稳较快的发展势头,国家将平衡经济发展速度、质量和效益之间的关系,协调国内投资、消费和出口之间的关系,提高资源综合利用与环境保护水平。预计 2007 年国内钢材消费强度将有所减弱,但钢材市场需求仍将保持适度增长。2007 年本集团的经营目标是:生产生铁 1316 万吨,粗钢 1452 万吨,钢材1344 万吨,为实现上述经营目标,本集团紧紧围绕“深入推进标准化工作,加快实施低成本战略和品牌战略” ,采取下列措施。一、深入推进标准化工作坚持以推进标准化作业为突破口,将标准化理念和管理模式融入各项工作中,尽快构建起企业标准化工作体系,为加快实施低成本战略和品牌战略提供有力支撑。二、加快实施低成本战略和品牌战略在科学平衡资源,实现新区和老系统生产高效衔接的基础上,抓好稳定均衡高效生产;大力提升品种质量,强化新产品开发,增产高附加值产品,提高吨材利润水平;深入推进降本增效,树立系统降本观念,着力抓好从原燃材料采购、仓储、生产到销售的全过程成本控制,注重管理创新和技术创新降本,提高降本增效的广度和深度;强化市场营销,继续加强营销渠道、价格策略、产品促销、营销信息化建设等方面工作,巩固紧密型钢铁供应链,构筑服务型营销体系,针对新区高档板材类产品的销售特点,以加工配送中心为依托,拓展战略用户,抓好产品推介和全程服务。三、加快工程建设按照“起点高、投资省、速度快、效果好”的总体要求,紧紧围绕焦炉、高炉、转炉、热轧、冷轧、镀锌生产线等重大投产节点目标,妥善处理好工程建设、设备调试、试生产之间的关系,按时完成新区建设。与此同时,抓好产品市场调研、生产资料准备、岗位技能培训、引进技术消化吸收与创新、抓紧各类预案的制定与优化等投产准备工作,为新区安全、稳定、顺利投入生产创造条件。四、加快发展循环经济以“减量化、再利用、资源化”为原则,统筹考虑、优先安排、加快建设循环经济项目,努力实现资源利用效率提高、原燃材料消耗减少、环境改善、成本降低的良性循环;积极推进清洁生产,从产品整个生命周期分析生产过程,采用新工艺、新技术,使生产流程朝着紧凑化、大型化和连续化的方向发展,实现源头资源投入减量化和含铁原料资源利用效率最大化;优化工艺和能源结构,推广应用先进节能技术,淘汰、改造落后工艺装备,充分利用各类余能、余压、余热,大力提高能源利用效率;采用先进水处理工艺技术,促进水资源消耗减量化和废水资源化,力争循环利用率大于 95%,吨钢耗新水降至 8 吨以下;推进新区钢渣在线处理系统工程化和深度加工应用技术开发,强化固体废弃物的综合利用。五、坚持改革深化管理坚持把标准化的理念贯穿到各项管理工作中,促进管理水平不断提高。继续完善作业机制,巩固和扩大区域整合的成果,完善经济责任制考核体系和绩效评价体系,有效发挥导向和杠杆作用;继续深化“三标一体化”和测量管理体系的贯标认证;加快信息化建设,以新区信息化建设为推动,将信息化建设扩大到全公司。六、坚持以人为本积极创造和谐的发展环境,凝聚职工的智慧和力量,以和谐促发展,以发展求和谐;完善人力资源管理信息系统,优化人才资源配置,充分用好现有各类人才;研究制定系统的人力资源规划,培养壮大管理、技术、操作优秀人才队伍,为实施低成本战略和品牌战略提供人才支持。 第一节 企业集团战略一、战略和战略管理企业战略是企业面对激烈变化的经营环境,为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动和管理业务的方法。企业为实现自己的使命,在一定的环境中,会选择一个最有效实现自己目标的路径和工作程序,这种选择过程实际上就是战略确定过程。比如,在联想集团中,企业战略被定义为:“企业战略就是你要干什么行当,要干到多大,钱和人要往哪儿投。 ”而摩托罗拉(中国)公司的未来战略是“与中国建立牢不可破的战略伙伴关系” ,目标是成为“一家地地道道的中国公司” 。为此,摩托罗拉将继续以中国为家,与中国人民同呼吸,共命运,自觉做中国现代化建设的一分子。企业战略可分为以下几个层次。(一)公司战略公司战略又称为总体战略,它是企业战略体系中最高层次的战略。在企业集团中,公司战略是指控股母公司的最高战略。公司战略是指根据企业的长期目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务互相支持、互相协调。公司战略的特点是:(1)从形成的性质看,公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期性的战略行为。 (2)从参与战略形成的人员看,公司战略的制定与推行人员主要是企业的高层管理人员。(3)从对企业发展的影响程度看,公司战略与企业的组织形态有着密切的联系。当企业形态简单,经营业务与目标单一肘,公司战略就是该项经营业务的战略,即业务战略。当企业拥有多个业务种类时,公司战略就主要确定公司应选择哪些业务进行经营以及相应的资源配置。(二)业务战略业务战略又称为经营单位战略,是指企业内部某个业务部门的发展战略。在大型企业集团中,为了提高协同效应,把具有共同战略因素的若干事业部或其中的某些部分组合在一起,形成一个经营单位。每一个经营单位一般有自己独立的产品和细分市场。因此,业务战略就是战略经营单位、事业部或子公司战略。业务战略是在公司战略的制约下,指导和管理具体经营单位的计划和行动,为企业的整体目标服务。业务战略主要是针对不断变化的外部市场环境,在各自的经营领域内有效地竞争。为了保证企业的竞争优势,各经营单位要有效地控制资源的配置。(三)职能战略职能战略是企业内主要职能部门的短期战略计划,使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的责任和要求,有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能,保证实现企业目标。与公司战略相比较,职能战略的主要区别有。1.期限职能战略用于确定和协调企业的短期经营活动,期限比较短,一般在 1 年左右。这是因为:职能部门管理人员可以根据公司战略的要求,把注意力集中在当前需要解决的问题上;职能部门管理人员可以更好地认识职能部门当前的经营条件,及时地适应已变化的条件,并作出相应调整。2.具体性企业主要职能部门的战略要比公司的战略更为具体。公司战略为企业指出一般性的战略方向,而职能战略则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导,使他们知道如何实现年度具体目标。同时,具体的职能战略还可以增强职能管理人员实现战略的能力。二、战略管理过程战略管理是指一个企业通过制定战略,实施战略、评价战略效果、改进战略并重新实施这一循环过程不断提高企业效率的管理模式和程序。普通的战略管理包括如下几个步骤。1.确定企业的使命和主要目标企业的使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营中的方向、总目标、总特征和总的指导思想。通过使命的确定,公司可以向社会公众表达自己与其他企业的差异和自己独立的形象,确定产品和服务范围,以及满足客户的基本需求定位。比如,SONY 公司指出, “我们的使命,就是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。SONY 将继续勇敢地面对未来的挑战,并将永远保持自己求新、创异的企业特色”。柯达公司的使命是“在所有的时间和所有的地点向顾客提供捕捉、保存、处理、输出和传播影像的解决方案” 。主要目标是对企业意图实现的一种未来状态的简要的和可衡量的描述,同时它也是企业为完成使命与愿景而必须做好的具体工作。主要目标的作用是通过各个时期目标的实现,逐渐实现公司的使命。2.分析企业的外部环境,识别机会和威胁分析企业的环境,主要是要了解企业的外部环境处于什么样的状态以便于确定哪些因素有利于企业战略的实施,哪些因素不利于企业战略的实施,从而确定未来实施战略的有利因素和不利因素。根据上述分析,企业在制定战略步骤时可以趋利避害,制定最佳方案。3.分析组织内部的运营环境,发现组织的优势和劣势内部的运营环境分析主要是通过对企业内部资源的分析,了解企业潜在的竞争优势和存在的问题,从而确定企业实现战略目标而采取的最佳方案。内部的运营环境分析包括三个步骤,首先,企业经理必须理解企业为顾客创造价值、为自己创造盈利的过程,了解在这一过程中企业的资源、组织能力和独特竞争力所发挥的作用。其次,经理人员应当了解卓越的效率、创新、品质和客户响应对价值创造和提高盈利能力的重要性。最后,经理人员必须分析企业竞争优势的来源,判断企业利润的驱动因素和改善机会的所在。4.选择能够发挥组织优势、矫正劣势的战略本步骤主要是在前三个步骤的基础上,选择企业可以实现战略目标的步骤。从总体说,企业的战略可以有多种,但从大的类别上说可以分为成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降低到最低限度,成为行业中成本领先者的战略。差异化战略是指企业为满足顾客特殊的需求,形成自己的竞争优势,而提供与众不同的产品和服务战略。目标聚集战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。5.组织实施战略和评价战略实施结果,为下一阶段战略管理提供经验选择好战略后,企业要组织相应的部门和人员实施各战略步骤,并在战略实施到一定阶段进行分析评价,发现实施过程中存在的问题,分析其原因,并对下一阶段战略的实施提供指导。 三、战略管理的支持系统企业的战略管理有两个支持系统:组织结构和企业文化,分别描述如下。(一)组织结构组织结构是指企业内部各部门之间的分工和相互协作关系的总和。组织结构是保证战略实施的必要手段。通过组织结构,企业的目标和战略转化为一定的体系或制度,融合进企业的日常生产经营活动中,发挥指导和协调的作用,保证企业战略的完成。就组织结构和企业战略的关系而言,组织结构的设计应服从企业战略发展需要。一般来说,在不同的发展阶段,企业会采用不同的战略,从而采取不同的组织形式,如表 2-1 所示:表 2-1 企业战略与组织结构的关系发展阶段 企 业 特 征 采用战略 组织结构1简单的小型企业,只生产一种产品,或生产一个产品系列,面对一个独特的小型市场增大业务数量战略从简单结构到职能结构2在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列 扩大地区战略从职能结构到事业部结构3 在多样化的市场上扩张相关的产品系列 纵向整合战略从事业部结构到矩阵结构4在大型的多样化市场进行多种经营,提供不相关的产品与服务 多种经营战略从事业部结构到战略经营单位根据组织内部的横向分工关系,可以将组织结构分为以下几种类型。1.简单的直线式结构这是企业发展的最初形式,其特点是战略决策与业务决策集中于最高管理层。这种组织结构主要运用于小型企业。它的优点是:便于控制企业全部业务活动;对产品和市场的变化反应灵敏;激励、奖励和控制系统简便灵活。其缺点是:对管理者有比较高的素质要求;不利于培养未来的管理人员;管理者忙于日常事务,无暇顾及企业未来发展战略。2.职能结构职能结构的特点是组织的管理职能被分解为各个部门职能,由各个职能部门承担。职能部门在自己职责范围内对下级行使管理职能。企业将生产经营活动集中在少数几个相关产品和市场时,多使用这种结构。这种结构的优点是:职能专业化,可提高企业效率;有利于培养职能专家;可对日常业务决策进行区分和授权;保持对战略决策的集中控制。其缺点有如下几个方面:容易导致专业分工过细;职能部门之间容易产生冲突,不容易协调;企业内部难以培养出全面管理人才。3.事业部结构 事业部结构的特点是把企业的生产经营活动按产品或地区划分成若干个事业部。每个事业部是一个利润中心,在总部的领导下实行独立核算,自主经营,自负盈亏。这一结构的优点是:把协调工作和必要的权力下放到适当的层次,有利于对环境变化作出快速反应;战略的制定与实施更符合事业部的特定环境;企业最高管理者可以集中精力考虑更大的战略决策;各事业部经济责任明确;事业部里仍保留职能专业化的功能;可以很好地培训战略管理人员。其缺点是:各事业部会在企业资源分配上形成不良竞争;总部向事业部管理人员授权程度的问题不容易解决;各事业部的政策可能出现不协调。4.战略经营单位结构这一结构的特点是根据共同的战略因素,将若干事业部或其某些部分组成一个单位。通常是根据企业经营单位所服务的独立的产品或市场来细分。这种结构的优点是:战略经营单位内,各事业部具有同样的产品、市场环境和战略关系,容易协调一致;可以加强企业的战略管理和控制;有利于区别和深化公司一级和经营单位一级的计划;明确了不同经营单位的经济责任。其缺点是:企业总部与事业部之间又增加了一个管理层次;总部资源分配上有一定的难度;集团副总裁的职责难以确定;集团副总裁与事业部经理的自主程度难以确定。5.矩阵组织结构这一结构的特点是在原有按直线指挥系统与职能部门组成纵向垂直领导系统的基础上,又建立一个横向的以产品(项目)为中心的领导系统,两者合成为矩阵形结构。矩阵结构在权力、效益责任、评价和控制上都有两个渠道,综合了职能专业化和产品专业化的优势。这种结构常见于拥有重大战略意义的产品或业务项目的大公司。矩阵结构的优点是:适于进行以项目为中心的经营活动;能最有效地发挥职能部门管理人员的作用;能激发管理人员的创造性,利于开展多种业务项目;中层管理人员可以更多地接触企业战略问题。其缺点是:双重负责容易导致政策的混乱与矛盾;必须进行大量横向与纵向的协调工作。(二)企业文化企业文化有广义与狭义的区别,广义企业文化是指企业在生产和发展过程中形成的物质文化和精神文化的总和,它既包括有形的外显文化,也包括无形的隐形文化。从这一角度说,企业文化不仅是非物质的精神因素,而且还包括物质文化,如企业的生产经营环境和产品、组织结构和规章制度、经营理念和沟通方式、历史传统和生活习惯等。狭义的企业文化是指企业的思想、意识、观念以及与之相适应的行为模式。构成企业文化的核心是企业的价值观,它影响企业的行为规范、道德准则、思维方式、价值观念、信仰等。企业文化是企业战略管理的重要基础,这是因为:(1)企业文化从宏观的角度描述了组织成员共享的价值观、思想意识等,为战略管理的实际工作者和理论工作者提供了一种新的分析企业行为的方法,有助于企业制定与实施战略。(2)企业文化描述了组织的现实,有助于管理人员管理企业组织。企业管理人员可以凭借文化分析,发现企业战略管理中存在的问题,从而发现改进效率的途径。(3)运用文化研究组织是一种依次递进的战略方法,它有助于管理者发现战略、执行、员工、效率之间的具体关系,从而为战略的有效落实提供基础。因此,为实施战略管理,企业管理者必须了解本企业的文化,对消极文化进行改进,并制定出合适的战略,从而实现战略目标。第二节 企业集团财务战略的内容企业财务战略是为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资金,并在组织内有效地管理与运用这些资金的方略。企业财务战略是企业战略的重要组成部分,也是企业战略能够实现的基础。本节我们将主要介绍企业财务战略的基本概念,并在此基础上着重讨论企业集团财务战略的内容。一、企业财务战略的主要内容企业战略指出了企业未来的发展方向和前进步骤,但如何实现战略需要资金的筹措和运用。企业财务战略,就是企业根据未来战略方向和步骤,制定筹资计划和程序以及相应的投资规划和步骤。按内容划分,企业财务战略可分为筹资战略、投资战略和分配战略。(一)筹资战略筹资战略是企业为筹集未来战略投资需要资金而制定的长时期的资金筹集规划。企业在制定筹资战略时,需要考虑如下几个方面的因素。1.未来战略发展的资金需求未来战略发展需要的资金量是企业筹资战略制定时的首要考虑,这是因为只有确定了资金需求量,企业才能确定在未来比较长的时期内采用什么方式在什么具体时间进行筹资,以便降低资本成本,保障资金供给。2.未来资本市场的发展趋势资本市场中利率、汇率、股票市场发展形势等也会影响公司的筹资战略,这是因为企业筹资需要考虑资本成本的高低,而资本市场利率、汇率和股票市场发展趋势在很大程度上影响了资本成本,从而影响其筹资方式的选择。3.企业未来的资本结构定位企业的资本结构影响企业治理效率,也影响企业资本成本。因此企业为保持长期发展的稳定,必然要保持一个相对稳定的资本结构,这种相对稳定的资本结构必然影响企业未来较长时期的筹资安排。(二)投资战略所谓投资战略,是指企业为实现其战略部署,将资金投放于预定的投资对象上,并为此制定具体步骤。企业的投资战略主要要解决三个问题:什么时候投资?投资额为多少?投资项目的先后顺序是什么?1.投资的时机在企业战略中虽然大致确定了投资方向,但具体的投资时机需要在企业财务的投资战略中落实。企业在具体确定投资时机时,需要考虑资金的可获得性、投资项目的市场需求趋势、投资的物质条件何时能够具备等。2.投资额安排投资战略制定时,一个重要的问题是对未来各个投资项目分别确定多少投资额。当企业投资战略涉及多个项目时,需要认真考虑各项目之间在规模配备、生产能力协调等方面的需求,合理确定投资额,这样既能保证投资形成的生产能力,也能保证各个项目之间相互配合,节约投资。3.投资项目的先后顺序安排在投资战略涉及多个项目时,需要在这些项目中合理安排投资的先后顺序。安排先后顺序时,一般要按如下指导思想:当若干个项目之间在建设上存在有先后的技术要求时,应按建设要求安排投资顺序;当若干个项目之间在建设上没有先后顺序时,应按各项目产品的市场需求趋势合理安排,具体地说,应该保证近期市场需求犬而远期需求降低的项目先投资,以保障投资效率;当若干个项目在建设要求和市场需求上无明显次序要求时,可按年度资金供给量合理确定这些项目的投资进程,降低企业筹资压力。(三)分配战略 所谓分配战略是指企业对未来一段时期内利润分配的具体安排。在许多财务学著作中,将分配战略列为筹资战略的一个组成部分,这是因为分配影响企业资本来源和资本结构。但分配战略与筹资战略相比存在一个特别的地方是它影响股东对企业的态度,从而影响企业战略的实现,因此本书将其作为财务战略的一个组成部分进行讨论。企业在制定未来利润分配战略时,需要考虑如下因素。1.未来投资战略资本需求以及企业对外筹资能力 未来投资战略的实施是企业有筹集资本的必要,而如果对外筹资不足,企业必须要从内部筹集资本,因此利润的分配就必须要考虑企业未来发展的需要。例如, “宝钢股份”20032006 年度的股利分配与投资、对外筹资的数据如表 2-3 所示:表 2-3“宝钢股份”20032006 年度的股利分配与投资、对外筹资表 单位:元年 份 2003 2004 2005 2006每股股利 0.2 0.25 0.32 0.32总股本 12512000000 12512000000 17512000000 17512000000本年净利润 6975724980 9395231383 12665528991 13010264517股利分配 2502040000 3128000000 5604000000 5604000000留存收益 1769892430 3847724980 3791231383 7061528991银行借款 11226264600 8677674040 50829059796 76957588707发行新股 O O 25410718815 O外部筹资合计 11226264600 8677674040 76239778611 76957588707内外部筹资总额 12996157030 12525399020 80031009994 84019117698项目投资 5228971285 8848225342 9833579703 17903759935偿还借款 14567513797 9966948116 51450838223 70596044296资金需要量合计 19796485081 18815173458 61284417926 88499804230筹资额占用额之比0.656488108 0.665707337 1.305894919 0.949370662注:1.2002 年净利润为 41271932430.25 元。2.公司每年的留存收益数为上一年净利润减去本年分配股利(年度股利一般在下年支付) 。从上例中我们可以看到, “宝钢股份”每年的留存收益都在不断增加,这与20032007 年公司的资金需要量一直增长有关,为此, “宝钢”需要将利润中大部分留存于企业,用于企业投资战略。2.企业资本结构企业未来的生产发展需要筹集资本,而外部筹资方式往往受企业资本市场发展变化和企业筹资能力的影响而难以确定,这就需要企业根据每年外部筹资结构的变化,调节股利分配,从而确保目标资本结构实现。例如,某企业未来 15年内需要大幅度对外筹资,而这其中银行借款要占很大比例,为了防止借款后负债比例过高,企业就需要将很多的利润留存在企业,增加所有者权益资本,防止负债比例过高。 3.股东的需要企业在确定未来股利分配政策时需要考虑的股东对股利的需求。如果股东对股利有固定需求,则企业应按照固定股利政策给股东支付稳定的股利;而若股东并不需要企业支付稳定的股利,则企业应根据未来发展需要确定股利的支付水平。二、企业集团财务战略的概念和内容 (一)企业集团财务战略的概念所谓企业集团财务战略,是指企业集团为实现整个集团战略而制定的有关整个集团未来较长时间内的筹资、投资、利润分配等方面的战略安排与步骤。与单个企业相比,企业集团财务战略具有如下特征。 1.战略的多层次性单个企业的财务战略一般只对单个企业未来的筹资、投资等方面进行安排,其战略制定只需要围绕单个企业进行,而集团企业财务战略的制定是对整个集团的未来财务活动安排,需要考虑集团总部、各个子公司以及集团母公司股东的发展战略。战略的多层次性给企业集团财务战略的制定带来了复杂问题。这些问题主要表现在两个方面,一方面是财务战略的制定需要在保证集团整体目标实现的情况下,满足各子公司的发展目标需求;另一方面是集团财务战略需要在各个子公司资源配置方面进行综合平衡,而这两个方面问题在实际经济生活中很难解决。2.战略控制的间接性单个企业的财务战略具有对未来财务活动的直接控制效果,这是因为单个企业的财务战略由战略制定者(企业经理)自己亲自执行;而在企业集团中,财务战略由最高管理层制定出来后,需要由各个子公司和事业部来执行,因此企业财务战略对未来的控制就不是直接控制。这种控制的间接性使企业集团管理者在制定财务战略时,要考虑到战略目标的可行性和前瞻性,并保留一定的调控余地;若战略制定得过于详细和紧密,则执行者很难根据实际情况调整自己的管理行为。3.财务战略的综合性单个企业在财务战略一般限于投资规划、筹资计划和利润分配,而企业集团的财务战略不仅包括这三个主要内容,还包括未来对子公司财权控制的范围、集团内部资金流动管理模式设计、预算管理模式选择等方面。这是因为这些方面的具体安排涉及集团投资、筹资和利润分配战略的具体落实,同时这些方面的规定也影响企业集团财务战略管理的效率。(二)企业集团财务战略管理的内容与单个企业类似,企业集团财务战略主要包括对筹资、投资、利润分配等方面的未来设计。但在集团背景下,财务战略有着不同的层次划分,本书将重点讨论集团总部、事业部(子公司)和职能部门各自的财务战略内容。1.集团总部的财务战略集团总部的财务战略,是集团最高管理层从集团整体角度制定的未来较长时期集团的投资、投资和利润分配战略。集团总部财务战略是集团企业战略的重要支持,体现了集团公司所有者的利益和目的。考虑到企业集团管理总部的管理职能,集团总部的财务战略一般包括如下内容:(1)建立和管理全局性的多种经营组合决策(如收购、强化现有经营项目的市场地位等) 。企业集团管理有多种职能,其中首要职能是确定整个企业集团的战略发展重点和各个经营方向的组合,以实现既保证集团核心竞争力的发展,又使得各个相差孝娑够调前进。为实现集团经营组合决策,财务战略还需要包括对增加、调整和减少的产业方向和规模确定实现的途径。(2)建立投资项目的评价体系,将公司资源投入最有吸引力的投资机会中。企业集团有多个经营产业,下属多个子公司,因此集团总部不可能对集团每一个投资项目都进行直接决策。因此,为保证集团投资的有效性,集团总部需要制定投资项目的评价体系,间接控制集团投资战略的落实。例如,某集团公司总部为控制集团下属子公司投资,制定了如下投资项目评价体系(见表 2-4):表 2-4 某集团公司投资评价指标体系评价指标 评价指标可行标准内含报酬率 10%对现有产品的市场影响 对其他现有产品销售收入的减损不能超过其年收入的 20%行业相关度 只限于集团发展战略规定的方向回收期 不超过 8 年目前人力资源储备情况 主要技术骨干已经具备,管理人员能够在建设期结束时完成配备环境污染治理成本 小于年运营成本的 30%(3)对事业部战略提出评论,修正或进行统筹企业集团的各个事业部门(子公司)具有相对独立的经济利益,因此他们会根据本部门情况确定自身的发展战略。由于事业部(子公司)的地位不同,他们提出的发展战略有可能与整个集团的要求不符合,因此集团需要对事业部门(子公司)的战略提出评价意见和修正要求。例如,某集团公司是一个钢铁压延加工企业,下属金工事业部和炼钢事业部。2007 年年初,金工事业部提出要增加机械设备投资,为以后扩大外接业务特别是运输车厢加工提供基础,理由是以后这类业务会非常多。集团公司经过研究后,认为上述投资战略不能采纳,因为本集团主要为钢铁铸件的加工业务,增加机械设备投资用于运输车厢加工与公司整体战略不符合。(4)确定整个集团未来的资金筹集总量和资本结构。在集团企业中,下属企业一般不具备独立的对外筹集资金的权力,因此如何从外部筹集资金保证集团发展需要就成为集团财务战略的一个重要问题。企业集团确定筹资战略时,需要考虑的因素主要是筹资总量和资本结构。筹资总量的确定需要考虑公司整体发展战略和下属单位未来的投资安排情况,而资本结构的确定需要考虑公司下属子公司股权结构安排、筹资方式和最佳资本结构的要求。2.事业部财务战略事业部(子公司)财务战略是事业部负责人为本部门的战略目标落实而制定的财务战略。受事业部在管理权限和工作内容上的限制,事业部财务战略具有如下特征: (1)服从于集团总部财务战略,为本部门战略目标的实现提供支持。事业部负责人在制定财务战略时,首先要根据集团总部确定的筹资规划,估算集团对本部门可能投入的资金。在此基础上,根据本部门发展战略步骤,确定本部门的具体投资规划。(2)事业部的财务战略以投资战略为主。从事业部角度说,资本筹集是集团总部的主要任务,而利润分配则是股东和董事会的职责,事业部经理主要负责投资项目的规划和落实,因此投资成为事业部的主要财务战略。此外,事业部的财务战略还可能包括:未来营运资金管理的指导思想、未来的盈余预测等。(3)事业部财务战略更具体、详细。由于事业部是企业战略的执行部门,因此事业部的财务战略比总部的财务战略应更详细具体。一般来说,集团总部的财务战略可能是总额控制,包括投资总额、资本筹集总额等,而事业部的财务战略需要具体落实到项目、执行时间和具体数额。3.职能部门的财务战略在企业集团中,具有财务战略的职能部门一般是总部的职能部门。职能部门在企业集团的战略管理中主要起职能支持作用,因此除集团财务部门外,大部分职能部门的财务战略主要在于确定本部门的未来一段时期主要工作以及相应的费用预算。集团财务部门的财务战略比较特殊,除本部门的费用预算外,主要要考虑未来集团财务管理的管理思想、具体制度和财务管理体制的设计。有关这一部分内容将在下一章进行具体讨论。第三节 企业集团财务战略的制定与执行企业集团财务战略的制定与执行包括总部和子公司两个层次,考虑到集团总部财务战略的制定与执行与单个企业程序和思路基本类似,本节着重讨论集团总部对下属子公司财务战略的制定和执行的控制程序。从集团总部的角度说,各下属子公司就是各个不同的责任中心,因此企业集团对子公司财务战略的制定与执行控制程序包括:确定各责任中心的性质;根据集团发展战略确定各责任中心的财务战略;对各责任中心财务战略实施的控制。一、确定各责任中心性质所谓责任中心,是指在企业内部确立的承担一定经济责任,并享有一定权利和利益的企业内部单位。在企业集团内,集团总部为了能够有效地控制和协调各子公司,通常会将各个子公司设定为各个层次不同的责任中心,明确各子公司应当承担的经济责任、应有的权利。通常集团企业的子公司可以根据战略管理需要设计成两类责任中心:利润中心和投资中心。(一)利润中心所谓利润中心,就是对本部门的收入、成本费用和利润负责,享有经营管理权力的责任中心。集团企业将某个下属子公司设计成利润中心,主要有如下考虑。1.明确子公司的经营方向和经营规模将某个子公司设计成利润中心,可以限定其在集团制定的战略经营方向和规模内经营,从而确保集团经营战略的实现;此外,限定子公司经营方向和规模还可以确保其他子公司与该子公司的业务协调,从而确保整个集团协调发展。2.确保对子公司财务控制的严密性将子公司设计成利润中心,可以将子公司的重大投资和筹资决策权力控制在集团总部。这是因为一般利润中心只负责按现有投资规模经营产品,而不负责筹集资本和改变现有投资方向和规模。如果将子公司设计成投资中心,则必然要授予子公司一定的投资和筹资权力,这样就难以确保集团对子公司的财务控制效率。3.实现对子公司的战略管理和经营管理分离的目标将子公司设计成利润中心,子公司经营者只负责日常经营活动,而重大战略决策包括财务战略决策由集团总部控制,这样有利于利用两个层次管理分工,确保子公司的管理效率。(二)投资中心所谓投资中心,就是对本部门的投资额、投资收益负责,享有投资决策和经营管理权力的责任中心。在所有类型的责任中心中,投资中心享有最多的权力,也负有最大的责任。集团总部将某个子公司设置为投资中心,主要的原因可能包括以下几个方面。1.企业集团的控股股东实行财务资本运营战略企业集团对下属企业的运营模式有多种选择,如果控股股东选择产业资本运营战略,则企业集团会确定未来的投资产业和规模,因此下属子公司的投资战略被限制;如果控股股东选择财务资本运营,通过投资收益水平考核子公司业绩,则会将子公司的投资权授予子公司经营者,在这种情况下,集团下属子公司就可能成为投资中心。2.最高管理层对某子公司的投资和经营不熟悉有些企业集团属于混业集团,经营多种产业。而最高管理层只熟悉其中某几个行业,对其他几个行业并不熟悉,因此对于不熟悉的行业如何开展投资决策就必须由熟悉该行业发展规律的子公司经营者确定。在这种情况下,集团总部就会把这些子公司设置为投资中心。此外,集团总部为了集中精力管理核心企业,也往往会放弃对于企业集团中并非核心企业的参股公司的投资权控制,将他们设置为投资中心。二、根据集团发展战略确定各责任中心的财务战略在确定了各子公司的责任中心性质后,企业集团就可以根据集团的发展战略确定各责任中心的财务战略。由于各企业集团的管理模式互不相同,因此确定子公司财务战略的具体程序就各不相同,这里我们主要讨论一下企业集团确定子公司财务战略的基本做法。(一)对设置为利润中心的子公司财务战略的制定过程企业集团确定子公司财务战略的主要步骤如下: 1.根据企业集团发展战略确定各子公司投资规划企业集团首先应根据整体发展战略,分析应由各个子公司落实的战略步骤。在此基础上,确定各子公司在未来一定时期(比如 5 年内)需要做的投资项目。这一步骤非常关键,因为它直接影响子公司未来的投资规模。例如,2007 年,宝钢集团最新的战略目标定位为:成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、 “一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司,成为世界 500 强中的优秀企业。宝钢集团设定了如下的具体目标:力争 2012 年形成 8000 万吨的产能规模;销售收入达到 500 亿美元以上,利润总额 50 亿美元以上;钢铁主业综合竞争力进入全球前三强,进人世界 500 强 200 名以内。宝钢集团目前只有 2000 万吨的规模,到 2012 年实现 8000 万吨,相当于要在 5 年内再造 3 个宝钢集团。要想实现规模快速扩张的战略目标,究竟该采取何种策略?宝钢集团选择了自制加并购两条腿走路的模式,即围绕“规模扩张”这条主线,包括摒弃了一直实行的“精品战略” ,而采取了从“精品战略”到“精品十规模”战略的转变;摒弃了原先的“完全靠新建为主”的扩张方式,实现从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。其中,兼并策略由宝钢集团自己负责,包括从 2007 年完成收购八一钢铁公司,以及后面对邯郸钢铁公司、包头钢铁公司的战略收购意向的开始落实等。而新建则主要由下属子公司宝钢股份负责,为此宝钢股份在 2006 年度制定了公司新一轮发展规划(20072012 年) 。规划涵盖的业务范围,从原来的仅包括碳钢单元,扩展到涵盖不锈钢单元、特钢单元以及贸易、化工、IT等相关领域;在内涵发展上,更加注重体系能力等软实力的建设,注重科学发展。到 2012 年,公司钢铁产能将达到 5000 万吨级以上,销售收入大幅提升,建成目标市场品种、规格齐全、产品系列配套、以精品钢材为核心的钢铁生产基地,为建成全球最具竞争力的钢铁企业奠定更为坚实的基础。为此,宝钢股份制定了每年投资 300 亿元,用于新建钢铁冶炼、矿石开发、运输等项目,2007 年完成总投资 230 亿元。2.根据各子公司投资规划确定企业集团筹资战略在各子公司投资规划确定下来后,集团总部可以测算落实这些投资规划需要在未来筹集的资金规模,并根据资金规模、企业筹资渠道和资本市场发展状况,确定集团未来一定时期内的融资战略,该融资战略包括:未来一定时期内的融资项目时间安排、融资方式和融资金额等。例如,某企业集团在制定20072011 年 5 年财务战略,通过集团战略目标分析,确定集团未来 5 年内总投资规模需要 100 亿元,在此基础上,集团制定了如下筹资战略(见表 2-6):表 2-6 某企业集团筹资战略规划表 单位:亿元年 度 2007 2008 2009 2010 2011 合计投资规划 10 20 20 20 30 100当年留存利润 4 4 5 5 6 24当年集团对外筹资额 6 16 15 15 24 76筹资方式 长期借款 发行债券 长期借款 发行股票 发行股票筹资后集团负债比率(%) 50 55 60 55 48制定企业筹资战略时,需要考虑采取各种筹资方式的资本成本、筹资后企业集团的负债比率等因素,以选择恰当的筹资方式,降低企业集团的财务风险。3.根据企业集团筹资战略确定对各子公司的投资本步骤主要是根据上一步骤确定的企业集团筹资战略确定的未来一定年度总筹资和各年度筹资额,确定对各个子公司的资金投放金额。企业集团需要根据集团投资战略步骤、年度筹资额度,以及项目投资的轻重缓急不同情况,确定对各个子公司的资金投放金额。在存在资金紧张的情况下,企业集团一般会优先考虑核心企业重要项目的资金供应,以保证主要战略目标的实现。例如,某企业集团有 A、B 和 C 三个子公司,根据集团筹资战略总部确定了20072011 年度对 A、B 和 C 三个子公司投资额如表 2-7:表 2-7 某企业集团子公司 2007-2011 年度投资分配表 单位:亿元年 度 2007 2008 2009 2010 2011 合计总投资额 10 20 20 20 30 100A 公司