实施企业集团财务控制的重点问题探讨
实施企业集团财务控制的重点问题探讨我们讨论完企业集团的财务控制导论和集团财务的控制框架及十六个控制要素之后,我认为还有必要超越具体的控制要素,针对企业集团实施财务控制的四个重点问题,做进一步的探讨。这四个重点问题是:第一,企业集团组织形式与财务控制;第二,选择合适的企业集团财务控制模式;第三,需要正确处理的企业集团财务控制关系;第四,从哲学的层次认识企业集团财务控制。一、企业集团组织形式与财务控制企业集团可以划分为控股型企业集团和产业型企业集团,所谓控股型企业集团,就是集团公司只对成员公司进行投资和实施总部管理,而不直接开展经营业务;产业型企业集团,则在对成员公司进行投资和实施总部管理的同时,还会在集团公司内直接开展经营业务,而且其直接开展的经营业务往往是集团的核心业务。尽管控股型企业集团和产业型企业集团在管理上存在一定的差异,但从财务控制的角度来看,它们在本质上是一样的。产业型企业集团的经营业务,集团对其实施财务控制时,完全可以把它视同一个独立的企业来看待。而控股型企业集团中,集团总部机关也会发生和单独一个企业一样的财务活动,只不过这种活动不包括生产经营活动罢了。因此,我们不能让企业集团的组织形式差异,来干扰整体的财务控制框架的设计和实施。二、企业集团财务控制模式的选择企业集团财务控制的模式的选择就是集团对成员公司的集权与分权的程度进行选择。从理论上讲,可供选择的集团财务控制模式包括集权控制模式、分权控制模式、集权和分权结合的控制模式。我认为,理论界所划分的纯粹意义上的集权或分权控制模式是不存在的,在实践中也没有一家企业集团实施财务控制的模式是绝对的集权或者分权。即便是采取所谓的集权与分权相结合的财务控制模式,如果撇开集团财务控制的具体要素,也只有理论上存此一说,对实践没有多少指导意义。因为在现实当中,往往是这几个控制要素需要集团集权控制,另外几个要素则需要分权控制;甚至在一个要素内,对某一类成员公司采取集团集权控制,而对另一类成员公司采取分权控制。所以,企业集团财务控制的模式选择,就必须落实到我们在第二部分中所讲到的企业集团财务控制框架中所论述的治理结构控制、组织结构控制、财务人员控制、财务制度控制、财务信息控制、预算控制、资金控制、投资控制、价格控制、税务控制、财务风险控制、重大事项控制、财务信息化控制、财务文化控制、内部审计控制、经济指标控制等十六个具体控制要素上来。企业集团财务控制的每一个控制要素都存在集权与分权程度的选择。针对每一个控制要素的分权和集权程度的选择,需要根据每一家企业集团的具体情况来做出判断。这些影响我们判断的具体情况,主要就是我们在第一部分企业集团财务控制导论中,所论述的影响企业集团财务控制难度的因素。控制难度越大,集权程度越低,分权程度越高;反之,控制难度越小,集权程度越高,分权程度越低。 举例说明,一家企业集团的成员公司空间分布范围小,都在一个城市或地区,其控制难度相对于空间分布范围大的企业集团较小,所以其集权控制的程度就高。以财务人员控制要素来讲,就应该选择相对集中的财务人员管理模式。另一家企业集团的行业跨度很大,产业涉及五六个行业,其控制难度相对于没有跨行业经营的专业化程度很高的企业集团较大,所以,其分权控制的程度就高。以财务制度控制要素来讲,就应该选择相对分权的财务制度控制模式,允许分布在不同行业的成员公司在不违反集团统一会计政策的前提下,根据本行业业务活动的特点,制定适当的财务管理制度。当然,我们选择某一要素的财务控制集权与分权程度时,不能只考虑一个难度因素,而是要把几个要素综合考虑,做出适度的判断。最后还要强调的一点是,企业集团财务控制模式的选择,只是一时一地的选择,做出选择后,还需要一定的稳定性,不能朝令夕改。但我们还要以发展的眼光来看待这个问题。企业集团的财务控制模式也不是一成不变的,需要我们根据企业集团的业务规模、业务分布、业务模式等因素的变化,及时调整我们对相关控制要素的模式。三、需要正确处理的控制关系我们在第二部分论述集团财务控制框架的时候,是站在集团的角度、站在财务系统的角度,来分别阐述如何对十六个具体控制要素进行控制的。但是,在企业集团财务控制实践中,财务控制并不是孤立的,它必然要受到集团内各成员公司的股权投资关系、成员公司的数量、其他业务系统的业务控制水平和工作范围的划分等因素的影响。我们必须妥善处理诸如集团与成员公司之间的控制关系,集团内母公司与子公司之间的控制关系,集团整体控制与板块控制之间的控制关系,集团财务系统控制与其他业务系统控制的关系。这些关系处理得好,对我们实施集团财务控制是一个促进,处理得不好,对我们实施集团财务控制可能就会形成一个障碍。在中国这个关系学盛行的国家,我们可不敢对关系掉以轻心呀。1.正确处理的控制关系之一-母公司与子公司,集团与成员公司母子公司是严格按照直接的产权关系形成的控制关系。只要是你投资拥有子公司的控制权,你就是母公司,被投资公司的就是你的子公司。集团公司肯定是其直接投资公司的母公司,但它也是其子公司所投资的孙公司,孙公司所投资的重孙公司的间接控制人,也是其不论哪一层级的所有成员公司的实际控制人。企业集团作为一个非法人的企业联合体,通过集团公司这个法律主体来行使对集团所有成员公司的财务控制。这种控制在所有成员公司都是集团公司一个投资层次直接投资的情况下,和母子公司控制是一致的。当集团存在多层次投资的情况下,在实践中,集团的财务控制并不是完全按母子公司实施控制的。这是因为集团投资会考虑哪家公司投资收益最大化,哪家公司拥有投资所需要的资源,而集团财务控制考虑的是哪一种控制模式更有效,控制成本更低。这样一来,集团的控制往往会根据成员公司的产业相似性,分布地区的集中性,由集团统一规划对成员公司的控制系统。集团与成员公司之间的控制关系,我们在第二部分企业集团财务控制框架中已经说得很清楚了。现在需要解决的问题是,在集团的整体财务控制框架下,集团内部的母公司与子公司的控制关系,也就是母公司控制其子公司什么?我认为,母公司在集团对成员,公司实施财务控制的前提下,应该在下列方面控制其子公司的财务活动:(1)会计政策的协调根据会计准则的有关规定和集团对会计政策的控制要求,协调母子公司之间会计政策的制定和有关会计政策的披露。(2)合并报表所需要的财务信息根据会计准则规定,只要拥有符合合并条件的子公司,母公司都应该编制合并报表。母公司必须协调子公司,及时获得合并报表所需要的财务信息。(3)财务预算的协调子公司的财务预算,必然对母公司的投资收益、现金流量产生重大影响,对母公司的财务预算编制和预算结果产生重大影响。母公司需要协调子公司,及时获取子公司的财务预算信息。(4)主要经济指标的协调子公司的主要经济指标的确定,实际完成情况会对母公司的主要经济指标的确定,实际完成情况产生重要影响。因而母公司就需要及时了解子公司的主要经济指标的确定及实际完成情况。2.正确处理的控制关系之二-集团控制与板块控制当集团成员企业的数量多到一定程度时,集团实施的财务控制必须进行分级控制,我称之为板块控制。板块控制就是集团控制板块核心公司,板块核心公司再控制其所属公司,所属公司控制本公司业务部门的经济业务。板块核心公司接受集团的财务控制,并作为控制中心间接控制下属公司。板块核心公司控制其所属企业的控制要素、控制方法和集团控制框架相仿。在这种情况下,集团对板块核心公司会按照我们在第二部分企业集团财务控制框架中所讲的各种要素控制方法,对其实行间接的财务控制。对分权由板块核心公司间接控制的成员公司实行战略结构控制,也就是只对需要在集团层面统一控制的重要事项进行控制,只对其财务结构的合理性进行战略层面的控制。板块核心公司在接受集团的间接控制的同时,按照企业集团财务控制框架中所讲的各种要素控制方法,对本板块的所属公司实行间接的财务控制。这个时候,板块核心公司实际上就是在履行一个二级企业集团的财务控制职责。企业集团的控制板块有按地区划分的,比如一些跨国企业集团的大中华区,国内一些企业集团的华南大区等;有按产业划分的,例如一些家电企业集团的白色家电、黑色家电的划分法,制药企业集团的中药、化学药、生物药的划分法;也有按利润中心划分的,例如一些企业集团的事业部。不管按照哪种方法划分企业集团的管理板块,都不能层次太多。一般的大型企业集团,划分一级管理板块即可,特大型的跨国企业集团可以划分二级管理板块。3.正确处理的控制关系之三-财务控制和其他业务控制一般来讲,在完善的企业集团管理体系下,其他的业务系统同财务系统一样也会对成员公司实施控制,各个业务系统自成控制体系。在不太完善的企业管理体系下,特别是在企业集团的初创时期,财务控制往往一枝独秀。即便是在完善的企业集团管理体系下,集团也不会每一个业务系统都向成员公司委派相应的人员,往往只委派总经理和财务负责人,所以其他业务系统一般是通过制定政策和制度,由财务系统实施其日常控制职能的。这样一来,我们在建立集团财务控制体系的时候,就需要正确处理财务系统和其他业务系统的关系。财务系统处理和其他业务系统控制关系的基本原则是:人有我用,人无我有。也就是说,集团财务系统必须对财务控制体系进行整体规划,涉及其他业务系统的控制要求,如果其他业务系统已经建立了有效的控制系统,我们直接拿来运用就可以了。如果其他业务系统还没有建立有效的控制系统,财务系统就要采取积极的态度,帮助其完善控制系统。可以直接和这些业务系统的领导进行沟通,提示其尽快完善和财务系统强相关的控制制度,沟通协调存在问题时,可以向集团主管领导进行汇报,要求其尽快完善有关的控制制度。如果确实是因为这些业务系统存在入手、业务水平限制,无法很快完善其控制制度时,我们可以帮助他们起草有关的控制文件,由其下发。不管采取什么办法,财务系统一定要保证集团整体财务控制体系的完善。也有人不同意我的这种观点,说其他业务系统的控制制度不完善那是他们的事情,我们又何必手伸得那么长,弄不好还出力不讨好。但我的经验是,如果其他业务系统的控制制度和财务系统强相关,这些系统出了问题,我们财务系统是脱不了干系的。与其出了问题,大家一起受罚,不如提前动手,把问题消灭在萌芽之中。四、从哲学的层次认识企业集团财务控制哲学是研究一切科学的科学,是超越具体技术的、更高层面的带有规律性的科学。哲学对财务管理这门学科当然有着重要的指导意义。我国著名的会计学家于玉林教授,多年来一直致力于会计哲学的研究,其会计哲学是一本具有开创性的专著。财政部王军副部长,2007 年 9 月 29 日在厦门国家会计学院举办的全国会计领军(后备)人才第二次联合集中培训班上的讲话会当学哲学,一览明方向中,讲了“会计与哲学之缘” , “为什么强调领军人才要学哲学” , “怎样学好哲学” , “如何用好哲学”四个方面的内容。所以,我在这里说,哲学对企业集团财务控制有着重要的指导意义,讲自己对哲学的认识,应该不会被认为故弄玄虚吧。1.哲学中的人性论,对财务控制思想有重要影响人性论是哲学的一个基本问题,各国的哲学家对此都有探索。中国哲学博大精深,关于人性论的立论已经涵盖了国外的各种观点。我国最早提出人性论命题的是大哲学家孔子,他说:“性相近矣,习相远也” (论语阳货 ) 。孔子确实伟大,他说人的本性都很相近,只是后天的环境、习性不同,而使人的本性产生不同的差异。但对于人的本性究竟是什么,他老人家却什么也没有说。这下子可给他的学生,学生的学生,以及和儒家争鸣的其他学派的哲学家找了很多的事。被后世尊为亚圣的孟子是性善论的代表, “孟子道性善,言必称尧舜。 ”(孟子滕文公上 )这 10 个字,是孟子学说宗旨的概括,性善论是孟子思想的出发点。苟况,也称荀子,战国时期赵国人,著作有荀子三十二篇,是儒家学派的集大成者,他的人性论是和孟子根本对立的,他主张性恶论,指出“人之性恶,其性善者伪也” (性恶篇) 。战国时期思想家告子主张“性无善无不善论” ,他认为人性没有什么善恶。告子认为,人生下来,本能地知道饥渴寒暖、吃饭穿衣,长大以后就会去找异性。即:“食色,性也。 ”告子说,人性好比流水,东方开了缺口便向东方流,西方开了缺口便向西方流。我认为,人的本性既有善有恶,也有不善不恶,即一部分人的本性是善的,一部分人的本性是恶的,还有一部分人的本性是不善不恶的。或者在一个人身上,一部分的本性是善的,一部分的本性是恶的,一部分的本性是不善不恶的。尽管环境和教育可以在一定程度上影响一个人本性的表现形式,此所谓近朱者赤、近墨者黑。但我更相信一个人的本性是环境和教育很难改变的,此所谓江山易改、本性难移是也。既然人的本性有善有恶,既然目前还不能准确地判断每一个人的善恶,我们就必须采取措施,控制人的本性中恶的一面,这就是我们之所以进行财务控制的哲学根据。扬善抑恶,是我们实施控制的目的,达到这个目的之基本手段,就是建立完善的激励和约束机制,通俗地讲,就是胡萝卜加大棒。2.对立统一规律先声明一下,我下面所讲的关于对立统一规律的所有理论,均摘录自我国著名哲学家艾思奇同志主编的辩证唯物主义历史唯物主义一书。对立统一规律是唯物辩证法最根本的规律,是辩证法的实质和核心。唯物辩证法根据自然界和人类社会的发展历史指出,在客观世界中普遍存在着矛盾,矛盾是一切事物发展的动力。任何事物都是一个统一的整体,但是它又分裂为两个既相互联系、相互依赖又相互排斥、相互对立的部分、方面和趋势。任何事物的内部都存在着矛盾,一切事物中包含的矛盾方面的相互依赖和相互斗争,推动一切事物的运动、发展。(1)矛盾的普遍性和特殊性实践和科学都证明了矛盾的普遍性,矛盾无处不在,无时不有。毛泽东同志在矛盾论中指出:“矛盾的普遍性或绝对性这个问题有两方面的意义。其一是说,矛盾存在于一切事物的发展过程中;其二是说,每一事物的发展过程中存在着自始至终的矛盾运动。 ”承认矛盾的普遍性,就使我们在认识和解决问题时有了一个总的方向。但仅仅懂得了矛盾的普遍性是不够的,还必须了解矛盾的特殊性,了解矛盾的普遍性和特殊性的关系。矛盾的特殊性是指不同事物各自的特点。世界上的万事万物千差万别,各有其特殊的本质。这种千差万别的内在原因,就在于事物内部的矛盾的特殊性。如果我们只一般地知道任何事物都有矛盾,而不研究它们各自的矛盾特殊性,就无从确定一事物不同于他事物的特殊本质,就无从发现事物运动发展的特殊原因或特殊的根据,也就无从辨别事物,更谈不上用正确的方法去处理和解决矛盾。毛泽东同志指出:“不同质的矛盾,只有用不同质的方法才能解决” 。“用不同的方法去解决不同的矛盾,这是马克思列宁主义者必须严格遵守的一个原则。 ”对于具体事物不做具体分析,用千篇一律的方法解决矛盾,没有不失败的。矛盾的特殊性和矛盾的普遍性的关系就是个性和共性、相对和绝对的关系。矛盾存在于一切过程中,并贯穿于一切过程的始终,这是事物的共性、绝对性。每一事物、每一过程的矛盾都各有其特殊性质,这就是个性。一切个性都是有条件地暂时存在,所以是相对的。每一事物内部不但包含了矛盾的特殊性,而且包含了矛盾的普遍性。所以,矛盾的特殊性和普遍性是互相联结的。我们在观察和处理问题时,必须把矛盾的普遍性和特殊性结合起来,既不能离开特殊性去寻找普遍性,也不能离开普遍性去寻找特殊性。我想,矛盾的普遍性和特殊性理论,至少对我们实施集团财务控制有三点启示。一是集团要实行财务控制,与成员公司之间、与其他业务系统之间、甚至与领导之间产生矛盾是必然的,既然矛盾具有普遍性,就是说我们不实行集团财务控制也会天天遇到不同的矛盾,既然如此,我们就该坦然面对矛盾,因为矛盾普遍存在,回避和苦恼都是没有用的。二是国内外关于集团财务控制的理论和经验,都只能是参考,因为我们所在的企业集团有着独有的特殊矛盾,我们照搬一些普遍性的理论和经验可能解决不了我们所面临的财务控制问题。我们也不必因为我们的一些切实可行的做法,不符合理论而烦恼,也许我们所遇到特殊矛盾,有一天会具有普遍性,那时我们可能成了一种具有普遍意义的理论的先行者。三是集团内部各成员公司也有其自身的特殊性,我们集团实施财务控制时,既要把集团内部普遍存在的问题和业务,进行统一的规范,更要关注那些客观存在的特殊问题和特殊业务,不能采取“一刀切”的控制办法。(2)主要矛盾和次要矛盾在复杂事物发展过程中,有许多矛盾同时存在,其中必有一种是主要矛盾,它起着领导的、决定的作用,其他矛盾则处于次要的、服从的地位。主要矛盾的存在和发展,规定或影响着其他矛盾的存在和发展。善于抓住主要矛盾和集中力量解决主要矛盾,是正确解决问题的重要方法。当然,讲抓住主要矛盾和集中力量解决主要矛盾,绝不是说可以忽视或撇开非主要矛盾。事物的各种矛盾是相互联系、相互制约和相互作用的。主要矛盾对非主要矛盾虽然起着主导的、决定的作用,但非主要矛盾对主要矛盾也会发生影响。所以为了解决主要矛盾,就要注意适当地处理各个非主要矛盾。研究主要矛盾,还要注意主要矛盾和非主要矛盾在一定条件下相互转化的问题。在客观过程的发展中,因为出现了新的条件;原来的主要矛盾可以转化为次要矛盾,原来的次要矛盾也可以转化为主要矛盾。我们要及时地注意主要矛盾的转化,并且预见到这种转化,及时动员和组织力量去解决新的主要矛盾。我们可以这么讲,在一定意义上,集团实施财务控制就是抓主要矛盾的过程。我们讲治理结构的控制就是抓住了集团财务控制环境中的主要矛盾,讲财务负责人委派制就是抓住了财务人员管理体制的主要矛盾,讲重大事项的控制也是抓主要矛盾。在讲其他的集团财务控制要素的控制时,一样也要抓主要矛盾。财务信息控制,集团就要控制重要的财务信息,而不是所有的财务信息都由集团来进行控制。价格控制,集团也要有收有放,在集团层面对集团起着至关重要影响的产品价格,就是集团要重点控制的主要矛盾,其他的产品价格不是完全不管,而是由成员公司来自行控制。由于集团内部和外部条件的变化,集团经营管理的重点会发生变化,集团财务控制的重点也会随之而变。也就是说,集团财务控制的主要矛盾也会发生变化。另外,特别需要指出的是,既然是主要矛盾,就不能有一大堆矛盾都被我们作为主要矛盾来抓。作为集团财务的最高领导人,我们必须敏锐地发现一个时期,财务系统必须解决的主要矛盾,要把主要的矛盾作为我们的工作重点,积极推进,积极总结,适度宣传。在集团年度总结的时候,财务系统不能没有大的毛病,也不能没有什么工作亮点。(3)对抗性矛盾和非对抗性矛盾有矛盾就必然存在着矛盾双方的斗争,矛盾斗争的形式决定于矛盾的性质及其所处的具体历史条件。在矛盾斗争的各种形式中,区分对抗和非对抗这两种形式非常重要。对抗是矛盾斗争的一种基本形式。在自然界中,一切到了最后要采取外部冲突的形式去解决的矛盾,都是对抗性的矛盾。如炸弹爆炸,火山爆发,洪水决堤等。在社会生活中,在阶级利益根本对立基础上的阶级矛盾,就是对抗性矛盾。这种矛盾发展到了一定阶段的时候,必然表现为外部冲突的对抗,发展为革命。非对抗是矛盾斗争的另一种基本形式。在社会生活中,非对抗性矛盾,是指在根本利益一致基础上的矛盾,这种矛盾或者是由于非根本性质的利害关系而引起的,或者是由于正确意见和错误意见的分歧而引起的,这种矛盾不必通过外部冲突的形式来解决。毛泽东同志在关于正确处理人民内部矛盾的问题一文中说:“敌我之间的矛盾是对抗性的矛盾。人民内部的矛盾,在劳动人民之间来说,是非对抗性的;在被剥削阶级和剥削阶级之间说来,除了对抗性的一面以外,还有非对抗性的一面。 ”对抗性矛盾和非对抗性矛盾,敌我矛盾和人民内部矛盾,在一定条件下都是可以互相转化的。在这里,条件是重要的。没有一定条件,就不可能转化。懂得矛盾转化的情形非常重要。如果矛盾转化了,我们处理矛盾的方法也必须随之而转化,否则也要犯错误。现在,我们再以剥削阶级和被剥削阶级来判断人民内部矛盾和敌我矛盾,确实已经过时了,但把企业遇到的所有矛盾,都不分什么性质,混为一谈,肯定也是不对的。所以,我认为把企业集团遇到的各种矛盾分为对抗性矛盾和非对抗性矛盾,区别对待、区别处理,是非常有必要的。在企业集团实施财务控制过程中必然会遇到各种各样的矛盾,我们在处理这些矛盾时,要判定哪些矛盾属于对抗性矛盾,需要采取诸如法律、处分等对抗性措施;哪些矛盾属于非对抗性矛盾,需要采取诸如批评教育、适当的经济处罚等非对抗性措施。对抗性矛盾和非对抗性矛盾的主要判断标准有两个:一是主观故意,例如对内部员工的违法、舞弊、贪污、违纪、明知故犯、破坏、故意不执行集团财务控制制度和措施的行为,外部客商的不诚信、违法等行为所产生的矛盾,就是对抗性矛盾;二是后果的严重性,例如内部员工的工作失误,给公司财产和信誉造成严重损失的,领导的能力不能胜任本职工作,严重影响集团某一项工作开展的,也属于对抗性矛盾。对于对抗性矛盾,就必须采取对抗性的措施,尽快进行解决。 (4)内因和外因毛泽东同志在矛盾论中指出:“事物发展的根本原因,不会在事物的外部而是在事物的内部,在于事物内部的矛盾性。任何事物内部都有这种矛盾性,因此引起了事物的运动和发展。事物内部矛盾的这种矛盾性是事物发展的根本原因,一事物和他表物的互相联系和互相影响则是事物发展的第二位的原因。 ”这就是说,外因是变化的条件,内因是变化的根据,外因是通过内因而起作用的。任何事物都不能孤立地存在和发展。外部原因是事物存在和发展的必要条件。这些条件对于事物发展的作用因具体情况而有所不同,其中有些条件起着非常重要的作用。例如,没有适当的温度,鸡蛋就不能孵化为小鸡。从这个意义上讲,适当的温度这种外部条件,起着决定的作用。但是,适当的温度不管有多大的作用,也不能使石头孵化出小鸡,因为石头没有孵化为小鸡的内在根据。企业集团能够有效实施财务控制的内因,就是我们集团整体的控制环境、业务控制水平、经济实力和经营管理水平,就是财务系统自身的控制能力和控制水平,就是成员公司的财务部门和财务人员的控制能力和控制水平。常言道,打铁还要自身硬,我们如何练好内功,提高财务控制水平,是最为重要的。但我们还要高度重视影响企业集团财务控制有效性的外因,这些外因包括三个方面的含义:一是影响整个企业集团财务控制的外部条件的变化。比如国家的财经法规的规定和变化,宏观经济环境和政策的变化,重要的利益相关方,如金融机构、股东方、客户、供应商等的变化,都要引起我们高度的重视;二是在集团内部,财务系统以外的其他业务系统也是我们财务系统的外因。我们实施财务控制,和其他业务系统的控制水平、其他业务系统对财务系统的支持有着重要的关系,我们实施财务控制必须重视其他业务系统这个外因,不能脱离其他业务系统,幻想财务系统能够独自撑起一片天;三是集团的财务控制是建立在成员公司财务部门和财务人员能够有效地实施财务控制的基础之上的,集团财务管理部门在很大程度上,也是成员公司财务控制的外因。所以集团财务部门要关注成员公司的财务控制的实际情况,为其创造出一个有利于其有效实施内部控制的外部条件。3.质量互变规律客观存在的一切事物都是质和量的统一体,没有一定的质和一定量的东西是不存在的。质是事物内部所固有的一种规定性,这种规定性决定事物是这一事物而不是别的事物,从而把它和其他事物区别开来。事物不仅有质的规定性,而且还有量的规定性。量是指事物存在和发展的规模、程度、速度等。量和质一样,也是事物自己本身所固有的一种规定性。打个比方,有两座山,它们质的规定性决定了它们都是山,但除了质的规定性以外,它们还有大小、高矮等量的规定性。质和量是紧密联系、不可分离的。质总是具有一定量的质,量也总是一定质的量。质和量是对立统一的,一方面一定的质决定一定的量,质规定着量的活动范围,不同质的事物具有不同的量和量的界限;另一方面,质又以一定的量作为必要条件,它决定于数量的界限,各种事物的量都有一定的限度,量变超出了这个限度,事物的质就会发生改变。量变和质变是事物发展的两种状态。量变是一种逐渐的、不显著的变化,是事物在数量上的增加或减少,而不是根本性质的变革。质变是根本性质的变化,是事物由一种质的形态向另一种质的形态的突变或飞跃。事物的运动变化,总是先从量变开始。量的增加或减少,在一定限度内,不引起质的变化,即事物还保持自己的相对稳定性。但量的变化一旦超出这个限度,就引起了质的变化,旧质归于消灭,而出现了新的质,这是由量变到质变的转化。由质变产生新的质,又开始表现了它的相对稳定性。在新的质的基础上,又会开始新的量变过程。这是由质变到量变的转化。量变引起质变,质变又引起新的量变,由量变到质变和由质变到量变,如此不断地循环往复,构成了事物无限多样的发展过程。量变和质变的互相转化,是事物发展的普遍规律。企业集团财务控制的业务活动也处于不停的变化之中,但这些业务活动在一定范围内的变化是逐渐的,并不会发生质的变化。只有当这些业务活动量的变化超出了界限,才会发生根本性的质变。而发生了新的质变的业务活动,又会在新的基础上发生量的变化。也是由量变到质变和由质变到量变不断循环往复的相互转化的过程。每一次的转变都需要一个渐变的过程,而这个过程就表现出一定的稳定性。举个例子,一个企业集团在中国境内设立了 8 家子公司,又接着在中国境内设立了 2 家子公司,这只是子公司量的变化,如果接着又在中国境外设立了 1 家子公司,那就发生了质变,这家企业集团就从一个国内企业集团变成了跨国企业集团。 由一系列控制手段所组成的企业集团财务控制系统,是建立在当前业务活动现状的基础上的。当业务活动在一定范围内发生变化的时候,我们就需要保持财务控制系统的稳定性,不能随意变动控制手段。但是,我们要密切关注业务活动的变化情况,当业务活动量的变化超出界限,发生质变的时候,就必须及时调整控制手段,保证所有的业务活动都得到有效的控制。举例来说,当企业集团在中国境内的子公司数量增加的情况下,那只是量变的过程,这些子公司所面对的法律环境并没有变化,我们相应的控制手段就不需要随之变化。但是,当子公司设在国外的时候,哪怕只是一家子公司设在国外,由于其所面对的法律环境发生了质的变化,我们就必须及时调整财务控制手段了。最明显的,当企业集团变成跨国集团的时候,必须针对不同国家的会计准则的差异调整,不同货币所形成外币交易风险和折算风险,面对不同国家税收法规的税务风险和税务筹划等问题,及时调整财务控制的方法。归纳起来,哲学上量变和质变互相转化的规律,要求企业集团的财务控制系统既要保持一定的稳定性,又要及时地进行改进和创新。4.中庸之道,是中国哲学的最高境界中庸之道是中国哲学的最高境界,中庸是孔子思想体系中重要的哲学范畴,是认识和把握客观事物及人的思想行为的根本方法。“中庸”一词始见于论语 ,出自孔子。 论语雍也记孔子的评论说:“中庸之为德也,其至矣乎!民鲜久矣。 ”“中”可以解为正、正确、合理、适当。 “庸”与“用”通,汉代许慎在说文解字中云:“庸,用也。 ”中庸就是执中、用中,正如郑玄注礼记中庸所言:“名日中庸者,以其记中和之为用也。 ”所以,从哲学的观点来看,孔子首倡的中庸之道属于方法论,究竟怎样做,做到什么程度才正确、恰当、合理,就需要具体的准则和规范去衡量,也需要审时度势来把握。孔子对中庸的进一步阐述,就是他著名的“过犹不及”的论断。孔子认为:“不得中行而与之,必也狷狂乎!狂者进取,狷者有所不为也” (子路 ) 。在这里,孔子明显地把人们的行为分为“不及” 、 “中” 、 “过”三度,说明他已经发现了事物一度两个关节点的格局,即每个度都有它的上限和下限两个关节点,每一个关节点都联结着两个度。例如,以“勇敢”为“中道” ,过为“鲁莽” ,不及为“怯懦” 。以“节用”为中道,过为“吝啬” ,不及为“奢侈” 。孔子通过“过犹不及”发现事物所具有的质的规定性和保持事物一定质的量的界限,进而提出了保持事物发展的良好状态、防止向不良状态转化的意见,从理性思维和方法论的意义上来看,是完全正确的。我讲到这里,大家大概可以明白了什么是中庸之道了吧。我不是哲学家,上面这些话当然不是我的总结,而是我从中共营口市委副书记、市纪委书记、辽宁省孔子学会名誉会长王恩来同志所著人性的寻找-孔子思想研究一书中摘录下来的。但是,到了近代,中庸之道被一些人误解为折中主义而受到损害。直至今天,还有人不求甚解,人云亦云地误解中庸之道。我曾经看过一幅漫画,是关于类似于中央电视台“青歌赛”的比赛评奖打分的,画的是一群评委举着打分牌,牌子上写着不同的分数,画面上有一行字:去掉一个最高分,去掉一个最低分,选手平均得分漫画的标题就是“中庸之道-折中主义” 。我们知道,折中主义的根本点是没有是非原则的,在矛盾对立的情况下,采取亦此亦彼的调和态度。但读过论语 、 孔子家语 、 礼记等记述孔子言行的典籍的人都明白,孔子是一个原则性很强的人,他有着明确的是非标准,并且很有个性。孔子一贯主张“君子和而不同” (子路 ) ,子日:“巧言,令色,左丘明耻之,丘亦耻之;匿怨而友其人,左丘明耻之,丘亦耻之” (公冶长 ) 。我们可以想一想,能够果断杀掉少正卯的孔子怎么可能是一个没有原则的老好人呢。我认为,中庸之道绝对不是折中主义,而是强调做任何事情都 要守中,就是放弃自我,不带偏见地对事对物进行客观判断,在客 观判断的前提下,不偏不倚,公平处事,不采取非黑即白的绝对方 式判断和处理事情,把事情做得恰到好处。讲了这么多,中庸之道对我们实施企业集团财务控制有哪些启 发呢?我认为在处理下面几个财务控制的平衡关系上,是需要既不 能控制过头,也不能控制不到,而是要做得恰到好处的。(1)财务控制和信任的平衡我们实施财务控制的时候,既不能把员工都当贼看,让员工产生信任危机,也不能无限地信任,对员工的行为不进行适当的控 制。而是要寻求财务控制和信任之间的平衡,把财务控制做得恰到 好处。(2)财务控制与企业集团发展阶段的平衡企业集团处于不同的发展阶段,就具有不同阶段所应具有的组织行为特点。实施财务控制不能脱离企业集团的实际发展阶段,必须和企业集团的发展阶段达到平衡。企业集团处于发展的初级阶 段,业务规模不大,管理基础薄弱,业务人员和财务人员水平和能 力有限,这个时候如果按照成熟的大企业集团的财务控制措施来实 施控制,就是控制过头了。反过来,企业集团已经发展为规模很 大,成员公司众多,管理基础很好,业务人员和财务人员的素质较高的阶段时,我们不积极建立严密的财务管理体系,还采取处于初级发展阶段企业集团的控制手段来实施财务控制,那就是控制不到位。(3)财务控制与效率的平衡控制就是限制,任何控制措施都是对相关行为的限制,而限制必然会降低效率,控制和效率都是有收益的。如果控制所产生的收益比由此而降低效率产生的损失小,还去采取控制措施,那就是控制过头了。而当控制所产生的收益比由此而降低效率产生损失大,却不积极采取措施进行控制,那就是控制得不到位。我们既不能因为控制而不关心效率,也不能因为追求效率而放弃控制。我们追求的是在控制和效率之间达到平衡。(4)财务控制与成本的平衡从某种意义上看,任何财务控制措施都是必要的。但我们要清楚,任何财务控制措施都是需要付出成本的。当然,任何控制措施都是有收益的。如果控制的成本大于收益,还一意孤行地去加强控制,就说明控制过度了。如果控制的收益大于成本,却不采取措施实施控制,那就是控制得不到位。财务控制过头和财务控制不到位,就是孔子说的“过”和“不及” ,都有违中庸之道