母子公司关系研究——企业集团的组织结构和管理控制
第一部分 主报告母子公司关系研究-企业集团的组织结构和管理控制中国企业集团是伴随改革开放产生的一种适应市场经济和社会化大生产的经济组织。在邓小平理论和“三个代表”重要思想指引下,通过市场导向和政府政策支持,企业集团从 20 世纪 80 年代中期开始出现,经过近 20 年的改革和发展,已在我国经济发展和经济结构调整中发挥了重要的作用,逐步成为国民经济的骨干力量和国际竞争的主力军。然而在经济全球化和科技进步加快的环境下,在完善社会主义市场经济体制和全面建设小康社会的新形势下,国家对发展企业集团提出了更高的要求,为了将改革向纵深推进,实现新的目标,企业集团除了需要宽松的外部环境之外,更重要的是解决好内部的深层次矛盾,其中“母子公司关系”是个突出问题,一直是国有大型企业集团改革发展的难点和热点,受到了国务院领导的关注。为此,原国家经贸委企业改革司根据国务院领导的批示精神,将母子公司关系研究列为重点课题,于 2002 年 7 月委托中国集团公司促进会开展专题研究。企业改革司在委托书中指出, “研究这一课题要从提高企业集团国际竞争力的角度出发,针对我国大型企业集团内母子公司关系中的重点、难点问题,参照国际通行做法,在分类分析的基础上,提出规范母子公司关系、完善集团组织体制的建议,作为制定有关政策法规时参考。 ”“研究的主要内容:集团公司的功能定位,企业集团内部重组的方式和途径,国际上企业集团通行做法和典型经验,各种组织结构形式(事业部制、分公司制、母子公司体制等)的适应性,集团公司对所属企业在发展规划、技术开发、资产、财务以及主要领导考核任免方面的管理,集分权程度的原则及运行程序等。 ”根据委托书的要求,中促会组织了 23 家企业集团的研究人员和有关专家学者组成课题组,调查了 22 家大型企业集团和外国跨国公司在华总部,并赴韩国、日本进行了考察,安排了一系列专题研讨,依据国情和现实,从企业集团实际工作者的视角,通过对企业集团实践中遇到的问题进行分析研究和归纳总结,并借鉴国内外的先进管理理论和经验,对我国企业集团的改革和发展,提出切实可行的解决思路和方案,供大型企业集团深化改革借鉴,为国资委及有关政府部门制定相关政策提供参考。一、 课题的背景 (一)国家对发展大型企业集团提出了新的更高的要求1999 年 9 月,党的十五届四中全会提出:要着力培育实力雄厚、竞争力强的大型企业和企业集团,有的可以成为跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团,使之成为国民经济的支柱和参与国际竞争的主要力量。2001 年发布的国民经济和社会发展第十个五年计划纲要规定:“通过上市、兼并、联合、重组等形式,形成一批拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心能力强的大公司和企业集团。 ”2002 年 11 月,党的十六大又提出:通过市场和政策引导,发展具有国际竞争力的大公司大企业集团。党中央和国务院的决定为我国企业集团指出了发展方向和提出了新的更高的要求。这些要求表明,为全面建设小康社会、实现经济社会的全面进步和国民经济的持续、健康、快速发展,培育和发展一批具有国际竞争实力的大型企业集团,已成为我国经济结构战略性调整的重要目标,充分发挥大型企业集团在改革和发展中的“领头羊”作用,具有特殊的意义。纵观国际经济发展史,一个国家经济的发展、经济整体素质的提高、国际竞争力的增强,主要依托企业集团的发展。国际经验告诉我们:发达的市场经济国家的实力,来自于一批居国际领先地位并掌握国家经济命脉的大公司、大集团。因此,在经济全球化和科技进步快速发展的形势下,中国企业要在国际竞争中立于不败之地,必须加快企业组织结构调整,培育和发展具有跨国经营能力的大公司、大集团,这是我国大型企业集团面临的重大历史使命。(二)我国企业集团组织管理体制存在一系列需要解决的问题改革开放以来,我国企业集团改革发展已取得显著成效。一是企业集团整体呈现规模不断扩大、经济效益日趋好转的良性发展格局。据国家统计局公布的信息,2002 年我国 2627 家大型企业集团的资产总额超过 14.2 万亿元,营业收入超过 7.7 万亿元,实现利润达 4179 亿元。其中 214 家特大型企业集团的资产总额和营业收入比重均接近七成、实现利润的比重超过七成半。二是通过授权或购并等方式,企业集团内部成员间的行政关系已转化为产权关系,形成了母子公司体制,母公司的出资人身份明确,核心地位基本确立,为建立现代产权制度提供了条件。三是国家支持企业集团改革与发展的配套政策基本得到落实,企业集团处于较好的政策环境之中,促进了企业集团健康成长。四是大型企业集团通过产权结构多元化,对社会资源进行有效地整合,实现了自身的跨越式发展,其中多数大型企业集团已进入资本市场,设立了一家或数家上市公司,有的成为主导证券市场的大盘绩优股。五是围绕增强国际竞争力,企业集团进入新一轮的经营战略调整和结构调整,增强了核心竞争能力,较好地发挥企业集团的综合优势。但是,面对国家经济的高速发展,经济体制改革的深化和完善,以及经济的全球化,大型企业集团能否更快更好地承担起历史赋予的使命,实现新形势下的战略目标,既取决于经济体制改革的进程和市场环境的改善,更取决于企业集团自身的改革和发展。当前企业集团在战略发展和规范运作两个方面都存在一系列需解决的问题。这些问题主要是:如何建立一种与企业集团新世纪发展战略目标相适应的跨国经营的组织管理体制;如何在国有资产监管新体制下,确定国有资产授权经营的母公司与国有资产监管机构、政府部门的关系; 如何正确认识和建立规范的母子公司关系,确定母公司的功能定位,实行合理的集分权管理;如何摆正控股母公司与上市公司的关系,让上市公司为企业集团的发展壮大发挥更大的作用。(三)母子公司关系是企业集团组织结构和管理控制的核心问题我国企业集团是在经济体制转型过程的特殊环境下形成和发展的。由于社会主义市场经济体制尚不完善,经多年探索的国有资产监管新体制刚开始实行,国有企业的现代企业制度建设及其法人治理结构还需要规范,现代产权制度还有待发展和完善,所以,我国企业集团的运作从思想观念到组织管理上都存在着一些先天不足。由于企业集团是以母子公司体制为基础的经济组织,母子公司关系处于集团内各种关系的中心环节,所以它也是企业集团组织结构和管理控制的核心问题。主要表现为:部分通过行政授权(划转)建立母子公司产权关系的企业集团,产权观念淡薄,行政的上下级观念仍未完全打破,母公司习惯于发布行政指令,以行政手段管理子公司;母子公司的结构设计不适应企业集团所处内外部环境,难以优化资源配置、有效调整母子公司之间和子公司之间的各种关系;母子公司的功能定位尚不清晰,企业集团内部管理存在着不同程度的缺位、错位、越位;一些缺乏竞争力的子公司,成为依赖母公司输送资源的“黑洞” ,而一些拥有优势资源的子公司,则片面理解“自主权” 、 “独立法人” 、 “法人财产权” ,抵制母公司行使财产权利及对它的长期、持续监管。上述各种矛盾都造成了母子公司关系不顺,是影响企业集团实现战略目标的主要障碍。基于这个原因,中国集团公司促进会根据会员企业的愿望,选择“母子公司关系”作为切入点,并接受原国家经贸委企业改革司的委托,组织一批企业集团的实际工作者,对国内外大型企业集团的实践开展专项研究,通过案例讨论和理论分析,探索优化企业集团组织管理体制和规范母子公司关系的途径,为发展具有跨国经营实力的中国企业集团提供有益的对策建议。二、 企业集团的基本组织结构(一)企业集团是一种混合形态的组织结构 1.企业集团具有一些共同的特征企业集团是市场经济由自由竞争走向垄断阶段过程中,顺应社会化大生产发展的需要产生的。由于市场经济发展进程不同和所处环境的差异,各国企业集团也有着不同的特征。因此,国际上对企业集团有着不同的称谓,也被划分为不同的类型。日本早在 20 世纪 50 年代就广泛使用企业集团名称,并按企业联合方式的不同有多种分类,但通常被划分为财团系企业集团和独立系企业集团。企业集团在美国称为利益集团或财团,在德国称为康采恩、联体企业群,在香港地区通称集团或称“集团公司” ,其中规模名列前茅的称为财团。在我国,企业集团的内涵经历了一个演进过程,从 20 世纪 80 年代自愿组建的经济联合体演进为 90 年代初期的企业集团主要活动实行“六统一” ,90 年代后期的企业集团又演进为实行以资本为主要纽带的母子公司体制。尽管对企业集团有多种称谓和分类,但它具有共同的特征。其主要特征体现在:一是它是一种分层次的多个(群体)企业的经济组织;二是在这些企业中具有内在的经济技术的紧密关系,需要而且能够协调行动;三是这些企业之所以能协调行动,是因为资本是他们的主要联结纽带。也正是由于以资本为主要依据的各种联结纽带的不同组合,从而形成各有特色的企业集团模式。国际上企业集团大量存在的金字塔式、多层次的组织结构,是一种较为普遍的模式。我国企业集团大多数也属于这种模式。居于金字塔顶端的母公司(核心企业)通过控股,控制着一批甚至一大批子公司、孙公司,其控股层次往往与企业集团的规模相关,而且这些子公司自身可能也是一个子集团的母公司。由于企业集团子、孙公司是由居于金字塔顶端的母公司衍生,并为集团的经营战略目标服务,因此这种母子公司结构与母公司的内部组织结构有着密不可分的联系。从某种意义上说,子、孙公司也是母公司的有机组成部分。为适应市场竞争的需要,母公司可以依据经营战略的需要,调整子、孙公司与母公司分支机构的结合形态,如子公司也可以改造成为母公司的事业部或分公司,母公司的事业部或分公司也可改造成为子公司。2.企业集团的组织结构多数以混合形态存在大公司内部的基本组织结构有直线职能制、事业部(分公司)制、矩阵制等模式,企业集团的组织结构是母子公司制模式。而现实存在的企业集团组织结构多数是一种混合形态组织, “以母子公司制为基础,同时存在事业部和直线职能单元” 。20 世纪 80 年代以来,发达国家的一些企业,为适应经济全球化、信息化的新形势,组织结构也正经历着不断创新的过程。为提高组织适应市场的能力,节约管理成本,以减少管理层次为特点的扁平化组织结构成为探索的方向,虚拟组织、矩阵和网络组织结构被广为采用。国外知名大型企业集团的组织结构呈现出多种多样的混合形态。例如直线职能制是波音公司的主要组织形态,但他也拥有 7 家子公司,可以认为他是一种直线职能制和母子公司制的混合体制。松下电器公司被认为是实行事业部制的公司,为适应 21 世纪国际市场竞争的需要,正在推进新一轮结构调整,围绕音像通信网络、家电、元器件和工业设备等四大核心业务,形成了 14 个系统,其中有 9 家是社内公司(类似事业部) ,5 家法人公司。这 14 家公司实行自主经营,在全球拓展自己的业务,承担全球经营责任,其“连接结算子公司”有320 家。松下公司还在北京、新加坡、新泽西、伦敦设立四大地域公司,替代总部行使职权。其中设在北京的松下电器(中国)有限公司从 2002 年 12 月开始,由过去的以支援职能为主的公司改为承担地域投资公司职能的全资子公司,成为松下全球网络组织的一个重要结点。通用汽车公司是事业部制的始作俑者,其组织体系分为领导部门、直线指挥部门、职能部门三个层次;直线指挥部门又由总公司、经营部门(分公司)及工厂三级组成;在三级直线指挥部门中,又都设有职能部门。公司管理着近百家控股子公司、一批参股公司、约 2 万家销售部门和 140 个工厂。西门子公司是一家大型跨国公司,其下属的 14 个业务集团,90 个业务单元,与分布在全球的 64 个地区性公司形成矩阵组织结构。日立制作所是一家营业控股公司,集团合并报表子公司 1069 家,其中上市公司36 家,国外 363 家,为促进事业领域的合理化,改善对众多子公司的管理和全球事业的管理,2003 年 6 月开始实行新的管理体制,其中以突出核心业务进行事业重整,对子公司进行分割重组,分别进入 6 个子系统,同时建立全球经营业务的矩阵组织管理体制。(二)我国企业集团对组织结构进行了有益的探索 1.我国企业集团组织结构还处于不断探索之中 我国企业集团组织结构模式是在经济体制转型的特殊背景下形成和发展起来的,还缺乏现代公司的实践经历,因而企业集团组织结构也呈现许多转型时期的特征,有待于进一步探索。我国企业集团的形成一般有两种方式:一种是通过优势企业收购兼并的市场运作方式,这种方式正在逐步成为主导方式;另一种是政府为主推动的行政授权(划转)方式,其办法:一是由政府专业局系统或行政性公司改制;二是在几家几十家企业联合后,在它们的上面组建母公司,即所谓“先有儿子后有老子” ;三是以一家大企业为核心,按同类项合并扩大成员企业,被称为“强强联合”的办法;四是以一家大企业为核心,通过行政划拨办法逐步发展成员企业。在经济体制转轨的特殊背景下,以行政手段组建的企业集团虽然有其时代的合理性,但后期的改造较为困难,重组成本也相当大。因而一些社会舆论将这种办法比喻为“麻袋装土豆” ,结果是“集而不团” 。实践中,要改变以行政手段组建企业集团的后遗症,虽然认识到“联合不重组等于白辛苦” ,但由于母子公司先天缺少亲缘关系,加之体制性、意识形态方面的障碍,母子公司制一般还有待规范。此外,我国大型企业集团的母公司多数为国有独资公司或国有控股公司,母公司还担负着繁重的政府社会职能,造成母公司的现代企业制度建设相对滞后于子公司,体制冲突难以避免;由于集团内部结构调整还不完善,有的子公司间存在同业竞争,因而集团群体优势难以发挥,母子公司不能实行一体化运作,而是以多个主体直接参与市场竞争。2.我国企业集团组织结构在探索中已经取得了初步成果我国有一批特大型企业集团通过多年的艰苦探索,已经形成或正在形成与实施企业发展战略相适应的组织结构。其主要成果反映在三个方面:一是将企业集团发育初期企业之间的行政关系、 “兄弟”关系改造成为产权关系,并在产权关系基础上,按专业化要求进行业务重组、组织重组、管理重组和企业文化的重组,建立母子公司体制框架。例如上海仪电集团经由政府行业主管部门到资产管理公司再到控股公司的三次职能转换,并将原来行政隶属的企业转制,形成以仪电控股(集团)公司为母公司,拥有 7 家全资子公司、16 家控股子公司(其中 4 家为上市公司)的母子公司体制。中远集团、中海运集团都在明确产权关系基础上,对综合运输船公司按专业化要求进行业务重组,规避同业竞争,形成母子公司组织体制。中石油、中石化集团都是在原行政性公司基础上改制,并通过分离社会职能,分离辅业,实现主业上市。上海宝钢集团是以原宝钢集团为主,吸收上海冶金、梅山钢铁集团形成的,拥有 26 家全资子公司、24 家控股子公司和一批参股公司。神华集团则是由国家投资并通过合资,以煤、电为主业,按煤、电、路、港、航产业纵向一体化战略形成的,拥有 13 家全资、控股子公司。一汽、东风、首钢等一大批企业集团,则是以大企业为核心,通过联合、兼并、分立,形成的拥有一批全资、控股、参股公司。海信集团是由一家几十人的小厂起步,通过技术进步推动企业发展,并运用市场方式购并山东、贵州、辽宁的 5 家电视机厂,现已形成包括家电、电讯、信息产业的境内外 35 家全资、控股子公司的企业集团。二是在不断规范母子公司体制的基础上,探索建立包括直线职能制、事业部(分公司)和矩阵组织相结合的组织结构框架。上海电气集团是由上海机电局改制,并与原上海电气集团合并的企业集团。在产业结构调整的基础上,构建按产品划分的分权式事业部制(见图 1) ,并由事业部管理相关产品的子公司。华能集团是以发电为主业、相关产业多元化经营的企业集团。在国家电力体制改革的背景下,通过协议购并方式,将集团控股的两家电力境外上市公司合并成一家,使这家上市公司成为集团核心产业的“旗舰”公司。东风汽车公司通过集团化经营实践,汽车主业形成三大中外合资板块,并相应形成以母子公司制为基础的,直线职能制、事业部制相结合的企业集团组织结构(见图 2) 。中化集团是我国化工进出口的一家老企业,原有 50 多家海外企业分散经营独立运作,总公司不易监控。经整顿调整为 32 家海外企业,交由按专业划分的5 大业务经营中心管理,各职能部门按分管业务各司其职,并在美洲、欧洲、香港、亚洲设立 4 家业务集团,形成海内外一体化经营的矩阵式管理架构(见图 3) 。在这一管理架构下,海外企业分别隶属于五大中心,业务经营由各中心直线领导,克服地区分割和无序竞争;海外 4 家地域性业务集团作为总部管理职能的延伸,对属地内的海外企业进行“监督、检查、研究、服务” ,并强化现场管理。在制度上明确子公司的业务开拓要与资产、财务管理分开,建立相互制衡的监控机制,将海外企业纳入总部统一的管理控制平台。图 1 上海电气(集团)总公司组织结构简图我国企业集团的实践表明,企业集团的组织结构一般都表现为与实现企业集团战略目标相适应的混合结构形态。我们还看到,具体到某一企业集团的组织结构来说,都还存在着不少需要改善的方面。我们更应看到,现有的这些成果的取得实属不易,一些按市场经济的常理极易解决的问题,在实践中往往难以推动。例如为避免同业无序竞争,将某些划转、兼并的子企业进行专业化重组整合,取消其法人地位,使其成为分公司或生产工厂是一种必要选择,但这种做法在以往却难以走通。某集团在 20 世纪 90 年代初,将一家外地全资子公司改为分公司,虽然取得该子公司管理层和职工的理解,但当地政府基于税收减少和“减少”一家企业的统计数字考虑,以及观念上的一些误解,中断了这家公司参加会议的资格并且不向其发放当地党政文件,当年公司经理的一个全国荣誉性称号的名额也被取消,银行账户也被中断。这样折腾了一年,分公司只好又改回子公司。三是在国有资产监督管理新体制的背景下,如何建立与经济全球化和跨国经营相适应的集团组织结构,已广受重视。长期以来,由于国有资产管理体制改革滞后,影响了企业集团内部责权关系的调整和组织管理体制的有效运作。国有资产监督管理新体制为企业集团建立适应新形势的组织结构创造了条件。围绕建成完善的社会主义市场经济体制和更具活力、更加开放的经济体系的目标,企业集团的结构调整正在进入一个新阶段,与以往不同的是,这是一次为应对经济全球化冲击而进行的自觉的、理性的、带有根本性转折特点的新一轮调整。作为市场主体的企业必须能独立决定自己的经营战略和战略目标,既不能像传统国企那样,什么都听命政府的指令,也不能简单地依据自己过去的业务状况来预期未来;企业必须对环境,以及环境的发展变化趋势进行全面考察和评估,并结合自身的资源,去确立自己生存和发展的方向,以增强适应环境的能力和竞争实力。图 2 东风汽车集团组织结构简图图 3 中化集团矩阵结构简图国内市场国际化是当今中国市场不争的现实,不论是“引进来”或“走出去” ,企业集团建立一个与参与国际竞争和跨国经营相适应的组织管理体制势在必行。这个全新的体制应该是能够充分运用企业集团所拥有的所有权优势、内部化优势和区位优势的资源,并能够以此调动、利用境外的包括竞争对手的资源,能够对市场特别是对潜在市场做出灵敏响应的、网络化的、有足够柔性的组织管理系统,而这个系统的建立需要在“走出去”进程中不断进行知识积累和充实完善。(三)影响企业集团组织结构的因素是多方面的在一定的社会环境、市场环境下,企业集团要面对现实作出战略选择,为适应这一战略选择和实现战略目标,企业集团必须设计与其相适应的组织结构。所以,集团战略决定了组织结构,也就是说影响企业集团组织结构的主要因素是战略。除了这项最重要的因素之外,影响企业集团组织结构的因素还有合理避税、投资风险、法律规定、企业规模、业务特点、竞争环境、管理传统、企业家风格等多种因素。例如集团母公司要在外地设立分支机构,组织形式采用子公司还是分公司(事业部) ,从税收因素考虑,需预计该公司在异地的营业活动初期阶段是否会亏损,如果是亏损就设立一个分公司,使该地的开业亏损能在合并纳税时减少母公司的应税税基;预计初期阶段就能盈利,如果异地税收有优惠政策(较低的税率) ,就可以建立一个子公司。从投资风险考虑,海运业设立单船子公司为的是规避投资风险,也就是当这艘运输船一旦发生事故造成货物损坏或海域污染时,由该单船公司承担民事责任,母公司不承担连带责任。企业集团组织结构的选择是对这些因素的综合权衡的结果,现实存在的组织结构则是一种不断变革的结构。近年来,权变理论的运用范围逐渐扩大到组织理论,权变理论的组织结构设计观念认为,不可能建立一种万能的管理模式,也没有一种“最好”的管理模式,只有“最适宜”的管理模式,企业的组织结构需要根据不同条件来选择和设计不同的组织模型。权变理论还将企业内外环境的变化称之为权变变量,选择新的组织结构或改革旧的组织结构时,必须对这些权变变量予以充分的考虑,采用不同的组织模式。例如对一家关系企业集团主业发展方向的控股子公司,母公司就会采用包括股权置换的办法,使其成为全资子公司,以达到对该公司的完全控制;对一家全资子公司,基于要与竞争对手建立战略联盟的需要,也可能使其变为控股子公司或参股公司。所以,选择组织结构的关键是要使其与企业集团所处的内外环境相适合。环境是在不断发展变化的,企业集团的组织结构也必须不断创新,但组织结构作为一种企业管理的“硬件” ,一种实现企业战略目标、优化治理和管理的“舞台” ,保持其一定的稳定性,也是相当重要的。三、 企业集团母子公司的基本关系企业集团的母子公司之间主要存在着三种基本关系及一种派生关系,即产权(资本)关系、法律关系、交易关系以及在此基础上形成的文化关系。(一)资本联结是母子公司关系的基础1.母公司对子公司的控制来自于财产权利以资本联结为特征的母子公司关系中,母公司是子公司的出资人和股东,根据公司法 ,母公司按投入子公司的资本额承担有限责任,并享有所有者资产受益、重大决策和选择管理者等权利。这种关系不同于契约关系,在母公司的出资达到能控制子公司的权益性资本后,母子公司关系就同时形成,只要母公司持股状况不变,母公司就有权对子公司实施控制。所以,母子公司的控制与被控制关系来自于财产权利,也就是投资与被投资关系。由于母公司的权利大小与其在子公司的持股多少有关,达到控制要求则需绝对控股。按照财政部合并会计报表暂行规定对绝对控股的界定是:母公司拥有被投资企业过半数以上权益性资本,包括直接拥有被投资企业过半数以上权益性资本、间接拥有被投资企业过半数以上权益性资本、直接和间接方式拥有被投资企业过半数以上权益性资本。其中间接拥有是通过子公司对孙公司(二级子公司)拥有其过半数以上权益性资本;直接和间接方式拥有是母公司虽然只拥有其半数以下的权益性资本,但通过与其它子公司合计拥有其过半数以上权益性资本。上述文件还规定,在集团管理中,母公司对于被投资企业虽然没有持其过半数以上权益性资本,但相对控股也可成为子公司。母公司要能真正控制相对控股的子公司,还需具备以下条件:一是通过与被投资公司的其它投资者之间的协议,拥有被投资公司半数以上表决权;二是根据章程和协议,能够控制被投资公司的财务和经营政策;三是有权任免被投资公司董事会等机构的多数成员;四是在被投资公司董事会等会议上拥有半数以上投票权。除此之外,一般性的参股企业不宜称为“参股子公司” ,因为母公司只能按照持股比例影响其决策,达不到控制与支配的程度,它的经营成果与财务状况也不纳入集团会计报表的合并范围。2.市场方式形成的母子公司关系比较容易理顺企业集团确立母子公司产权关系的市场方式是通过母公司投资、兼并、收购确立企业间的产权关系,形成企业集团的母子公司关系。这种方式发挥了市场机制配置资源的基础性作用,是市场经济国家企业集团发展的主要途径。具体方法有多种:一是母体分立。根据市场和竞争的需要,为了扩大企业规模,或者为了避免出现连带母公司的经营风险,采取从企业母体中分离一部分实体资产,设立一个子公司,与母公司构成母子公司关系。二是直接投资。母公司为开辟新的经营项目在境外或异地设立新公司,以资金、实物、工业产权、非专利技术、土地使用权作价出资,独资或与他人合资设立一个法人企业,这个新设的企业与母公司构成母子公司关系。三是企业购并。母公司或优势子公司通过出资、承担债务或等值换股等方式取得另一法人企业的全部或部分产权,并通过重组整合使其成为母公司的子公司,形成母子公司关系。在我国企业集团的组建与发展过程中,当产权关系的建立涉及不同所有制企业时,基本上采用了市场方式,而产权关系的建立只涉及国有企业时,只有少数采用市场方式,多数采用行政授权(划转)方式。从实践来看以市场方式组建的企业集团,战略实施顺利,内部关系良好,母子公司之间没有突出矛盾,集团发展很快。例如中集、华源、中兴、海信、万向等集团靠市场方式组建集团,都取得超常规、跨越式的发展。3.行政授权(划转)方式形成的母子公司关系需要通过整合理顺关系行政授权(划转)方式是由政府将一个企业的全部或部分国有产权授权给集团母公司持有,将原来没有隶属关系的或有行政隶属关系、兄弟关系的企业,转化为产权关系,形成企业集团的母子公司关系。这种方式是国有老企业组建集团的主要方式,对产业结构调整和资源优化配置具有特殊意义。因为,从我国国有企业的现实出发,选择行政授权(划转)方式进行企业组织结构的调整,理顺企业集团的产权关系,大大加速了企业集团产权重组的过程,不需要经历西方国家采用市场方式形成企业集团的漫长过程及竞争所付出的巨大代价。但行政授权(划转)方式组建的企业集团,由于授权内涵不清、部门或地方政府干涉、计划经济体制的惯性、行政手段管理的影响,有相当一部分集团内部建制不变,资源缺乏整合,以致于母子公司关系不顺、纠纷不断,这种体制性矛盾在中央管理的企业集团中表现尤为明显。例如一家“先有儿子,后有老子”的企业集团在授权经营后,最大的子企业要求退出集团,扰乱了集团的正常经营秩序,动摇了集团存在的基础;一家集团在授权经营后,地方政府要求持有已授权归集团的子企业部分股权,迫使国务院有关部门多次出面协调;还有一些集团虽然通过授权母公司持有了子公司的股权,但在外部干涉或母公司行为能力不足时,母公司控制力不强,子公司“独立倾向”明显,母子公司体制名不副实, “股东权益最大化”的经营理念和原则不能建立,集团发展战略难以实施。因此,行政授权(划转)组建的企业集团不宜保留原有的建制,必须进行结构调整和改革重组,整合产业和原有企业,并通过建立现代企业制度明确产权关系,规范法人治理结构,达到理顺母子公司关系的目标。实践中,上海、深圳等地行政授权(划转)的企业集团经过结构调整和企业整合后,改革效果明显,集团已走上健康发展的轨道。(二)法律是规范母子公司关系的依据1.称母公司为一级法人、子公司为二级法人容易引起误解企业集团的母子公司在经济地位上存在支配与隶属关系,但在法律地位上是平等的,都是独立的企业法人,各自依法享有民事权利、承担民事责任。有的企业集团把经济关系中的“二级公司”概念用到法律关系上,称母公司为“一级法人” 、子公司为“二级法人” ,似乎法人也有高低,这是一种误解,因为“法人”是企业拟人化的称谓,是个法学概念,没有大小级别之分。从法律层面来看,企业集团的母子公司都要以规范公司的组织和行为,分别以其全部资产对公司债务承担责任。母公司作为子公司的股东,享有法定的股东权,以其对子公司出资额为限承担有限责任,不必承担无限责任;子公司享有母公司及其它股东投资形成的全部法人财产权。少数条件较好的企业集团母公司,在建立国有资产管理新体制时,被国有资产监管机构确定为国有资产经营主体的授权经营企业,将享受特殊的权利和承担特殊义务,它是一个特殊企业法人,除了遵循公司法外,尚需有国有资产管理的相关法律法规对它专门授权。2.母公司对子公司享有股东权,它对子公司的控制力随持股结构和比例变化母公司作为股东为了确保投资安全和获取利润,必然十分关心行使自己的股东权。但有的母公司把股东权视作旧体制的行政管理权,对子公司管理沿袭传统方式,导致母子公司关系不顺。那么什么是股东权?股东权是个法学术语,后来才引入经济学中,通常我们将其定义为股东基于股东资格而享有的从公司获取经济利益并且参与公司经营管理的权利。股东权按不同的法律体系有不同的分类,我国法学界按股东权行使目的将其分为自益权和共益权。自益权是股东以从公司获得经济利益为目的而行使的权利,是股东仅为自己的利益而行使的权利,包括股利分配请求权、剩余财产分配请求权、新股认购优先权、股份转让权等;共益权是股东以参与公司的经营为目的的权利,也可解释为股东为自己利益的同时兼为公司利益而行使的权利,包括表决权、代表诉讼提起权、股东大会召集请求权、提案权、质询权、会计文件和账簿查阅权、董事、监事和清算人解聘任命请求权、公司解散或重组请求权等。这些权限在我国的公司法中归纳为“公司股东作为出资者按投入公司的资本额享有所有者的资产受益、重大决策和选择管理者等权利” ,具体内容体现在股东(大)会职权的条款中。 上市公司治理准则中则明确为“股东作为公司的所有者,享有法律、行政法规和公司章程规定的合法权利。 ”经济学上将股东权分为剩余索取权与企业控制权,其中剩余索取权是股东对于公司经济利益上的请求权,最主要的是公司在发放职工工资、偿还债权人到期债务以及交税后,股东对剩余收益分配的请求权。企业控制权是参与公司决策的权利,也可表述为投票表决权。股东权的大小随母公司对子公司持股比例的多少而定,其中:母公司独资设立的子公司虽然是企业法人,在实际经营活动中,经常被视作是母公司的分支机构,也就是母公司的事业部或分公司。由于母子公司是利益共同体,在子公司经营顺利时,母公司除行使最重要的表决权外,没有必要行使共益权。由于在许多场合中,母公司既是子公司的股东,又是贸易伙伴或债权人,母公司往往从集团角度控制和影响子公司的经营活动,母公司的意见可视为子公司股东会(一人股东)的决议。母公司行使自益权接受红利分配时,只是母子公司间的资金循环,现实中大部分集团除特殊情况外,考虑子公司的发展需要,红利可以留在子公司。母公司在控股子公司只持有半数以上的股权,对子公司的控制和影响受到一些限制,但它持有确保共益权所需要的条件,可以通过行使股东权反映自己的意愿。由于子公司中还有其它的股东,他们在行使股东权时不一定与大股东有共同的利害关系,所以母公司在处理与控股子公司的关系时,必须考虑这种情况。3.子公司享有法人财产权,但受母公司的控制与支配,其收益归母公司及其它股东所有按照公司法 ,集团子公司作为独立的企业法人和母公司一样享有法人财产权,依法享有民事权利,承担民事责任。实践中有的经营者片面理解法人财产权,放弃或排斥母公司对子公司的管理,所以有必要对法人财产权进行简要分析。法人财产权最早出现在政策文件中是 1993 年的中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定 ,文件提到:国有企业实行公司制是建立现代企业制度的有益探索,规范的公司能够有效地实现出资者所有权与企业法人财产权的分离。1994 年,财政部国有企业财产监督管理条例规定:国有企业享有法人财产权,依法独立支配国家授予其经营管理的财产,政府和监督机构不得直接支配企业法人财产。可见,法人财产权是子公司享有的对股东投资所形成的全部法人财产独立支配的权利。母子公司体制中明确子公司法人财产权是十分重要的,其意义在于:一是子公司有了独立的法人财产权,才能建立企业法人制度。二是子公司有了独立的法人财产,才能在集团依法管理下。成为自主经营、自负盈亏的实体。三是子公司拥有法人财产权,通过建立资本金制度和资产经营责任制,使自负盈亏的责任落实到子公司,母公司只承担有限责任。但是,有两点必须明确:一是子公司享有法人财产权并不等于可以不接受母公司的控制与支配。因为公司法规定,公司的股东(大)会是公司的最高权力机构,享有重大事务决策及维护股东财产权益等一系列权利;董事会负责公司的经营决策,不应受个别股东的任意干涉;监事会则对董事及董事会聘任的经理人员的工作进行监督。行使法人财产权要按三个会的权限进行操作,体现公司法人治理结构的协调性。所以,行使法人财产权从表面上看是体现董事会的意志,但从根本上说是体现股东的意志,对子公司来说,则要体现母公司及其它出资人的意志。 由于法人财产的构成,除了股东权益外,还包括通过向债权人借贷形成的资产,公司的法人财产反映的权属关系,一部分是公司出资人的权益,另一部分是公司债权人的权益,所以行使法人财产权必须处理好维护出资人财产权益和债权人财产权益的关系,不能仅以股东利益作唯一的出发点,还要以诚信原则维护债权人利益。此外,在行使法人财产权时还要体现职工的利益和其它利害相关者的利益。由此可见,行使子公司的法人财产权并不是简单地服从于母公司,而是具有一定的独立性。二是不能说子公司享有法人财产权就是有了所有权,可以所有者身份行使收益权,子公司的收益归母公司及其它股东所有。这是因为在公司制度中,公司的税后利润一般作为公司积累和股东分配,公司积累使公司资本增值,也是股东的股份增值,收益者是股东而不是公司;公司的利润分配给股东,收益者显然是股东而不是公司。至于公司债务形成的法人财产权,不是物权意义上的资产收益,根据一物一主和所有权是完全性支配权的原理,公司对其财产并不享有所有权。(三)内部交易是母子公司关系的重要内容 1.企业集团存在着大量的内部交易 在产业型集团的运营中会发生大量的内部交易:一是产品购销中的内部交易,这是各类交易量中占首位的方式,尤其是集团产业链中各成员的产品形成上下游关系的,从原料采购、委托加工、产品销售及提供后勤服务等都有内部交易。二是资产重组时的内部交易,发生在公司改制过程、调整产品结构、优化公司资产结构时的资产转让。三是融资中的内部交易,包括母子公司之间和子公司之间资金借贷往来和提供担保。四是费用负担中的内部交易,发生在公共受益的项目建设、研究开发、市场开拓、后勤服务、社会职能等所需费用的分担。五是租赁关系中的内部交易,发生在厂房、设备、土地使用、商标及特许权的租赁。内部交易对企业集团有不少好处。一是内部交易使集团提高经营效益,降低交易成本。在日常生产经营中,集团成员之间的原料采购、产品销售、委托加工以及提供各类服务往往占了较大比重,这种以内部市场替代外部市场的做法,不仅可以降低交易成本,而且可用集团控制的程序来配置资源,通过内部安排达到供需双方协调一致,避免了外部市场供需间的剧烈波动,排除了外部市场引起的不利因素。此外,可通过调整互供价降低某些成员企业的成本,提升其市场竞争力,帮助其占领市场,从而提高企业集团的整体经营效益。二是内部交易可以有效地保护知识产权。企业集团构成自身核心竞争力的创新成果能为集团创造更多的经济效益,它是不宜对外公开的集团知识产权,这些成果通过内部信息传递网络,以较低的成本在集团内部转让,能防止被外人无偿获取。三是内部交易可以通过内部定价合理避税。利用企业集团跨国界和跨地区的特点,通过压低高税率地区成员企业的产品价格,提高低税率地区(例如经济特区)成员企业的产品价格,以转移定价作为合法的避税手段,促使集团的利润最大化。四是内部交易促进境外子公司的发展。具体方式是境外子公司利用集团低成本的成熟技术和人力资源优势,通过集团内部交易获得所需技术和总成零部件,在当地生产或装配成品后,使用国际市场网络资源销售产品;对于成品有进出口配额限制的产品,集团通过内部交易实现了规避配额,拓宽了市场。内部交易可以增强集团的内部化优势,但如政策掌握不当也会产生负面影响。其表现:一是母公司通过与子公司的内部交易,利用控制权实施“利益转移” ,也可能损害中小股东利益;二是集团内部交易形成的产品固定配套关系,如果排斥外部产品的进入,限制了资源利用幅度,难以实行“货比三家” ,不利于提高产品质量和降低成本;三是内部交易也可能导致保护落后,不仅减轻了落后企业为求生存实施改革重组的压力,而且影响了集团结构调整,使一些本应淘汰出局的企业不能退出市场。2.企业集团内部交易存在非市场因素在集团利益最大化和集团内部管理需要的考虑