企业集团资金控制
企业集团资金控制资金控制是企业集团对成员企业的资金存量和流量进行的控制。它贯穿于集团及其成员企业经营活动的各个方面和全部过程。在企业集团这个关系复杂的多级法人联合体中,资金控制是企业集团财务控制的核心。企业集团只有从战略的高度强化对资金的管理,才能对企业集团中各个成员企业的资源进行有效的配置,使资金能够用在最需要的地方,才能为实现企业集团总体发展目标提供足够的资金保证,发挥企业集团的整体优势,保证企业集团战略目标的实现。第一节 企业集团资金控制的原则一、企业集团资金控制的目标资金是企业发展的“血液” ,是企业生产经营活动的根本要素。资金的流动,既是企业经济活动得以实现的前提,又是企业一切经济活动的最终实现形式。良好的资金循环决定了企业能否健康发展。资金均衡、有效流动是企业集团资金控制的目标。资金均衡是指资金的流入等于资金的流出。当企业需要资金流出时,要有足够的资金流入与之相配合,否则就会造成资金周转困难,轻者导致经营受损,重者导致企业破产;当企业产生资金流入时,除了维持企业日常经营所需的最低资金占用外,剩余资金必须及时找到有利的投资机会,减少闲置。但是,在实际工作中,企业资金常常处于不均衡状态,资金控制的目的是使资金在不均衡中实现相对均衡。有效流动是指资金在其运动过程中不断增值。通过资金的集中管理,实现集团内部资金的有效配置,最大限度地提高资金的使用效率,将资金用于最需要的地方,使资金在可控范围内快速流动,减少资金的沉淀,节约集团资金使用等。它们两者互为条件,其中:均衡是有效的基础,没有均衡便不可能达到有效;而有效是均衡的主导,也是企业长期均衡的保证。只有实现了资金均衡、有效流动,才能保证企业集团经营目标的顺利实现。由于企业环境复杂多变,特别是企业集团,其业务的多样性、地域的差异性、组织结构和产权结构的复杂性,决定了企业集团资金流动变得难以准确地预测和控制,因而如何使企业集团资金在时间上和空间上继起和并存,在整体上实现均衡和有效流动,就成为集团财务控制的关键点。二、企业集团资金控制的原则企业集团存在的最大优势就是资源的整体配置。如何有效配置资金,这是集团资金控制中应考虑的问题。通常在资金配置中应坚持下列原则:(一)集中性原则从目前企业集团资金管理存在的问题来看,很大程度上都是由财权分散造成的。大多数企业集团内部没有形成高度集中的资金管理指挥系统,缺乏统一规范的财务资金调控制度,致使企业集团决策者难以全盘掌握相关信息,统一调度资金,实施有效的管理和监督。所以,坚持资金的集中管理十分必要。集中性原则有利于企业集团内部统一调度和使用资金,并最大限度地提高资金使用效率。我国企业集团正处于发展时期,资金短缺现象时有发生,资金的有限性和需求的无限性使企业集团不可能在所有方面平均分配和使用资金,而必须把资金集中投放于个别具有重要战略价值、对于竞争成功具有决定性意义的项目上,以形成绝对的资金优势,使企业集团在竞争中处于有利地位。集中性原则还有利于企业集团内部资金的有效配置,调剂余缺,满足成员企业的需要。集团成员企业资金余缺各不相同,集团内部以吸收存款的方式,将所属企业暂时闲置和分散的资金集中起来,再以贷款的形式分配给所属成员企业,从而实现集团内部资金的相互调剂和补充。集中性原则还有利于企业集团对成员企业的直接控制,协调成员企业的关系,贯彻企业集团的战略思想,保证企业集团及成员企业步调一致。(二)时机性原则现代企业发展能否成功,在很多情况下取决于机会的捕捉和创造。时机性原则要求集团把资金准时地投放于决定企业集团成败的关键性的项目上。企业集团资金投入运用的时间,应与战略时机相适应,资金投入过早,时机不成熟,造成浪费。资金投入过迟,机会已逝,造成战略上的被动。在竞争激烈的今天,战略时机常常是转瞬即逝,只有在适当的时间迅速投入必要的资金,才能抓住机会赢得战机。时机性原则应与集中性原则紧密相连,资金投放不仅要集中投放到关键性的项目上,而且必须准时投放到关键性的项目上,才能使资金最快、最佳地发挥作用。(三)协同性原则集团各成员企业间相互依存、相互作用,每个成员企业对集团发展的贡献大小,取决于其他成员企业的支持与配合。现代协同理论认为,坚持协同性原则,能使整个系统稳定有序发展,从而放大系统的功效。协同性原则具有多方面的含义,坚持协同性原则要求处理好五方面的关系:一是不同功能之间的资金投放要保持合理的比例关系;二是不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系;三是战术资金与战略资金之间要保持合理的比例关系;四是集团内部成员企业发展规模要保持合理的比例关系;五是处理好集团与集团外部企业、合作企业之间的关系。(四)权变性原则权变性原则要求企业集团资金投放与管理不能一成不变,而必须及时根据企业集团外部环境和竞争对手的变化以及集团内部各成员企业的实际情况作出相应的调整。集团发展初期,成员企业管理水平、应变能力和竞争能力较弱,或者集团总部为了实现其某项经营战略目标时,对资金的投放和管理宜采取集中管理方式;而当集团发展达到较为成熟的阶段,成员企业管理水平、应变能力和竞争能力较强.或者各成员企业生产经营内容有较大差异,或者成员企业有能力捕捉更多的战略时机时,为了调动各成员企业的积极性,提高工作效率,节省资金成本,对资金的投放和管理宜采取分散管理方式。(五)效益性原则效益性原则是指企业集团应尽可能将资金投放到盈利水平高的项目上。但是.在很多情况下,盈利水平高的项目往往资金占用时间长、变现能力弱、风险也大。而盈利水平较低的项目往往资金占用时间短、变现能力强、风险也小。所以,企业集团要处理好资金使用中的矛盾,坚持效益性原则,必须建立在保证满足成员企业日常经营活动所需资金的基础上,不能一味追求高效益,影响资金的变现能力,加大企业风险。第二节 企业集团资金控制的模式一、企业集团资金控制的模式企业集团资金集中控制的目的就是灵活、有效地调节集团内部资金的流向,协调各成员企业间的资金矛盾,盘活企业集团有限的资金,防止发生支付危机,保证资金流动的均衡性和有效性,实现企业集团经营战略。但不同的企业集团资金控制模式,对整个集团的经营活动和财务活动的效率会产生不同的影响。企业集团资金控制大致可分为五种模式。(一)统收统支模式统收统支模式,是指集团成员企业的一切资金收付活动都集中在集团财务部门,各成员企业不单独设立账户,一切现金支出都通过集团财务部门付出,现金收支的批准权高度集中在集团公司的经营者或者经营者授权的代表手中。统收统支模式,有助于实现集团及成员企业全面收支的平衡,提高资金使用效率,减少资金沉淀,控制现金流出。但不利于调动各成员企业开源节流的积极性,影响成员企业经营的灵活性,以致降低集团经营活动和财务活动的效率。(二)拨付备用金模式拨付备用金模式,是指集团公司在规定的期限统一拨付给成员企业一定数额的货币资金备其使用。各成员企业发生现金支出后,持有关凭证到集团财务部门报销,以补足备用金。与统收统支模式相比,集团成员企业有一定的现金支配权,成员企业在集团公司规定的现金支出范围和支出标准内,可以对拨付备用金的使用行使决策权。在这种模式下,集团各成员企业仍然不独立设置财务部门,其支出的报销仍然要通过集团财务部门审核,现金收入必须集中到集团财务部门,超出范围及超过开支标准的现金支出必须经过集团经营者或其授权的代表批准。(三)财务结算中心模式财务结算中心一般设立于集团母公司财务部门内,是具体负责办理集团成员企业之间的现金收付和往来结算业务的资金管理机构。各成员企业在财务结算中心开立账户,其现金收入存入账户,由结算中心集中管理。成员企业所需资金,由结算中心统一拨付。为了保证资金的有效调度,财务结算中心制定有关现金管理制度,根据各成员企业的实际情况为其核定最高库存现金限额,各成员企业在核定的库存限额范围内,根据现金管理制度有关规定支用现金。现金支出数额超出核定的库存限额时,必须向结算中心提出申请;现金收入数额超出核定的库存限额部分,必须转入财务结算中心。可见,这种模式由于资金的集中管理,从而减少了资金的沉淀、提高了资金的周转效率,降低了资金成本。 (四)财务公司模式财务公司是依据中华人民共和国公司法 、 集团公司财务公司管理办法设立的,为集团成员企业技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务,以中长期金融业务为主的非银行金融机构。我国财务公司大多是大型集团母子公司出资设立,行政上隶属于集团,业务上接受人民银行管理,是独立核算、自负盈亏、自主经营、依法纳税的企业法人。财务公司是企业集团的融资中心。其主要功能是为企业集团公司提供融资服务,运用资金拆借、发行债券,以及股票、外汇及有价证券买卖等手段,为集团公司开辟广泛的融资渠道,满足集团所属成员企业建设资金的需要。除此之外,财务公司还为企业集团及所属成员企业提供其他服务,如通过开展内部转账结算、融资租赁、买方信贷、担保、咨询等业务,加速集团内部资金周转,提高资金利用率,解决集团内部产品购销方面存在的问题等。从财务公司的功能看,集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中,使得集团各成员企业具有完全独立的财权,可以自行经营自身的资金,对资金的使用行使决策权,集团公司经营者(或最高决策机构)不再直接干预子公司的资金使用和取得。二、我国企业集团资金控制模式的选择从上面的分析,我们可以看出:统收统支模式、拨付备用金模式下,成员企业不能单独设置财务部门,完全依附于企业集团的控制,不利于调动成员企业的增收减支、开源节流的积极性,尤其是集团发展到一定规模,这两种模式也不利于集团本身的发展。鉴于我国企业集团现阶段的实际情况,笔者认为,财务结算中心和财务公司两种模式更适合企业集团的发展。(一)财务结算中心1.财务结算中心的作用。财务结算中心是作为集团内部的一个资金管理部门,负责整个集团日常资金结算,代表集团筹措、协调、规划、调控资金,有利于调节集团及成员企业的资金流向,控制资金的合理使用,盘活沉淀资金,加强资金周转,防止资金流失和体外循环,提高资金使用效率。因此,财务结算中心对于满足集团及其成员企业的资金需要,保证集团及成员企业各项经营活动的顺利进行,促进整个集团的发展,具有十分重要的作用。具体表现在以下几方面:(1)有利于提高资金运作的安全性和稳健性,防范金融风险。企业集团通过财务结算中心,对成员企业分散的资金实行集中管理,统一筹措、协调、规划、调控,能及时掌握资金流向,有效监督和控制所属成员企业的业务运作,这对确保资金安全稳健运作,防范金融风险起到了积极的作用。(2)有利于提高资金运作的规范性,防范经营风险。财务结算中心通过制定严格的内部控制制度、资金管理制度和业务操作规程,使资金规范有序地运作,避免因分散管理在资金投向、筹措、对外提供担保等方面存在的随意性和盲目性而给企业带来的经营风险。(3)有利于盘活存量资金,提高资金的使用效率。企业集团通过财务结算中心,将分散的资金实行集中管理,不仅能确保各成员企业正常生产经营活动所需的资金,而且能将各成员企业暂时闲置的资金统一安排,发挥整体效应,提高资金的使用效率。同时,在同等投资和规模情况下,对银行的资金需求减少,特别是减少长期信贷,可以降低因对外借款而支付的利息费用,降低企业高负债经营的危险,增强企业的活力,提高企业的经济效益。(4)有利于加强集团内部管理,提高企业现代化管理的程度。作为财务结算中心应合理设计集团财务集中核算的内容、方法、流程,做到企业集团财务信息的实时传递、共同享用和集中管理,保证信息真实, 、准确、完整、有效,真正实现对所属成员企业财务核算集中监控的目的。通过对成员企业资金的统一管理和各项管理制度的实施,必然促.使集团及成员企业规范运作,提高企业现代化管理的程度。2.财务结算中心的功能。财务结算中心是随着企业集团管理需求应运而生的内部资金管理机构。建立财务结算中心,有利于资金的统筹安排,合理调节;有利于企业集团集中财力,减少内部的资金积压,盘活沉淀资金,减低银行贷款和贷款利息;有利于减少资金的体外循环,加快资金的周转。结算中心的主要功能是:(1)结算功能。结算中心为所属成员企业开立结算账户,将分散在各家银行的账户统一集中管理,实现对企业集团资金的有效调度,达到控制资金流向的目的。(2)监督功能。集团所属成员企业众多,管理链条长,如何有效地监控集团内成员企业的经营运作,尤其是资金运作,确保其经营行为规范、安全、高效是集团需要解决但又很难解决好的问题。建立集团财务结算中心,集中办理集团成员企业的资金收付和往来结算,便于对各成员企业进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查,便于按有关规章制度约束,确保资金合理使用,从而使集团各成员企业的资金运作完全置于集团的监控之下。(3)信息反馈功能。通过结算中心这个窗口可以观测所属成员企业的经济信息,了解成员企业的营运状况,发现集团及成员企业管理中存在的问题,为集团决策层提供决策信息。(4)信用功能。一个企业能否从银行获得信贷,关键是看企业的还本付息能力。由于集团各成员企业发展不平衡,有的经济效益好,比较容易获得银行贷款;有的经济实力弱,难以得到银行的支持。集团成立财务结算中心后,集团各成员企业不再单独与银行发生信贷关系,而是以集团的身份与银行发生往来,银行不用担心其偿还能力,从而提高了集团的对外信用等级,增强了集团的融资能力。3.财务结算中心的运作模式。财务结算中心虽然是集团母公司的一个职能部门,但它受集团各成员企业管理资金的委托,既有相对的独立性,又有一定的中立性。在收益分配上,应将其作为内部职能部门考核,而不应列为独立核算部门。财务结算中心作为接受委托进行理财的职能部门,即使在经营活动中取得了经济效益,也是集团资金在内部运动过程中产生的利益重新分配。整个集团资金有效调度、资金费用减少,才是财务结算中心的工作目标和理财业绩,才是财务结算中心作为集团财务管理活动执行部门的价值所在。如果将财务结算中心也改变为独立核算的经营部门,不仅使母公司对其管理和控制产生困难,也与成立财务结算中心的初衷不符。因此,将财务结算中心定位为企业集团母公司中一个具有较大管理权限的业务职能部门比较合适。财务结算中心本身如何设置也值得探讨,通常财务结算中心有以下几种模式:(1)高度集中、单一划款型结算中心。这种模式目前主要运用于一些军队企业。它是由上级对下级的资金拨款关系而形成的集团结算中心。其运作方式为:系统内所辖资金账户全部设在一个银行,上级通过结算中心的监管向下属单位划拨款项,其资金流向是自上而下。结算中心的主要作用是保证上级单位的款项能够及时、准确地划拨到下属单位。可见,这种模式是有条件的,即该集团属上级单位的资金对下级单位划拨型的。(2)内部银行式结算中心。这种模式主要运用于一些大型企业集团,其所属成员企业不是独立法人,没有对外经营权,全部在结算中心内部开户;或者其所属成员企业虽然是经济实体,但与集团母公司业务的关联程度较高,集团母公司要求其在结算中心开户。这种结算中心自制结算单据、自设结算程序,对子公司行使结算、信贷功能,故这种结算中心又称为内部银行,是管理与融资相结合的模式。我国煤炭系统、化工系统、铁道部的一些大型企业采用这种模式。(3)单纯结算功能结算中心。采用这种模式,结算中心即企业集团在银行开立一个总账户,在该账户下再为成员企业开立子账户。也就是说,以企业集团的名义开立一个总账户,以所属成员企业的名义开立子账户。对银行来说,这是一家一个账户下由多个户名组成的特殊账户。银行与企业集团的关系是:银行只对集团这个总账户进行计息、结算;财务结算中心再对各子账户计息、结算。集团内部的沉淀资金由财务结算中心统一运作,统一管理。例如,A 集团公司在某银行开设一个总账户,按子公司名称开立子账户。各子公司在银行预留印鉴,凭预留印鉴可以自由对外收付款项,收付款后银行记入集团总账户。同时,集团财务结算中心根据所属子公司收付款项情况记入各子账户,对其子公司的子账户结息、出对账单等。母公司不干涉子公司的业务往来,财务结算中心只是负责把结算单据在银行与企业之间传递。这种模式由于付款账户账号与开户账号不符,各子公司在银行预留印鉴不一,一旦出现经济纠纷,可能会影响全公司的业务。(4)虚拟总账户结算中心。该模式下,企业集团内部的母公司、子公司分别在银行开立各自独立的结算账户,银行以虚拟总账户的形式,将集团内部所有账户的余额进行汇总,这个虚拟账户就是企业集团结算中心,其资金总额由集团总部统一管理。例如,B 集团公司与所属子公司同时在一家银行分别开户,子公司完全可以自由支配其账面存款。与未实行集团集中管理没有什么区别。所不同的是:集团母公司即结算中心事先赋予特殊的职能,能够动用子公司存款余额,还可以动用整个集团存款余额。笔者认为,这种模式与上述其他模式相比,相对更好一些。一是这种方式符合国家财务结算制度、金融监管、银行结算要求,不存在政策上障碍,也不存在其他风险;二是这种方式只对沉淀资金、成员企业的剩余资金进行运作,不干涉成员企业的业务,也有利于调动成员企业的积极性;三是这种方式容易做到成员企业之间、成员企业与集团之间的利益平衡,成员企业只需改变一下开户银行,其结算款、往来款甚至包括其短期内沉淀资金均由其自主进行运作,与集团公司不存在利益重新分配问题。4.财务结算中心的运作条件。财务结算中心作为一种新型的资金管理形式,具有资金融通、内部监控、增收节支、扩大信用的功能。然而,并不是任何一个企业集团都能建立财务结算中心,以实现这些基本功能。从目前一些大型企业集团财务结算中心运作的实践看,设立集团财务结算中心必须具备以下基础条件:(1)资金环境较宽松。集团公司及其成员企业资产负债率不能太高,一般在 50%70%为宜,资金较宽裕,且流动性好,从而使结算中心的运作有可靠的资金基础。如果集团公司及其成员企业资产负债率普遍较高(超过 80%) ,偿债压力大,有资金节余的成员企业少,需要资金的成员企业多。在这种条件下,所属企业所需资金全部由结算中心以贷款方式提供,没有对外筹资的压力,最终必将使结算中心入不敷出,最后难以支撑下去。(2)经济效益较好。集团及其成员企业经济效益好,特别是集团母公司有较好的发展前景,获利能力强,经济实力雄厚,财务结算中心就具有较高的银行信用,从而较容易取得银行贷款,确保集团成员企业的资金需求。相反,如果集团公司及其成员企业经济效益差,财务状况不良,财务结算中心很难凭借自身的实力从商业银行取得贷款,从而也无法满足集团的资金需求,财务结算中心也就丧失了存在的意义。(3)集权型管理基础。一般来说,一个集团较长期地推行集权型管理模式,那么财务结算中心要集中调剂使用资金并对资金进行监控就具备了较好的基础,运用起来也就得心应手。相反,如果集团公司对集团企业的管理权和决策权(比如投资权、资产处置权、收益分配权以及人事权等)不能有效地控制,那么财务结算中心要集中集团范围内的资金进行调剂使用和监控就十分困难。(4)成员企业地理位置集中。在未实行集团财务结算中心统一管理资金时,集团各成员企业可以在就近的开户银行办理资金结算业务,现在则要全部通过集团财务结算中心,空间的扩大和时间的延长,无疑会增加交易成本,降低工作效率。因此,集团各成员企业的地理分布应相对集中,以保证集权的管理层能够灵活反应、快速决策,减少管理控制的成本。建立集团财务结算中心除具备以上基础条件外,要保证财务结算中心有效运作,还必须做到以下几点:(1)企业集团领导班子必须在结算中心问题上认识一+致。成员企业一般不会自觉主动地考虑集团大局,对财务结算中心或多或少会有一些抵触情绪,如果在企业集团内部不能做到令行禁止,即使成立了结算中心,可能也只能流于形式,不能有效运作。(2)集团各成员企业在资金方面应具有互补性。如果成员企业都资金充裕,或者都资金短缺,财务结算中心则无法充分发挥其资金调剂作用,从而也无法产牛经济效益。(3)财务结算中心业务人员必须具有较高业务素质。由于财务结算中心法律地位不甚明确,业务人员必须政策水平较高,能恰当地把握政策界线;成员企业对财务结算中心或多或少会有一些抵触情绪,财务结算中心业务人员必须具有监管意识和服务意识,监管和服务并重;贷款业务风险较大,信贷经办人员不仅需要具有较强的风险意识,而且必须有精湛的业务技术。(4)成员企业不宜取消全部银行账户。成员企业可以保留一个银行基本账户,用于提取现金和支付日常零星费用。财务结算中心要讲求实效,不宜一刀切,只需要成员企业将大部分资金和大宗结算业务纳入结算中心即可。(二)财务公司由于企业集团结算中心仅仅作为企业集团的内部管理机构,不具有任何法人效应,无论是对内还是对外,其作用的发挥都受到限制。在这种情况下,客观上要求具有独立法人性质的财务公司产生。财务公司与结算中心最本质的区别在于:财务公司是一个独立的法人,而结算中心仅仅作为企业集团的内部管理机构,不具有任何法人效应。 从我国财务公司设立的情况来看,有两种方法:一是先设立为资金结算中心,通过资金结算中心的运作,积累经验,再过渡到财务公司。二是直接申请设立财务公司,由集团母公司或集团主体企业出资控股,吸纳各成员企业入股,采用股份有限公司的设立形式。成立这种股份制财务公司可极大地强化各成员企业之间的相互渗透及协作,也能加强母公司对各子公司在财务与经营管理土的监督及控制。无论是直接设立,还是由财务结算中心过渡到财务公司,都是为了提高集团整体效益,增强集团整体实力。我国武汉钢铁集团就是采用这种模式。武汉钢铁集团到 2001 年年底就已成为拥有 37 个全资子公司、10 个控股子公司(其中一家为上市公司)3 个分公司、9 个事业单位和多个参股企业的大型企业集团,初步建立了符合现代企业制度的母子公司框架。在新的组织结构和产权结构下,以资金集中管理和非货币化结算为重要特征的内部银行制度面临新的挑战,内部银行无法向外部银行那样处理“不良贷款” ,集团内资金的价值体现、资金压力传导均不如外部银行,掩盖了资金成本,进而使某些内部管理制度无法执行。鉴于以上情况,武汉钢铁集团 2003 年提出了设立财务公司,具体要求如下:1.统一账户管理、促进资金集中使用。集团公司计划财务部(下称计财部)行使账户集中管理职能,集团内部各单位在财务公司设立账户,撤销在社会银行的账户,集团公司与内部各单位的货币资金往来结算,全部通过财务公司进行,从而使集团资金结算在财务公司循环,降低资金风险。财务公司通过吸收集团成员单位存款,发展壮大自己。财务公司将集团各单位存款与贷款利率挂钩,利用利率杠杆,引导集团内部单位到财务公司开户、存款。2.统一资金调度,提高资金使用效率。集团内部各成员企业由于业务范围、生产周期不同,形成了各企业在资金使用时间和空间上的差异。就某一时点来说,部分企业资金短缺的同时,其他企业可能存在着资金盈余;就某一企业来说,生产周期的某个阶段资金短缺,而在另一个阶段则可能产生资金盈余。财务公司集中结算,一方面,将各单位盈余资金及时调入集团公司,确保资金的集中统一使用;另一方面,通过内部贷款或委托财务公司贷款方式对那些在生产经营短期内需增加流动资金的单位给予资金支持。同时,财务公司也可以将集团内各企业闲置的资金集中起来,在银行统一开户与结算,统筹安排使用资金,还可以在国家政策许可的范围内运用同业拆借,从整体上降低集团的财务费用。3.统一内部信贷,提高资金使用效果。集团公司计财部代表集团统一资金信贷管理,合理调节集团内部资金流向,优化资金信贷结构,为集团提供高质量的贷款支持,禁止集团内部各成员企业未经批准向各商业银行申请贷款。计财部通过财务公司发放贷款,坚持统-计划、择优发放、按期归还的原则。统-计划就是根据集团内部各成员企业生产经营计划、资金占用计划、工程进度或其他临时性周转困难,发放临时贷款并灵活调剂;择优发放就是发挥信贷资金杠杆作用,区别贷款需求单位的生产经营状况,将信贷资金重点投入到生产适销对路产品、资金周转快的单位及项目;按期归还就是各借款单位必须按贷款合同规定的还款期限归还贷款,否则计财部有权按逾期贷款实行罚息或将其在财务公司的货款强行划回。4.统一对外筹资,确保集团生产经营需要。集团公司计财部行使集团公司对外筹资管理职能,根据企业生产经营特点和集团发展的需要,利用内外融资手段,融通资金,统一向商业银行提出申请借款计划,统一办理贷款筹措资金,保证集团生产经营活动的正常进行,使企业生产经营转变到以效益为中心、经营管理以资金为中心的经营理念上。5.加强集团资本纽带的联结,促进集团内部一体化。计财部通过财务公司对集团资金的收、付、调、拨、贷进行管理,实现集团对下属成员企业运营的有效管理与调控,使下属成员企业紧密结合、互相支持,在一定程度上避免了成员企业各自为政,促进企业集团的一体化发展。6.建立网上电子结算系统,提升财务公司金融服务职能,加快资金信息化管理步伐。为满足集团成员企业日益增长的全方位的多样化的金融需求,武汉钢铁集团与专门研究开发资金结算软件的深圳市拜特科技有限公司合作,开发了电子结算系统,拓展了结算信息化服务网络,改变了主要依靠传统服务手段的局面,将金融服务延伸到集团成员企业的桌面。财务公司网上电子结算服务的核心是结算功能,通过标准化的网上电子支付功能,财务公司一方面可以向集团公司提供网上支付、网上查询、票据结算等结算业务,还可扩展至其他网上银行服务的项目。通过网络结算系统的推广应用,财务公司可以充分发挥作为集团结算中心的支付结算功能,以集团电子化支付和远程票据管理为手段,搭建武汉钢铁集团电子金融服务平台,开展客户关系管理和营销管理,进一步整合集团金融资源,提高信息化水平,加速集团内资金周转,促进集团资金结算一体化管理战略目标的实现。从武汉钢铁集团的实践来看,以财务公司为载体的资金结算中心模式,至少具有以下优点:1.财务公司与集团公司利益一致。财务公司是集团的控股子公司,其服务对象是集团内所有法人实体。一因此,财务公司既是集团公司经营方针的直接贯彻者,也是集团公司改善经营管理、完善经营机制的直接受益者。这样,财务公司的业务能够得到集团公司领导、各部门的全力支持和帮助,同时又能督促财务公司本身尽心尽责,提高工作效率,提升服务质量。2.财务公司办理资金结算业务更有利于协调银行与银行之间,企业与银行之间的关系。由于受所属行业的限制及自身利益的影响,集团在对外结算过程中发生问题时,任何一家银行都难以进行协调。而财务公司的双重角色使它在与各银行的交往中更具超脱性和灵活性,更有利于维护集团公司的整体利益。3.财务公司办理资金结算是外部商业银行无法取代的。外部商业银行办理资金结算还停留在传统的收付业务上,主要体现支付职能。财务公司资金结算除了体现支付职能外,还具有协调和监督的职能,主要体现在财务公司能够按照集团公司的既定方针尽心尽责主动协调结算中出现拒付、延付、不执行结算制度等各种问题,维护各方合法利益。财务公司还能够按集团公司的规定,监督约束参加资金结算各方的行为,严明结算纪律,维护正常的结算秩序。4.在资金结算功能依托财务公司后,集团公司财务管理部门就可以进一步加强对内部各成员企业的“收支两条线”管理,通过“自动划款”的方式调度资金,强化对各成员企业的资金集中管理,从而达到及时、高效地利用集团所有资金,减少资金沉淀的目的。统一拨付货币资金,支持各单位生产经营;集中对外付款,监控货币资金的使用;统一对外筹资,确保集团公司基建技改、生产经营的资金需要;统一办理集团公司的经济业务结算,实施财务控制;提供资金信息,支持领导决策。可以看出:建立财务结算中心,实现资金的集中管理,调整了原有资金的分布方式,改善了资金的运行机制,盘活了存量资金,资金的使用效率显著提高,结算中心成为企业集团的资金管理中心。但是结算中心只是企业集团的内部管理机构,缺乏对外融资、中介、投资等功能,难以充分发挥其潜在的能力,而且受到人民银行的监管有限,缺乏市场压力,相对财务公司而言,内部管理的规范较薄弱。成立财务公司有利于增强企业内外部融资功能,有利于优化产业结构,开拓市场,提高国有企业的竞争实力。但成立财务公司也有其不利的方面。由于财务公司是独立法人,需按金融企业对外纳税,势必增加集团的税赋;财务公司受监管的力度加强(市场准人、风险监管、效益监管、监管客体、市场退出等) ,特别是必须接受人民银行非银司的监管,企业集团资金运作将受到限制;财务公司还必须以商业化、市场化的方式去运作,相对结算中心而言,行政管理力度减弱;财务公司不能设立分支机构,不利于集团跨地区资金的集中管理。所以,目前也有些企业集团同时设立财务公司与结算中心,并根据企业集团的特点,充分利用两者的优势对资金进行管理,既强化了企业集团集中资金管理的力度,又充分发挥了对外融资的渠道。依笔者之见,集团公司同时设立财务公司和结算中心,实行一套班子、两块牌子,分别设置财务公司经理和结算中心主任,不失为大型企业集团资金管理和运作的良策。第三节 以价值链管理为核心的资金控制模式我们从上述资金控制模式的分析中不难看出,企业集团无论是实行统收统支、拨付备用金、成立内部银行,还是设立财务结算中心、财务公司,其思想都是停留在将集团内部备.成员企业的资金集中起来进行统一调配,以提高集团整体资金使用效率的基础上,并未将理财的理念和技巧与企业的业务流程、价值链的形成及外部的经销商相结合。这些传统的资金集中控制模式,尽管在某种程度上减小了集团内部资金的浪费,提高了资金的使用效率,但治标不治本,财务与业务的脱节,致使资金的使用仍然存在着大量不合理的现象。所以,传统的资金集中控制模式并没有起到最大限度地节约资金、提高资金使用效率的作用。对这个问题,我们不妨学习研究美国管理学家迈克尔波特提出的价值链思想,可能对企业集团的发展有一定的积极意义。一、价值链与资金控制 (一)价值链分析价值链是美国管理学家迈克尔波特在进行战略分析时提出的一种工具和方法。波特认为,一个企业盈利能力的关键,是企业能否为卖方创造价值或是能否确保这种价值不落入他人之手。价值链可以将一个企业分解为战略性相关的许多活动,企业通过比竞争对手更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争的优势。根据价值链的思想,企业创造价值的过程可以分解为一系列不相同但相互联系的经济活动,即“价值链” 。价值链共分为九项活动。这些活动又可以分为以下两大类别:1.基本活动。基本活动是投入到产出的转化,是产品或服务在实质上的创造,并把它提供给买方以及进行的一些售后服务。它们包括:(1)内部后勤(进货后勤) ,即接收、储存、散发、输送物资到生产中去(包括入库、存货控制、车辆安排) ;(2)生产作业,即投入到最终产品的转化(加工、装配、检验、包装、设备维护等) ;(3)外部后勤(发货后勤) ,即收集、储存和向买主供货;(4)市场营销,即提供买主可以买到产品的方法,并引导他们去买(做广告、销售、选择渠道、定价) ;(5)服务,即提供服务以维持或增加产品的价值(安装、培训、配件供应、修理和保养) 。2.辅助活动。辅助活动是辅助基本活动并通过采购投入、技术开发、人力资源管理等活动保证基本活动的实施。采购不好会导致高成本和低质量;技术开发不仅包括生产设备、生产过程,而且在一些行业(比如石油冶炼)中,生产过程的技术也可能被认为是成本优势的关键因素;人力资源管理包括所有参与招聘、培训、开发、付酬的活动,以及企业的其他活动包括常规管理、财务、计划等活动。如果我们将隶属于基本活动和辅助活动中的每活动与经济效果结合起来,并与竞争对手比较,不断调整努力目标,才能保持持久的成本优势,保证成本领先。这正是价值链管理的精神实质。(二)价值链与资金控制价值链是判定竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势的一项基本工具,然而价值链也可以在资金的有效控制上发挥有益的作用。集团财务部与成员企业财务部之间通过财务结算中心实现资金集中控制。但这种方式的最根本问题是企业的资金流与企业的业务流程脱节,管资金的不管物资流动,组织营销的不管资金,结算中心对各成员企业的资金使用效率和占用金额无法从业务流程的客观环境中了解和掌握,只能凭经验核定资金限额和考核业绩,以致于整个集团的资金利用效率低、资金使用成本高、资金体外循环和成员企业私设“小金库”现象仍然普遍存在;企业内部的业务与外部的供销商脱节,无法实现企业整体资源优化配置,造成重复劳动,效率低下;营销体系上市场资源不能整合,销售渠道紊乱,商品不能共享渠道,销售费用巨大;采购管理上不能实现集中采购,存货成本居高不下;库存管理上,物流流转不畅,商品不能及时送达客户,物料不能及时供应生产,缺货和库存积压现象共存。这些导致集团及成员企业无法实现规模经济效益,资源浪费严重,集团的整体优势也就无从谈起。而企业集团通过价值链管理就可以有效地解决这些问题。二、以价值链管理为核心的资金控制模式 (一)不同企业集团的价值链关系作为企业集团,应该从集团的整体角度来分析企业的价值链,不应该仅仅从单个成员企业的价值链出发。由于不同的企业集团具有各自不同的特点,所以也就具有不同的价值链关系。 1.纵向一体化的企业集团。纵向一体化的企业集团相当于整合了供应商的价值链和销售商的价值链丽形成企业集团内部整体的价值链。纵向一体化企业集团通常采用 U 型组织结构。这种结构的企业集团,母、子公司双重实体、统-经营、两级核算、共负盈亏,在民事活动中地位平等,但是在生产组织、财务管理方面,集团母公司和子公司之间是严格的控制与被控制关系。所以,母公司对整合供应企业和销售企业采取的是高度集权的控制方式,它们在集团中只是处于母公司的原料供应车间和销售部门的地位,没有独立企业相应的权利。所以,集团内部供应子公司的价值链和销售子公司的价值链是融合在母公司的价值链中,作为母公司价值链的一部分而存在。当然,除了企业集团内部价值链以外,整个集团还有外部联系,即外部的供应商价值链和顾客价值链,这也是整个企业集团价值链不容忽视的一部分。2.相关多元化企业集团。相关多元化企业集团的母公司和各子公司经营的业务、生产的产品各不相同,属于不同的领域,即经营多元化,但是这些产品或业务之间又存在着一定的相关性,在某些方面存在共通性。所以,相关多元化企业集团内部的各个企业价值链之间存在一定程度的共享资源,比如在技术开发方面、采购方面、销售和服务方面等。所以,这种类型的企业集团就有其不同于纵向一体化企业集团的价值链。3.非相关多元化企业集团。非相关多元化企业集团内部各企业经营的业务或生产的产品之间 不存在相关性,分属于相差很大的不同领域。因此,这种集团的内部各 企业之间基本上不存在共同的价值链活动,每个企业的价值链相互独立。(二)以价值链管理为核心企业集团的资金控制按照波特价值链分析学说,价值链管理将企业的业务过程描绘成 一个价值链,也即将企业的生产、营销、财务、人力资源等方方面面有机 地整合起来,做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作,使。它们形 成相互关联的整体,真正按照“链”的特征实施企业的业务流程,使各个 环节既相互联系,又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力,使企业供、产、销系统形成一条珍珠般项链-“价值链” 。1.纵向一体化企业集团其价值链是一个单一价值链。纵向一体化企业集团中,处于母公司上下游的供应子公司和销售子公司的价值链融合在母公司的价值链中,所以这种集团的价值链关系是一个单一企业的价值链。而且,由于纵向一体化企业集团对于资金的高度集权,子公司在集团中只相当于核算部门。因此,对于这类集团而言,基于价值链管理思想的资金控制就是如何利用单一企业价值链来剔除企业的非增值活动,减少资金浪费。2.相关多元化企业集团其价值链是多个价值链相互交叉。由于相关多元化企业集团内部的价值链相互交叉,说明集团内部的价值链活动可以共享,因此可以通过价值链活动来整合整个企业集团的资源,不仅可以减少集团内部重复建设带来的资源浪费,而且可以将资金流和业务流进行整合从而达到对资金的集成控制。具体整合过程如下:(1)业务流程重组。企业集团首先应按照“链”的特征改进企业的业务流程,使各个环节既相互联系,又具有处理资金流、物流和信息流