企业集团资金管理

企业集团资金管理【课前案例】山西晋能集团对资金管理方法的探索历程山西晋能集团有限公司（以下简称“晋能集团” ）是一个以煤-电-冶金和煤电-铝-铝加工两条产业链为主导，国际贸易、高新科技、社会服务等多业并举的大型企业集团。 ，在企业快速发展的过程中，集团始终在探索和寻求最适合集团实际情况的资金管理方法，旨在加强和控制集团企业资金的运营，提高集团的管理水平和经济效益。19992001 年，晋能集团处于重组、改制阶段，主要生产设备的盈利能力低或尚无盈利能力，自我积累能力差，难以建立正常的银企关系，融资非常困难，面临现金极度匮乏的问题。当时，集团公司确立了“集中管理、综合平衡、统筹调剂、优化投向”的资金管理原则，提出了加强资金集中管理的策略，制定了银行账户集中管理、现金集中调度暂行办法，设立了内部结算中心.以实现资金调控，但由于集团整体缺乏资金，上述措施并未明显见效。为此，集团公司于 2002 年初提出了“三步走”的五年总体发展战略，大力实施产业结构调整，以煤电冶金一体化产业为主导，加快企业改组、改制，优化组织结构，建立现代企业制度。在集团内部营造集团公司和各分、子公司两个层面的管理平台，集团公司定位于资产经营、资本运营型企业，分、子公司定位于生产经营型企业。主导产业明确之后，集团公司迎来高速扩张发展阶段，需要大量资金。除了依靠自身积累以外，集团公司积极主动与多家银行接触，2003 年获得银行信贷资金 8 亿元，为集团公司发展打开了局面。随着集团公司规模的扩大，资金越来越处于分散状态.出现了资金敝孔、监控不力、信息失真、效率低下等诸多问题。为促进资金在集团公司两个层面之间的有序流动，提高对资金的调控能力和使用效率，集团公司提出“大资金”概念，构想建立资金运营中心，按照集中管理、统一调度、集约经营、集成监控的原则，以资金中介运作模式，依托网络技术，控制集团公司整体的现金流，实现集团内部资金的统一筹划、统一平衡、统一调度。建立和完善了财务控制制度.制定了集团公司资金管理办法、借款担保管理办法、固定资产管理办法、投资管理办法等规章制度，确立了”计划在先，预算平衡，统一调度，分层管理”的资金管理原则，明确了集团公司资产运营部和成员企业财务部门的职责划分.对银行账户、信贷资金、营运资金、项目资金、内部借款、担保等财务活动进行全面管理。随着宏观经济环境的变化，主导产品中的铁合金市场行情变化快，2004 年处于波峰，2005 年随即一路下跌至谷底，低速状态一直延续至 2006，部分项目融资贷款进度缓慢，集团公司叉面临整体资金状况极为紧张的局面。当时，在2004 年年底时，集团公司仅铁合金产业物流总量就达到 75 万吨的规模，分数的物流系统必然导致资金流分散，在集团内部不能形成合力，降低了集团公司的资金使用效率， ，因此，集团公司全力以赴推行内部资源整合，实施业务流程再造，对企业产品、产业进行整合，对人流、物流、资金流进行再造。通过物流整合既能保持货物价格在内部流转过程中的合理性，叉能使集团公司层面实现对资金的集中管理，调整集团整体税负，更能通过规模效益、品牌运作、集中策划、风险化解等优势实现集团整体效益最大化、在原材料价格上升时期，一方面大宗采购能够以较低价格成交.另一方面集闭公司集中资金增加原料储备规避了原材料价格上涨的风险。在此阶段.集团公司借助银行的网上银行系统实现了对集团公司所有成员企业资金的实时监控.真正实现了资金在控。通过资金流整合，集团公司在和各银行业务合作中增加了筹码，利用多家银行竞争的局面，努力为企业谋取利益，以基准利率获取贷款，降低承兑汇票贴现利举，节省了大量财务费用。第一节 资金集中管理的意义和形式一、企业集团资金集中管理的内涵资金是企业的“血液” ，每一个企业都应当非常重视资金管理。对于企业集团而言，资金管理更是显得重要，因为企业集团是一种具有资源配置功能的经济组织，其最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性以及由此复合而生成的集团整体竞争优势。为发挥这种优势，国外许多大型企业（集团）都将企业（集团）能够控制或掌握的资金，依托信息技术的支撑实现集中化管理，如 IBM、通用电气、西门子等。改革开放以来，我国企业集团发展迅速，这种管理模式也逐渐成为我国大多数企业集团的共识。那么，什么是资金集中管理呢？资金集中管理也称“司库制度” ，已经成为一种国际通行的大型企业集团资金管理模式，其基本含义是将整个集团能够控制的资金全部集中到集团总部，由集团总部统一调度、统一管理和统一运用。需要注意的是，我们这里所提到的企业集团的资金集中管理与本书第三章所述的集权制的管理模式有所不同。因为集权与分权涉及的是企业集团的管理体制问题，所关注的是“权限”范畴的界定及其所体现的层次结构特征。与之不同，企业集团资金集中管理指的是企业集团为了谋求财务资源的聚合协同效应，而由集团总部通过一定的模式把资金集中起来，从而实现整个集团资金的有效控制和高效运转。因此，在某种程度上来看，集团资金集中管理所关注的是整个集团内部资金的集中调度方法、策略以及动作方式等资金管理上的技术问题。对于企业集团而言，无论在管理模式上采用集权还是分权，要想有效发挥整个集团财务资源的整体优势，实行资金集中管理是其不二选择。毕竟，对于企业集团来说，现金资源的均衡配置和有效运作是体现其管理能力的重要标志之一。集权也好，分权也罢，体现在资金管理问题上，都是必须要讲究现金资源的均衡性和有效性。当然，反对者也许会说，企业集团所辖的子公司是独立法人，需要进行独立核算，集团总部进行资金集中管理是一种“侵权”行为。事实上，企业集团资金集中管理并非一定要把所有资金集中到一个地点、一个银行账户，而是在管理上要做到集中管理，首先是资金信息要共享，资金安排要从集团整体角度来权衡；其次是要在信息共享的基础上，凭借集团总部的掌控权威，实现资金在集团内部可控范围的快速流动，减少个别企业可能存在的资金沉淀，将多个企业可能拥有的少量、分散资金集中使用，提高资金使用的规模效益。从这样的角度来看，集团资金集中管理，不仅没有“侵权” ，而是在企业集团这样一个统-的有机体内充分体现子公司的法人地位，更符合子公司提高资金使用效益，促成财务目标实现的需求。要是不集中管理，不仅集团内部各成员企业可能存在不同形式的资金“跑、冒、滴、漏” ，而且极有可能发生集团内部各子公司资金分散、各自为战的现象，这样所导致的结果必然是与集团财务目标相背离的。从目标上看，企业集团资金集中管理，是要实现资金的实时监控、资金的合理配置、锁定资金风险、集中资金运行数据资源。其中，资金的实时监控主要是通过资金的集中管理实现对集团资金使用的合规性、合法性和合理性等方面的监控。资金的合理配置主要是从资源调配的视角来看的，通过资金的集中管理实现对沉淀资金的集中、降低资金成本、提供理财服务和利用金融产品。锁定资金风险主要是通过集中管理实现对集团资金运行的风险预警、控制和管理。集中资金运行数据资源主要是通过集中管理可以实现集团资金运行数据的集中，形成数据资源上的优势，为集团战略发展提供数据支撑。二、企业集团资金集中管理的意义实现资金均衡、顺畅地流动，是企业集团生存和发展的基础，在一定程度上，企业集团的资金状况代表着集团资源的配置状况、资源的数量和质量，是对各方面经济活动的财务反映。从集团发展战略的高度来看，加强资金集中管理，对于提高资金的使用效率和企业集团整体经济效益，合理配置资源，扩大企业信用，提高企业集团整体竞争力等方面都具有重要作用或意义。1.优化集团资金配置，提升集团资金整体运作水平单一法人企业由于受到财务资源的约束，其所涉及的财务活动领域相对狭窄，资金运作的形式或手段有限，资金的调剂弹性较小，在风险管理上也面临着很大的刚性压力，企业集团实施资金集中管理后，可从集团整体上把握资金的运作情况，通过对资金的整合和协同管理，发挥企业集团的资源调配优势，使资金在企业集团内达到优化配置。具体表现在以下几个方面：（1）通过集中结算，提高资金的划转效率，加速资金周转。企业集团内部通常会存在成员企业间跨行业、跨地域的交易行为，如果内部交易产生的大量资金结算业务只能通过外部银行进行，一笔资金从付款方到收款方需要通过多个银行结算环节，资金到账需要一定时间，此外还要支付一定的手续费。实施集中结算后，可将这部分体外流转的资金转向体内流转，减少了结算环节，加速了资金的回笼。（2）盘活闲置资金，减少资金沉淀，提高资金效益。集团企业内部各成员企业由于各自发展情况不同，在资金的使用、周转需求上往往存在一个“时间差” ，企业集团实施资金集中管理后，既可利用这种时间差在成员企业间调剂余缺，也可将闲置的资金用于股票、债券等其他投资。这一方面盘活了闲置资金，另一方面也降低了资金需求企业对外筹资的规模，减少了财务费用。（3）提高企业集团的银行信誉，增强筹资能力，优化企业集团的资金结构。实施资金集中管理后，企业集团统一对外开户，统一对外进行筹资，由于其偿债能力、收益能力和管理水平都以集团整体水平来衡量，信用较高，相对较单一的成员企业具有更强的筹资能力，更容易筹到大笔资金，成员企业则只通过结算中心就能够获得所需资金，省去了各成员企业与外部银行大量的协商、签约、担保等繁杂手续和筹资费用。更重要的是，企业集团可从整体上把握对外信贷的规模，优化集团资产负债结构，降低财务风险。 （4）积聚闲散资金，凸显资金集中管理的优势。在一定时期内，企业集团内各成员企业银行账户中会或多或少占用一些资金余额。分散在各个企业的存款余额，从单个账户看，可能一般都不会很大，也不足以办大事，但如果集中起来，其总量有可能是一笔数目可观的金额，能够满足较大额度的资金需求。企业集团通过资金的集中管理与控制，可挖掘规模效益，将分散的资金积少成多，合理调配，统一安排，将资金运用于最需要的地方，有助于企业集团内部落实“抓大放小” 、 “扶优扶强”政策。2.有助于企业集团整体发展战略的实现，追求企业集团整体利益的最大化企业集团是一个由核心企业控制的多层次企业联合体，这种多层次企业联合体特征表现在财务管理上就是理财主体的多元化。不仅母公司具有独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权，子孙公司以及其他成员企业同样也有着独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权，成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此，各成员企业在理财过程中不可避免地会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向，这种倾向会导致单个企业在资金运作时违背企业集团整体的发展战略，导致成员企业利益与集团整体利益之间的矛盾。通过企业集团资金的集中管理，母公司能够从集团整体利益最大化出发，对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业彼此间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划，有利于防止各成员企业以局部利益最大化取代集团整体利益最大化而滥用财权，各自为政，最终在确保集团整体利益最大化的前提下，实现成员企业个体利益的最大化，从而促进集团内各级财务目标之间的统一，在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。3.加强集团内部资金监控，防范集团资金运作风险集团的整体战略和具体成员企业的财务目标往往存在差异，各层级资金管理人员资金使用的动机自然存在一定差异，对集团整体而言，如不加强监管，不合理地使用资金的情况就随时可能发生。因此，如何对企业集团资金的流量、流向及存量实行有效控制，确保集团资金使用行为规范、合理，从而实现集团整体战略目标是集团资金管理的一个重要方面。当企业集团的资金分散管理时，由于各个成员企业单独在外部银行开立账户，拥有资金自主使用权，容易造成资金使用上的随意性。虽然有些企业集团通过采用一些措施加以控制，在一定程度上对成员企业的资金使用行为实施了控制，但往往由于目标和动机等方面的差异难以协调，资金控制难以达到满意的效果。实现集团资金集中管理，成员企业不设外部银行账户或者只设对应的受集团控制的二级账户或子账户，各成员企业的所有资金流动都要经过集团公司审批后才能进行，其资金流量、流向、存量完全置于集团的监管之下，企业集团能够对其对外收款、付款，对内资金结算进行全方位、全过程地控制，对其合理性和合法性进行监督，在投资等重大事项上形成有效的决策约束机制，及时发现阅题，纠正资金使用的盲目性，使其符合企业集团的整体发展战略方向，同时也能够有效地防范资金流失的风险。总体来看，企业集团应重视资金的管理，以资金为纽带或链条，将企业集团内部各层次、各部门及其以外的管理对象和业务职能紧密地联系在一起，并恰当赋予财务部门以外的管理部门一定的资金管理职能，从而有利于处理和协调管理中心与非管理中心的纵向、横向关系，以系统科学的观点保证企业集团实现资金管理整体效果最优化。三、企业集团资金集中管理的形式集团资金集中管理到底应当怎么管？不同类型的集团应当选择什么样的资金管理模式？是一个困扰企业集团多年的难题。这也在一个侧面说明，选择适合的资金管理模式是企业集团资金集中管理能否取得成功的关键。事实上，企业集团应该采取哪种模式对其成员企业的资金进行集中管理，并没有一个定论，每一个企业集团需根据各自所处的经营环境结合自身条件和管理的需要，并考虑每种资金集中管理模式的特点来灵活选择，目前运用比较多的有四种形式：统收统支、拨付备用金、建立结算中心、成立财务公司。 1.统收统支这种形式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业集团总部的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过集团总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。2.拨付备用金这种形式是指集团总部按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，各分支机构或子公司发生现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是：集团所属各分支机构或子公司有了一定的现金经营权；集团所属各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。应当说，统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适合于在企业集团组建初期及同城或相距不远的非独立核算的分支机构使用，至于子公司或跨地区的独立核算的分支机构通常不宜采取这种资金控制方式。近些年，随着我国市场经济的发展和国有企业改革的深化，我国企业集团获得了长足的发展，大多已经发展成为规模庞大、地区分布广、组织结构和产权结构比较复杂的大型企业集团，建立资金结算中心和成立财务公司已成为我国企业集团实践中通行的两种资金集中管理模式，因此，下面将对此两种形式作重点介绍。第二节 资金结算中心结算中心是企业发展到一定规模的产物。试想，要是夫妻俩开个店，要结算中心干什么？因为企业发展集团化了，原来的管理模式不适用了，俗话说，“人长大了，衣服就要改” 。在企业集团化发展的进程中，必须建立一种“业务分散经营、资源统一调配、资金集中监控”的集团化运作模式，为此，很多公司开始下决心建立结算中心，以统一监控集团的资金的进出和调度，达到有利于合理地控制资金和提高资金的利用效率。一、资金结算中心及其业务模型结算中心，也称内部银行，通常是由企业集团内部设立的，办理集团内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。应当明确，企业集团的资金结算中心是属于企业集团内部的一个服务机构，既不是集团下属的分公司，更不是独立核算、自负盈亏的具有法人地位的子公司，只是一个资金集中管理与运作的职能部门。因为其不是经营单位，不以盈利为目的，这就从本质上区别于财务公司等非银行类金融机构。企业集团资金结算中心的业务模型一般如图 6-1 所示，在此模式下，资金结算中心需要在银行开设集中账户，各成员企业在此账户下向其所在地商业银行以其企业实名开设两个账户，一个专用收款账户和一个付款账户，所有外部收款只能进专用收款账户，付款用付款账户，成员企业还应在集团结算中心开设虚拟账户，用于内部往来结算及内部计息。成员企业、企业集团、开户银行应就账户的开设、管理及资金结算签订相关协议，成员企业应委托资金结算中心管理其在商业银行的账户，包括资金的自动划转，并将此委托与其开户的商业银行达成书面协议。当成员企业与业务往来单位发生业务进行收付款时，按照协议约定的条件将收款账户资金自动划转蓟集团资金结算中心账户，对外付款按照企业结算中心规定的审批流程由集团公司审批或成员企业自行审批后交资金结算中心直接办理。资金结算中心根据审批后的付款金额将款项先拨入成员企业的付款账户，然后再从成员企业付款账户付往集团外部单位。图 6-1 资金结算中心业务模型从职责上看，资金结算中心主要有以下职责：集中管理各分公司的现金收入，当各分公司有现金收入时，都必须通过转账方式存入集团资金结算中心在银行开立的账户，不得擅自挪用（如坐支） ；核定各分公司日常活动需要备用的现金余额；按规定统一拨付各分公司因业务需要而必备的货币资金，并采取有效措施监控货币资金的使用方向；负责统一对外筹措资金，以确保整个集团的资金需要；办理各分公司之间的业务往来结算，计算各分公司在集团资金结算中心的现金流入净额及相关的利息成本或利息收入。 上述只是就企业集团资金结算中心所具备的主要职责进行列示。应当说，不同企业集团在组建资金结算中心时应当有着多方面的考虑，因而，各集团的资金结算中心在职责履行上应当有所差异，具体应当履行什么职责，可以根据集团财务管理制度的规定执行。不过，可以将资金结算中心最主要职责用“服务”两个字来表达，为企业集团内部成员单位服务，为集团公司整体利益最大化服务。二、资金结算中心的职能与特点为了更好地把握资金结算中的业务运作模式，需要进一步了解其职能与特点。 1.资金结算中心的主要职能（1）计划职能。结算中心在掌握好集团各成员企业的资金需求及流向的基础上，在资金的流量、流速、流向、时间安排以及资金的平衡与调整等方面均须作出详细的安排和计划。（2）结算职能。结算中心归集并统一管理集团下属公司及各部门的银行结算账户，将下属公司及部门视同为结算中心的客户，负责客户经济业务收支的日常结算工作，并计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。（3）调控职能。结算中心作为企业集团的资金调控监督中心，要根据企业集团总体规划，充分发挥资金调控功能。对集团及参与结算中心结算的各成员单位的财务活动，尤其是对资金活动的流量与流向、时间的妥当与否、合理性与合法性等实施日常监督、调节与控制，严格控制不合理支出。（4）筹资职能。结算中心可以通过申请银行贷款、发行债券及股票的方式，统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。同时，接受客户贷款申请，通过对外筹资和调剂企业存款，将所筹的资金以信贷方式发放给客户。各分公司不直接对外直接借款，由结算中心统一办理，可以充分利用集团的优势。2.资金结算中心的主要特点（1）各成员企业都有自己的财务部门，有独立的账号（通常是二级账号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。（2）为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司将各成员企业的现金实施统一调控，统一结算。资金结算中心以集团公司总部的名义在银行开设账户，用于归集成员企业的资金。（3）实行收支两条线管理。各成员企业根据结算中心所核定的最高现金保存额（通常按日常零星支出支付需要确定） ，将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当各成员企业超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。（4）对成员企业提出的申请有两种管理方式：一是逐项审批制，对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制，超过成员企业经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。权限有三种表达方式，一是每笔现金支用的额度；二是一定时间（如日、月）现金支用的额度；三是超过现金流入量的现金支用。（5）由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各成员企业的现金缴纳与支用，如不执行，处以重罚。 （6）各成员企业不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。三、组建资金结算中心的一般步骤成立资金结算中心是企业集团财务管理的重大改革，是实行集团资金集中管理的关键，资金结算中心的组建步骤也是企业集团资金集中方案的实施过程，资金结算中心的组建一般需经过以下步骤：（1）成立资金结算中心筹备小组。由集团公司总会计师或主管财务工作的副总负责，抽调财务、金融、银行结算、计算机、法律等方面的专业人员组成筹备小组，开展具体的筹建工作。（2）做好调查摸底工作。调查了解集团公司的组织结构、性质、数量、规模等情况，分析集团及各成员企业资金状况，掌握企业在银行的开户账号、存贷款余额和资信情况以及结算量等。由于资金结算中心的成立，要求将原来各企业大量的银行账户取消，这对某些银行的分支机构来说，会减少结算量和存款余额，会影响到银行分支机构的利益，要求企业集团以灵活务实的方法与总行或企业所在地各专业分行协商，然后再由总行或各地专业分行协调其下属分支机构的工作，支持成立资金结算中心。如果某些银行一时持不同意见，资金结算中心可以逐步减少在该行的结算量，随着我国商业银行系统的完善和企业集团资金集中面的扩大，银行协作已不再是设立资金结算中心的障碍了。（3）参观、考察、学习。组织筹备小组成员到已经设立资金结算中心的企业集团进行参观、考察，学习了解兄弟单位资金集中运作的情况，特别是他们在这方面的经验和教训，为本集团下一步设立资金中心提供借鉴，也可以从这些单位获得一些制度方面的文件以及他们与银行、软件商间的信息，在资金集中管理过程中少走弯路。（4）选择合适的资金管理软件。要想成功实施集团的资金集中管理，必须充分利用现代计算机技术，包括软、硬件技术。在这阶段主要是选择资金集中管理软件，它与财务软件和银行软件都不同，在选择和评估软件时，可以从以下几个方面考虑：是否经过政府部门鉴定；所拥有的用户数量、性质及其使用情况；是某个集团的专用软件还是商品化软件；是否符合本集团的情况，是否能够满足本集团的一些特殊要求；能否提供可靠的事前、事后服务；能否提供资金集中业务方面的支持、银行接口支持等；软件所采用的技术是否为目前较先进的，是否还在继续研发，研发人员的数量和技术组成等。选择一套好的资金管理软件，可以为进入资金结算中心的成员提供先进、良好的服务，可以提高结算中心本身的工作效率、减少人王成本。之所以要将选择资金集中管理软件放在实施步骤的前面，是因为这些软件供应商积累了企业集团实施资金集中管理的经验和教训，以及大量的资金集中管理方面的制度和规范，可以很好地指导企业如何成功实施资金的集中管理。 （5）确定加入资金结算中心的企业和银行。为顺利稳妥地实施企业集团的资金集中，首先选择资金运作较好的企业加入，然后扩大到所有全资、控股企业，最后发展到参股及协作企业。从对各银行的考察结果中，根据银行的实力、以往的合作关系以及对资金结算中心的支持程度等确定最后的协作银行，建议企业集团可以考虑两家以上的协作银行，但也不宜太多。 （6）制定有关规章制度。根据前期的考察了解，结合本集团的实际，写出成立资金结算中心的可行性报告，提交集团公司讨论。在集团确定设立资金结算中心后，制定资金集中管理办法、结算制度、贷款细则等规章制度；对具体的结算办法、账户管理、资金预算、资金支付审批、贷款程序等作出明确的规定。在这一阶段，可以不断地与软件供应商联系，在他们的协助下完成规章制度的建设，大多数软件供应商都提供事前的咨询和服务业务。 （7）与银行签订合作协议及开设银行账户。在资金结算中心正式运作前，需要在银行开设资金集中账户以及要求各加入企业在各地指定银行开设收款户和付款户。这一阶段需要与银行签订银企合作协议，内容包括存贷款利率、综合授信、手续费标准、自动汇划、实时结算与查询等。在很多方面还要求成员企业、企业集团、银行三家签订合作协议。（8）确定办公场所，印刷各种单据，购置计算机系统。由于资金结算中心数据的安全性和保密性，需要有专门的主机房和数据存储场所，有的资金结算中心还需要柜台对外办公。资金结算中用到的“付款通知单” 、 “借款单据” 、“贴现凭证”等单据需在开业前就印制好，并注明填写要求。根据前期对软件供应商的考察以及该系统对硬件的要求，委托集团内的信息中心购买计算机硬件，并建设好网络，安装软件和接口，进行调试和试运行。（9）确定资金结算中心组织机构及人员培训。根据集团的具体情况，确定资金结算中心的组织管理机构及职责，并挑选合适的管理人员。一般来讲，资金结算中心主任由集团总会计师或主管财务的领导兼任，并配以副主任主持日常工作，其他还有银行结算、会计、审核、电算化等专业人员。人员确定后需要对他们进行业务和计算机培训，培训内容包括资金结算基础知识、计算机基础知识、资金结算软件的操作等，达到上岗要求。 （10）引进或落实铺底资金，为资金结算中心的启动做好充分的资金准备。资金结算中心要成功运作，就必须有一定的启动资金，这部分资金可以由集团总部先行垫付，也可以是企业集团中首批加入的成员企业的沉淀资金。（11）为首批加入资金结算中心的企业开立新韵结算账户。为进入资金结算中心的企业在其所在地银行和资金结算中心开设银行账户和内部结算账户。 （12）协助成员企业取消其在银行所开设的其他账户，并将其余额转到资金结算中心指定的账户。 总之，企业集团通过建立结算中心，可以实现资金的统一集中管理，从而通过改善资金的运行机制，调整原有资金的分布方式，盘活存量资金，实现提高资金使用效率的目的。通过结算中心，企业集团不仅可以实现资金的实时管理和控制，对资金实行有效的集中管理和控制，能够适当监控下属公司的资金运营，合理调配企业集团的资金，最大限度地提高资金使用效率，而且可以增强在银行的融资能力，降低资金成本，从而有利于企业集团的发展，推动集团整体目标的实现。第三节 财务公司在中国经济市场化改革的进程中，一些大型的企业集团纷纷涌现，为了解决集团内部资金运行效率等问题，结算中心这种模式开始在一些企业集团实施。但是结算中心本身并非金融机构，在融资功能上受到一定程度的限制，充其量只是一种以企业集团财务部为主体的内部资金集中管理的方式，还无法承担企业集团金融服务体系的职能。在这种情况下，一些大型企业集团开始考虑将结算中心从集团总部中分离出来，组建拥有多种金融手段、独立核算、具有法人资格的企业集团财务公司。早在 1987 年，经中国人民银行总行批准，中国第一家财务公司-东风汽车工业财务公司成立，此后，经中国人民银行批准又成立了多家财务公司。我们根据中国财务公司协会（China National Association of Finance Companies，缩写为 CNAFC，简称中财协会）网站（http：/www.cnafc.org）发布的资料显示，2007 年该协会会员单位有 81 家，如中国电力财务有限责任公司、中国石化财务有限责任公司等。一、财务公司及其基本特征应当说，企业集团财务公司是随着我国经济体制及金融体制改革而出现的具有中国特色的为企业集团发展配套的非银行金融机构，实质上是大型企业集团附属的金融公司。大多数情况下，我国的财务公司是在企业集团发展到一定水平后由企业集团申请，主要由集团成员投资入股镬圣由中国银行业监督管理委员会批准设立的，为本集团成员企业提供企业发展配套金融服务的金融机构，其名称规范为（集团）财务有限公司。为了与我国重点大型企业集团改革相配套，我国政府不仅支持企业集团设立财务公司，而且还积极为财务公司的发展创造良好的政策环境。1996 年中国人民银行颁发企业集团财务公司管理暂行办法 ，2004 年 7 月 27 日中国银行业监督管理委员会令 2004 年第 5 号发布企业集团财务公司管理办法 ，2006年 12 月 28 日中国银行业监督管理委员会令 2006 年第 8 号发布中国银行业监督管理委员会关于修改（企业集团财务公司管理办法）的决定 ，明确规定，财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位（以下简称成员单位）提供财务管理服务的非银行金融机构。这个定义，对于企业集团财务公司的基本性质和功能给予了明确定位，对企业集团加强资金管理、提高资金使用效率、依法合规经营提出了要求，为财务公司持续稳定发展定下了基调。 从隶属关系来看，我国的财务公司行政上隶属于大型企业集团公司，是企业集团的成员，受本集团公司的直接领导，业务上受中国人民银行和中国银行业监督管理委员会管理、协调、监督和稽核，是独立核算、自负盈亏、自主经营。照章纳税的企业法人。财务公司与我国银行、证券、信托、保险等金融机构比较，其主要特征表现为：在服务范围上，前者局限于某一企业集团内部，而后者是面向社会的；前者业务种类更为综合但服务范围不如后者广泛，前者的产业服务专业性突出，后者的金融专业性强。二、财务公司的组建条件与业务范围 1.企业集团申请组建财务公司的必备条件实现从资金结算中心到财务公司的转换，不是所有集团都有资格，必须在符合以下条件的前提下经过中国银行业监督管理委员会审批之后，才能成立。企业集团财务公司管理办法规定，申请设立财务公司的企业集团应当具备下列条件：符合国家的产业政策；申请前 1 年，母公司的注册资本金不低于 8 亿元人民币；申请前 1 年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50 亿元人民币，净资产率不低于 30%；申请前连续 2 年，按规定并表核算的成员单位营业收入总额每年不低于 40 亿元人民币，税前利润总额每年不低于 2亿元人民币；现金流量稳定并具有较大规模；母公司成立 2 年以上并且具有企业集团内部财务管理和资金管理经验；母公司具有健全的公司法人治理结构，未发生违法违规行为，近 3 年无不良诚信纪录；母公司拥有核心主业；母公司无不当关联交易。企业集团把一种完全市场化的企业与企业或企业与银行的关系引入到了企业集团的资金管理中，不仅使得集团各子公司具有完全独立的财权，而且还可以通过财务公司以各自独立的经济利益为基础实现对各子公司所进行的约束和现金控制。可见，企业集团财务公司的设置，使得集团最高决策机构对子公司的现金使用和取得由直接干预转变为间接控制，进一步强化了集团总部的管控职能。财务公司作为独立的法人，纳税是必须的，可能加重集团税收负担。同时，财务公司在运营的过程中还要接受来自中国人民银行和中国银行业监督管理委员会的监管，这将有可能导致企业集团资金运作方面的限制。2.财务公司业务范围财务公司可以经营下列部分或者全部业务：对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务；协助成员单位实现交易款项的收付；经批准的保险代理业务；对成员单位提供担保；办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；对成员单位办理票据承兑与贴现；办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计；吸收成员单位的存款；对成员单位办理贷款及融资租赁；从事同业拆借；中国银行业监督管理委员会批准的其他业务。可见，在业务范围上，财务公司已经大大超越了资金结算中心，发展成为一个兼具结算中心与融资中心、信贷中心、投资中心于一体的资金管理机构。已有多项证据表明，企业集团财务公司对我国大型企业集团内部成员资金往来的沟通、集团金融资源的有效管理、提升集团凝聚力和竞争力发挥着重要作用。如东风汽车工业财务公司利用金融手段服务于集团资金融通、管理和技术改造，从 19872000 年年底累计向企业发放贷款 6500 亿元，创利 150 亿元，累计上缴所得税 40 多亿元。总体来看，资金结算中心和财务公司等不同模式都有着各自的优缺点，对于企业集团来说，采用哪种资金集中管理的模式，不仅要符合国家有关政策法规，更是要结合企业集团发展的实际状况进行选择。只要能够有效改善企业集团资金管理分散、低效的状况，只要能够有效提升企业集团资金管理的效率和效益，只要有利于企业集团财务管理目标的实现，也就达到了集团资金集中管理的目的了