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中小微型企业财税”专题分类下专题名称A的专题简介企业并购管理流程流程名称企业并购管理流程流程编号主负责部门战略管理部总负责人编制人编制日期目标企业战略管理部总经理董事会股东大会企业并购管理流程说明流程目的规范企业并购管理,企业并购管理岗位设置13我国企业并购操作的一般流程企业并购在我国尚未形成一个完[ Tag ]
中小微型企业财税”专题分类下专题名称A的专题简介
企业并购动机的财务分析企业并购是兼并和收购的简称 ,泛指在市场机制作用下 ,主并公司为获得其他公司的经营决策控制权的经济行为。西方国家自 1 9 世纪末至今 ,已经历了五次大规模的并购浪潮。我国真正意义上的企业并购始于 80 年代 ,近期又将之列为搞活国有企业的重要形式之一。 企业并购是一种典型的产权交易行为 ,即以产权转让为内容 ,以获取资本控制权为目的的一种正常的市场行为 ,是一种产权
企业并购的财务分析 发展论坛2003 年第 6 期 一、并购的意义及动因企业并购是兼并与收购的简称。兼并是指两个或多个企业按某种条件组成一个新的企业的产权交易行为。而收购是指一个企业以某种条件取得另一个企业的大部分产权,从而居于控制地位的交易行为。在这里,所谓“以某种条件”通常表现为现金、证券或二者的结合。人们习惯将兼并与收购一起使用,简称并购。有效的并购活动对于克服企业资产存量效率低下,实
第 1 章 企业并购的基本原理1.1 并购的定义与基本概念1.11.、 、1 并购相关概念的界定 企业并购是兼并与收购的简称。兼并是指两个或多个企业按某种条件组成一个新的企业的产权交易行为。而收购是指一个企业以某种条件取得另一个企业的大部分产权,从而居于控制地位的交易行为。在这里,所谓“以某种条件”通常表现为现金、证券或两者的结合。在实际工作中,人们习惯将兼并与收购一起使用,简称并购
企业并购会计方法选择-购买法与权益结合法一直以来,关于企业并购会计的争论紧紧围绕权益结合法和购买法。权益结合法把企业并购看做并购双方企业所有者权益的结合;购买法认为并购就是并购企业购买目标企业的交易。不同的会计处理方法揭示了不同的企业业绩。第一节 并购浪潮中企业并购与并购会计的互动发展从会计学的角度来讲,企业并购会计是指企业在并购过程中根据统一的会计原则所进行的一系列的会计处理过程。企业并购会
企业并购风险企业并购风险是指企业在并购活动中不能达到预先设定目标的可能性,及因此对企业的正常经营与管理所带来的影响。结合我国国情及近几年来的并购实践,企业应当关注以下几项并购交易可能涉及的风险,如图 20-1 所示。风险 1 因并购交易违反国家法律法规而导致经济损失和信誉损失的风险风险 2 并购交易方案未经适当审核或是和程序不规范,可能造成重大差错、舞弊、欺诈而给企业带来损失的风险风险 3 对目
企业并购风险企业并购风险是指企业在并购活动中不能达到预先设定目标的可能性,以及因此对企业的正常经营与管理所带来的影响程度。结合我国国情及近几年来的并购实践,企业应当关注并购交易可能涉及的风险,如图 6-9 所示。图 6-9 企业并购业务中存在的风险示意图
并购管理关键点控制企业在建立和实施并购交易内部控制的过程中,为了规避和防范以上风险,应当强化对以下关键点的控制工作,如图 6-10 所示。图 6-10 并购管理关键点示意图
并购管理关键环节控制企业在实施并购交易内部控制过程中,为了规避和防范以上风险,应当加强对以下关键环节的控制,如图 20-2 所示。关键环节 1 并购机构设置和人员配置要科学合理,应明确并购工作人员的制作和权限范围关键环节 2 并购意向书、项目草案和审批程序应当明确、规范关键环节 3 并购工作人员应对并购目标进行规范、科学合理的审谨性调查关键环节 4 财务部应合理科学地分配合并成本,财务人员应遵守
并购管理控制岗位职责1.并购管理控制岗位职责企业需建立并购管理及执行的岗位责任制,明确相关部门及岗位的制作权限,确保办理并购交易的不相容岗位相互分离、制约和监督。其具体的制作与不相容职责如表 20-1所示。表 20-1 并购管理控制岗位职责一览表并购管理控制岗位 主要职责 不相容职责1.总经理审批并购规划审批并购管理规章制度审批并购意向书审批并购项目交易草案审批并购预算审批审谨性调
企业岗位设计管理流程流程名称 企业岗位设计管理流程 漉程编号主负责部门 人力资源部 总负责人编制人 编制日期相关部门 人力资源部 主管副总 总经理 董事会
企业岗位设计管理流程说明流程目的 根据组织结构,合理、科学、规范地完成岗位设置适用范围 本流程适用于企业岗位设计工作职责划分1.董事会负责提出战略构想,并负责组织结构模式、组织结构设计方案审批工作 2.总经理负责组织结构模式、组织结构设计方案审核,并提出建议 3.主管副总负责组织结构模式、组织结构设计方案审核,并提出建议 4.人力资源部负责部门职责划分、岗位设置等工作 5.相关部
企业并购管理岗位设置
企业并购管理流程流程名称 企业并购管理流程 流程编号主负责部门 战略管理部 总负责人编制人 编制日期目标企业 战略管理部 总经理 董事会 股东大会企业并购管理流程说明流程目的 规范企业并购管理,合理控制并购,确保并购目标的实现适用范围 本流程适用于企业并购管理工作 职责划分 1.企业股东大会、董事会负责并购计划、并购合同的审批2.企业总经理负责指导并购前期的准备工作,并监督并购
企业管理流程及其再造一、企业管理流程内涵企业管理流程是指企业为了加强管理控制和提高管理绩效而设定的各项管理活动的管理程序或工作步骤。企业管理流程在企业管理活动中不可或缺。科学严密、运行高效的管理流程对加强企业管理控制、提高企业管理绩效有着十分重要的作用。企业管理流程主要包括生产管理流程、采购管理流程、销售管理流程、投资管理流程、筹资管理流程、资产管理流程、负债管理流程、所有者权益管理流程、收入管
并购管理岗位职责1.并购项目经理岗位名称 并购项目经理 部门名称编号 直接上级内部 企业内各部门、各科室工作联系外部 与行业相关的企业、政府部门、各种调研与咨询机构工作目标 通过并购为企业的发展提供助力,减少并购成本,增加企业收益序号 工作职责 负责程度1 制定并购的规章制度并组织贯彻执行 全责2 根据企业的发展要求,制定企业的并购规划 全责3 负责与主管部门、各种调研与咨询机构保持良好的关系
1 / 3我国企业并购操作的一般流程企业并购在我国尚未形成一个完全规范的操作体系,就目前来看,一般性的操作流程如下。1.确定并购主体双方主体确定的方式有三种:(1)在没有建立产权交易市场的地方,具有并购意愿的企业,可以通过有关政府机关,或某些事业信息中心,寻找目标企业,也可以自己直接洽谈,寻找目标企业。(2)进入产权交易市场申请登记,然后由市场交易组织提供真实、准确、可供选择的有关交易对象的介
西方国家企业并购的操作程序西方国家企业的并购一般分为上市公司的并购和非上市公司的并购。这里我们分别进行介绍。3、1、1 并购之前的准备过程第一,确定战略目的。归根到底,公司收购兼并的战略目的正是股东财富最大化和公司股价最高化。第二,并购规划。制定并购规划是从审查公司的发展目标和公司的产品市场战略开始的。并购者要依据公司的长处、短处以及公司所处的社会、经济、政治和技术环境,判断公司进一步成长的方
中国远大集团房地产企业企业管理流程与规范手册 行政与人事 管理规范系统目 录公司组织机构、部门职能、职位设置与人员编制.公司岗位、职位说明书规则与规范.公司员工薪资福利与考勤假期管理制度.公司人事招聘、录用、解聘、辞职辞退管理制度.公司劳动合同制管理实施办法.公司人力资源储备、培训管理制度
企业文化评估管理流程部门步骤 总裁 人力资源部 企业文化评估工作组 相关职能部门
企业并购的财务支付与融资对许多公司而言,成长性是其生存和发展的基本条件。不能成长,公司就很难具有发展动力和生存前景,很难吸引一流的经理和员工,也很难维持在竞争中的相对地位。公司的成长性可来自内部和外部两条扩充渠道。内部途径的成长是指公司通过保留盈余进行再投资(reinvestment) ,或者通过外部融资来增加新的资产或产品和技术。外部途径的成长则是指公司通过并购交易所进行的扩张。企业并购是企业